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摘 要：本文以介绍德隆企业为起点，分别从企业愿景、使命、运作模式进行介绍，再对德隆企业整个的兴衰过程从战略管理的角度进行了探讨，并重点分析了该企业战略方面的失误及其原因，最后结合德隆企业介绍了企业战略管理的挑战及意义。
关键词：德隆；企业；战略管理；挑战及意义
DOI：10.19354/j.cnki.42-1616/f.2016.17.34
一、德隆企业介绍
德隆企业是一家致力于整合中国传统产业的集团公司，它是一家基于资本市场与产业投资相结合的国际战略投资公司。整合中国的传统产业是该企业的使命，创造新的价值，其公司的愿景是成为战略投资行业的领导者、3-5年内成为全球500强企业之一、建立一个世界级的“企业精英俱乐部”。该企业于1986年成立，2000年在上海注册，此时的德隆在国内已享有相当高的知名度，但到2004年时德隆被华融资产托管。德隆企业的运作方式是通过收购母公司的多数股权或直接成为上市公司主要股东的股份受让人，从而直接或间接取得上市公司的控制权，然后把一些所谓的优质资产注入到挂牌公司中，通过拉高股价的方式来获得资金，并充分利用挂牌公司进行大规模的行业整合；这就极易受到金融市场波动的影响。它的融资方式可归纳为：一个是资产抵押-银行贷款-投资-再抵押-再投资的循环融资模式；另一个是通过公司的子公司或公司的资产之间的担保-融资-投资-再融资-再投资链模型；在这种连环模式一旦其中的一环破裂将是对德隆现金流致命的打击。
二、德隆的战略危机
（一）盲目扩张、多元化。德隆一心希望成为世界 500强而不注重企业自身的发展建设，是以战略目标来替代系统的战略思考。德隆急于做大的战略目标使得集团内部的协同合作效应受到了巨大的破坏，因此就出现了战略塌陷的死局。其采用多元化的战略，使得该企业短短数年间跃入多家不同的行业。但在盲目多样化这一战略目标的驱动下，使得该集团只注重不断加快在不同行业的扩张、投资，而不重视企业自身核心竞争力的培养，从而使得企业的发展步伐放缓直至停滞。而聚焦永远是企业存在的最重要战略，华为公司一直专注于电子行业，正是在这种专注下使得它成功成为世界500强。
（二）管理的控制乏力。在集团管理方面，德隆虽拥有许多专业的管理人员，但却缺乏相应的管理机制且管理缺乏控制力度。随着德隆的产业链扩大，集团内部出现了越来越多的违法违规现行，这是由于管理层的信用与能力间不匹配所造成的。在这也使德隆集团在实施企业战略时操作层面存在着重大的问题。
（三）资金链在资本运作的速度和能力之间出现了断裂。在战略的操作層面上，企业战略的实施必须得有充足的资金保障，资本的运营需要资金。由于德隆集团在盲目扩张、盲目多元化时只是一味的求快求大，仅通过银行借贷，或是拉高股价的方式来筹集资金。一旦宏观经济环境波动企业必将出现资金链断裂。
三、企业战略管理的挑战及意义
（一）企业战略管理的挑战。企业在实施战略管理制定战略必须符合企业实际情况，要有战略预见性，战略防败，忧患意识以及优秀的管理控制能力。企业战略管理系统的主要功能是战略预测、防御功能同时要有良好的管理控制、建立相应的管理控制机制。战略预测是对未来形势和环境变化的预测，它对企业的战略规划、战略部署至关重要。战略管理的防御功能不同于危机应对策略，企业在制定战略，进行战略部署时要有预见性，考虑企业自身的状况，所处行业的状况，同时还考虑企业外部的宏观经济环境，使企业适应环境的变化，与时俱进。德隆集团扩张快，涉及领域广，但其忽略了建立与集团规模相当的现代管理控制机制，虽有大量优秀的专业管理人员，但无相应配套管理套机制的约束就使得整个集团的管理出现混乱，以至于到后来违法违纪的情况越来越严重。这也使得企业战略在实施时出现了问题，所以良好的管理控制对企业也是非常重要的。
（二）企业战略管理的意义。通过对德隆企业战略分析的探讨，德隆虽然重视战略，但并不代表其战略就是正确的，不能因为德隆的失败而否定战略管理的意义。企业战略管理存在着以下方面的意义：战略管理可以促进企业提高效益；战略管理可以促进企业主动应对威胁与挑战；战略管理有利于资源的合理配置、规避企业的短期获利行为。通过德隆集团的例子我们可以得出企业在制定战略时要符合企业自身发展情况且要实际可行，要处理好实业发展战略和资本运作的关系；处理好做大与做强的关系；处理好资本运作与资金需求的关系；做好品牌战略与企业文化战略。
参考文献：
[1] 黄蔚， 蔡珞珈. “德隆系”失败原因研究综述[J]. 技术经济与管理研究， 2008，（5）：37-39.
关键词：德隆；企业；战略管理；挑战及意义
DOI：10.19354/j.cnki.42-1616/f.2016.17.34
一、德隆企业介绍
德隆企业是一家致力于整合中国传统产业的集团公司，它是一家基于资本市场与产业投资相结合的国际战略投资公司。整合中国的传统产业是该企业的使命，创造新的价值，其公司的愿景是成为战略投资行业的领导者、3-5年内成为全球500强企业之一、建立一个世界级的“企业精英俱乐部”。该企业于1986年成立，2000年在上海注册，此时的德隆在国内已享有相当高的知名度，但到2004年时德隆被华融资产托管。德隆企业的运作方式是通过收购母公司的多数股权或直接成为上市公司主要股东的股份受让人，从而直接或间接取得上市公司的控制权，然后把一些所谓的优质资产注入到挂牌公司中，通过拉高股价的方式来获得资金，并充分利用挂牌公司进行大规模的行业整合；这就极易受到金融市场波动的影响。它的融资方式可归纳为：一个是资产抵押-银行贷款-投资-再抵押-再投资的循环融资模式；另一个是通过公司的子公司或公司的资产之间的担保-融资-投资-再融资-再投资链模型；在这种连环模式一旦其中的一环破裂将是对德隆现金流致命的打击。
二、德隆的战略危机
（一）盲目扩张、多元化。德隆一心希望成为世界 500强而不注重企业自身的发展建设，是以战略目标来替代系统的战略思考。德隆急于做大的战略目标使得集团内部的协同合作效应受到了巨大的破坏，因此就出现了战略塌陷的死局。其采用多元化的战略，使得该企业短短数年间跃入多家不同的行业。但在盲目多样化这一战略目标的驱动下，使得该集团只注重不断加快在不同行业的扩张、投资，而不重视企业自身核心竞争力的培养，从而使得企业的发展步伐放缓直至停滞。而聚焦永远是企业存在的最重要战略，华为公司一直专注于电子行业，正是在这种专注下使得它成功成为世界500强。
（二）管理的控制乏力。在集团管理方面，德隆虽拥有许多专业的管理人员，但却缺乏相应的管理机制且管理缺乏控制力度。随着德隆的产业链扩大，集团内部出现了越来越多的违法违规现行，这是由于管理层的信用与能力间不匹配所造成的。在这也使德隆集团在实施企业战略时操作层面存在着重大的问题。
（三）资金链在资本运作的速度和能力之间出现了断裂。在战略的操作層面上，企业战略的实施必须得有充足的资金保障，资本的运营需要资金。由于德隆集团在盲目扩张、盲目多元化时只是一味的求快求大，仅通过银行借贷，或是拉高股价的方式来筹集资金。一旦宏观经济环境波动企业必将出现资金链断裂。
三、企业战略管理的挑战及意义
（一）企业战略管理的挑战。企业在实施战略管理制定战略必须符合企业实际情况，要有战略预见性，战略防败，忧患意识以及优秀的管理控制能力。企业战略管理系统的主要功能是战略预测、防御功能同时要有良好的管理控制、建立相应的管理控制机制。战略预测是对未来形势和环境变化的预测，它对企业的战略规划、战略部署至关重要。战略管理的防御功能不同于危机应对策略，企业在制定战略，进行战略部署时要有预见性，考虑企业自身的状况，所处行业的状况，同时还考虑企业外部的宏观经济环境，使企业适应环境的变化，与时俱进。德隆集团扩张快，涉及领域广，但其忽略了建立与集团规模相当的现代管理控制机制，虽有大量优秀的专业管理人员，但无相应配套管理套机制的约束就使得整个集团的管理出现混乱，以至于到后来违法违纪的情况越来越严重。这也使得企业战略在实施时出现了问题，所以良好的管理控制对企业也是非常重要的。
（二）企业战略管理的意义。通过对德隆企业战略分析的探讨，德隆虽然重视战略，但并不代表其战略就是正确的，不能因为德隆的失败而否定战略管理的意义。企业战略管理存在着以下方面的意义：战略管理可以促进企业提高效益；战略管理可以促进企业主动应对威胁与挑战；战略管理有利于资源的合理配置、规避企业的短期获利行为。通过德隆集团的例子我们可以得出企业在制定战略时要符合企业自身发展情况且要实际可行，要处理好实业发展战略和资本运作的关系；处理好做大与做强的关系；处理好资本运作与资金需求的关系；做好品牌战略与企业文化战略。
参考文献：
[1] 黄蔚， 蔡珞珈. “德隆系”失败原因研究综述[J]. 技术经济与管理研究， 2008，（5）：37-39.