1996年，老山德士与汽巴-嘉基合并组成诺华公司，使得巴塞尔药业三巨头缩编为二（另一席为罗氏）。所以当山德士这一名字复用为诺华仿制药业务时，很多人搞不清这到底是向其前驱致敬，亦或是对其赤裸的羞辱。不过经过几年挑战，山德士最大的子公司—山德士美国已将这一“误会”澄清：山德士美国公司总裁及北美商业运作部负责人唐·德高勒认为，他所领导的山德士仿制药业务已回归其前身的价值观：贴近患者用药需求与可及性，并不断创新。
　　德高勒的意思，无非是改革创新挽救了山德士。“我们不仅顺利过渡，更将山德士带到了它在美国应有的位置。”
　　临危受命
　　2010年3月，德高勒履新之时，山德士美国公司市场份额正持续连年下跌。“2007～2009年，公司年均复合增长率为负值。山德士在140多个国家有分公司，而美国是全球最大的市场，但我们没有充分利用好各项资源。虽然我们复杂而差异化的产品组合在行业中领先，但要打好产品根基，重获市场份额，我们有一条很长的路要走。”德高勒说。
　　山德士在美国惟一的生物仿制药品Omnitrope2009年仅占得5%的市场份额。“当我们在市场包括价格、竞争对手这些方面着力之时，有许多关键要素没有顾及到。例如对于‘复杂产品’，我们没有给予足够的关注。”
　　“复杂产品”在仿制药行业中是指不易开发、制造或是商业化的产品。经济和技术正驱使曾经的巨头仿制药企走向“复杂产品”的阵营。业内许多公司都在组合新配方、新的配送系统及支持服务，以期使仿制药品复杂化，为持续发展提供内在潜力。
　　至少这个论调是正确的。“复杂产品”代表复杂的问题—从概念上、研发上、产品本身来讲，都对公司的管理、运行和资源提出了更高的要求。“我不是吹牛，”德高勒说，“许多公司都在谈论‘复杂产品’，但山德士同竞争对手的区别在于：我们说到做到。”山德士的复杂产品的确为其总销售贡献了超过40%的利润。
　　两年之后，山德士目前的市场领军地位和之前的业绩相比正发生着戏剧性的变化。正如德高勒所说的，“全山德士团队都为我们今天的成绩而骄傲”。
　　最简单也是最有意义的衡量方式就是销售增长。2010年，顺应变革的脚步，山德士美国公司销量增长42%；2011年，虽然基数猛增，销售增长率仍达到惊人的25%—这使山德士成为美国仿制药市场增长最快的企业。
　　山德士是如何走上复兴之路的？
　　复兴之路
　　“我所做的第一件事是‘倾听’—包括员工和客户。”德高勒说，“我先是问他们喜欢或者想要保留公司的哪些东西；其次，如果公司要进行大的变更，你希望公司成为什么样子；最后，你觉得我们和竞争对手相比，差异在哪里。”
　　从员工处反馈回来的信息是，山德士是一个好公司，有高品质产品和员工，但对自身内部的关注太多。其中极为重要的，是公司各部门功能太僵化了，始终故我，拒绝与其他部门合作。此外，除了销售部和市场部外，德高勒发现公司其他部门缺少对市场和顾客的关注。“在一线考察时，我发现有些员工甚至不知道哪些是我们的顾客，这令我非常吃惊。”
　　德高勒不可能让所有员工都出去与顾客们一一见面。他的解决方案是将重要客户请到公司来，这样相关负责人就能听到直白而残忍的事实：“我们并没有满足他们的需求，他们对公司的评价相当不乐观。”在这个过程中，山德士认识到需要针对关键客户扩张产品组合，而公司战略则要着眼于在极速扩张发展的美国市场取得领导地位。
　　巨大的内部变化正在到来。例如，从整个公司文化准则上，弱化内部运营功能（如生产、商务），转而以外部顾客的需求来引领整个公司的航向。
　　“我想建立的是一个迅速简洁地以客户需求为导向的公司，”德高勒说，“但在这之前，首先要做的是在内部树立有领导力和决策力的管理者作为榜样。”有位员工曾将这一现象如此同德高勒描述：“比起同竞争对手竞争，我们花在‘内耗’上的时间更多。”
　　德高勒的想法是，要扭转商业局面，必须理解并优化客户需求，而这就首先需要在内部各环节、各部门融会贯通，上下一致地做到这一点。
　　为实施这一“市场及客户为导向”的企业新战略，德高勒将公司目标定义为：“争做北美最令人尊敬的仿制药企业。”产品质量、公司增长和表现、复杂产品线的发展、产能以及员工文化和潜能是衡量公司发展的五个指标。“其中最核心的最后一项，”德高勒说，“即整合我们的目标、服务顾客，到最终也就是服务患者。”公司通过与真正的患者如老年人、固定收入以及失业人群谈话来了解他们的需求，将为他们提供易于购买、可负担的高质量药物作为一项高贵的使命来完成。
　　“易于购买、可负担、高质量”这些关键词就回归到美国仿制药业最初的存在意义上来了：品牌专利药独享性的限期与非专利药物的多来源性的盛大“政治联姻”。那个时代，第一批仿制药企的存在似乎是夹杂在一种利益驱动与理想民粹主义双重价值观中。也许正是基于此，整个行业形成了一种低利润、不鼓励创新的文化。德高勒认为，要保证山德士成功地扭转这一局面，必须在员工的态度上甚至是人事上进行彻底改变。
　　“我明确宣布，中庸之道不可取，我们相信用事实说话、用成绩说话。”德高勒说。有些人也许会觉得，这一条并不适用于每一个人，但事实证明这一改革首先在执行层产生了多样化、有经验的领导团队。“今天，我们拥有一个非常多样化的领导团队，他们来自品牌药企或是其他仿制药企，业务涉及欧洲、印度及拉美。”


　　更高的文化标准拉动了提升产品质量的动力。从2008年到2010年，在FDA频出警告信，监管机构和顾客对产品质量提出更高要求的情况下，合规及高质是山德士首要目标，德高勒说：“作为诺华公司的一员，产品质量在整个企业高要求的背景下是优势之一，而我们也在不停地自我追问和否定，以期提高技术、系统和人员素质。我们的目标是以质取胜，以高于规定的标准来要求自身。” 　　产品线全力扩张
　　扩大产品组合是山德士战略调整的另一关键所在。目前，山德士在美国有几百种产品，而且还在增长。如之前提到的，其产品线中复杂产品占比甚高，尤其是生物仿制药、注射剂、眼科用药、呼吸及皮肤科产品。
　　目前，生物仿制药代表着山德士未来潜力和真正的增长。其人体生长荷尔蒙产品Omnitrope已由2009年5%的市场份额增长到如今的18%，排名也从第七变为第二。“我们提升了对患者的支持服务，对设备进行了改进，我们取得到处方访问权，增强了在这一领域的专业口碑。”在全球范围内，山德士亦是生物仿制药的领导者，并正倾力发展其产品线。
　　注射剂通常以其难生产、对存储和配送的要求高而闻名，但其在治疗上的重要地位和广泛运用让像山德士这样的企业无法对其说“NO”。这方面不领先，就失去同他人竞争的底气。山德士利用收购和有机增长来扩大注射产品线及其供应链，再加上其他指标，如今已成为美国市场领军者。一种2010年7月上市的复合注射剂依诺肝素，已成为山德士2011年冲击10亿美元销售额的拳头产品。而早前对依比威的收购则让山德士针剂产品目录中又增长了数项。
　　眼科产品则进一步明确了山德士在美国和全球市场一连串的“第一”地位。诺华公司收购全球眼部护理公司爱尔康之后，2011年山德士顺势整合其在美国的仿制药业务Falcon，从而一举占据眼科仿制药的领导地位。
　　呼吸类用药的增长则是另一个长期机会。2010年，诺华公司收购了Oriel Therapeutics，为山德士在这方面铺设了很好的渠道。
　　皮肤科用药也是山德士的一大飞跃。其于2012年7月收购了Fougera，这桩交易的意义在于创造了山德士在美国和全球第一大皮肤科用药业务，同时引进了Fougera附属的小型皮肤用药品牌PharmaDerm，进一步丰富了产品线。
　　平衡与互补
　　山德士在美国的转机显然是成功的。具有讽刺意味的是，身为全球仿制药的领导企业，山德士的另一个身份则是全球最大的创新药企诺华公司的一份子。专家们曾猜测，在这样的背景下，山德士的变身会是相当痛苦的。德高勒则不这样认为，他表示，他们所面临的挑战其实是来自于业务最基本的问题：商业表现欠佳、对客户关注不够。
　　德高勒说，作为诺华公司的一员，益处远比阻碍多，而且与母公司也是互补互益的。“如今我们在仿制药业务上有深层次的经验，能平衡整个诺华家庭的产品线。这就是一个良性循环：我们给予患者和购买医药服务的人一个更广泛全面的选择，同时，我们也在增加性价比高的仿制药。目前来看，品牌药和仿制药业务相得益彰。”
　　对于山德士来说，德高勒认为最大的竞争并不是Big Pharma中的公司，而是同类型的其他仿制药企业。“在美国，排名前四位的仿制药企业占据了50%的处方量。”
　　不过他相信公司在两个领域都是最好的。“作为诺华公司的一部分，其好处不仅在于拥有更多的资源；事实上，我们能观察品牌药业务、仿制药业务和其他专业服务。作为全球性药企，我们有能力平衡公司内部各项业务，在诊断、生产、监管、商务等各环节，我们都能招到顶尖的人才。”