戈尔公司是全球领先的开发材料技术的跨国公司，至今在全球拥有7000多名员工。它不是最知名的企业，但在50年时间里有40余年连续赢利，多年两位数增长，连续多年被多家国际财经媒体评为员工满意度最高的企业，其乌托邦式的组织形态和管理理念，虽沐浴半世纪的风霜，却仍展现出鲜活的生命力。
　　
　　零官僚主义的组织桃源
　　
　　1958年，在杜邦公司干了17年的工程师成尔伯特·戈尔离职后成立了戈尔公司。长期经历激发了他建立一家零官僚主义公司的梦想。
　　威尔伯特·戈尔采取了被称为“扁平格子”的组织结构。虽然也有CEO和总裁，但并不存在以权力为基础的层级关系，“员工”们以小团队的形式地位平等地分布在公司中。戈尔公司的“员工”就被称为“合伙人”，它虽也体现与企业的雇佣关系，但更强调与企业的共存共生。
　　戈尔公司一直努力控制各个“格子”的人数。如果某个单位超过150～200人，他们就会被拆分，因为在威尔伯特·戈尔看来，一旦人员数量过多，交流和沟通必定会受到阻碍。
　　在组织形式方面，戈尔公司的“扁平格子”尤如“变形虫”，如果有谁认为存在某个商业机会，他就可以说服其他人成立一个团队。正因如此，团体中的个人不会产生受到指挥和控制的感觉，也有利于培养个人的自我驱动。
　　 　“返祖归宗”的领导产生方式
　　　在戈尔公司，所有新员工都会被指派一名“师傅”。这些“师傅”的任务是向他所带的人提供建议和引导，并使他们的贡献在公司中得到认可和回报。
　　黛安·戴维森刚到戈尔公司时，公司为她指派了一名“师傅”，让她最不适应的一点是，没有人告诉她谁是她的领导，她能领导哪些人，她该干些什么。黛安·戴维森只好不断问“师傅”：“我的头儿是谁?”她得到的回答是：“不要再说‘头儿’这个词了。”一开始，她还以为这只是委婉的说法，最后，她总算明白了，这里所有人都是“头儿”，而所有人又都不是“头儿”。
　　黛安·戴维森的经历容易让人误以为戈尔公司是无政府主义企业，其实不然。像其他企业一样，戈尔公司也有总裁和CEO，每个部门都有各自的“领导”。所不同的是，戈尔公司没有明确的头衔和职位。一名员工曾对创始人威尔伯特·戈尔说，她要参加外界的一个活动，活动主持人告诉她要有一个职位头衔。于是，威尔伯特·戈尔建议她自称“最高指挥官”。这位员工非常喜欢这个称号，于是真的在名片上把它印上去了。
　　戈尔公司的领导不是靠由上及下的任命产生的，公司谁都有可能成为领导，既可能是同部门的人，也可能来自其他部门，既可能是资深的，也可能是资历浅的。只要能得到认可和追随，就能成为领导。当然，有时无法选出合适领导，任命就不可避免了。这往往会以牺牲效率为代价。不过，戈尔公司认为，这也是有益的。
　　
　　无为而无不为
　　
　　戈尔公司成立时确立的一大原则是“自由”。这样的机制无疑非常有利于创新。
　　戴夫·迈尔斯是戈尔公司一名普通工程师，他除了研究医疗产品之外，当时他还在研究如何让山地车的换挡更加平稳。为此，他先拿吉他线做试验，在吉他线上涂上一层塑料。迈尔斯本人不会弹吉他，于是他找来另一个吉他好手同事，两人进行了两年的试验，但没有成功。另一名同事听说了他们的项目，又加入进来。后来，他们又说服了六七个其他同事共同研究。经过3年时间，在研究成功之后，他们才找到公司支持将产品推向市场。
　　决定戈尔公司员工薪酬的不是上司，而是一个特殊的委员，其成员不仅包括高级领导，而且还包括“师傅”。在确定薪酬时，以匿名的方式按员工的贡献对他们进行排名。这种做法的目的在于让员工明白他们不是对总裁负责，而是对团队负责。此外，评估不完全看员工对公司利润的影响。比如，一名销售员工参与了培训课程，虽然其销售额可能会下降，但他的整体贡献却上升了，因此他得分仍可能会提高。
　　随着企业越来越大，戈尔在全球的扩张也对原有的组织形式产生了不小挑战。不管明天如何，戈尔公司几十年来对传统管理思想的反叛以及对新组织形式和管理的探索实践，都很值得其他众多企业深思。