【摘 要】
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21世纪以来,中国企业逐渐往大规模、大体量发展,所涉及的行业领域也越来越多元化,地域范围的覆盖面也越来越大。十九大以来,对于企业的要求不仅限于做大方面,还要求企业做强,即实现高质量发展,而在竞争激烈的当下,也唯有高质量发展才能将企业做大做强。企业要做大做强,在发展质量过关的基础上,科学、强有力的管控能力至关重要。然而,规模化的路上必然对管控的要求更高,毕竟管理的分子公司越多,管理难度越大,一旦整体
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21世纪以来,中国企业逐渐往大规模、大体量发展,所涉及的行业领域也越来越多元化,地域范围的覆盖面也越来越大。十九大以来,对于企业的要求不仅限于做大方面,还要求企业做强,即实现高质量发展,而在竞争激烈的当下,也唯有高质量发展才能将企业做大做强。企业要做大做强,在发展质量过关的基础上,科学、强有力的管控能力至关重要。然而,规模化的路上必然对管控的要求更高,毕竟管理的分子公司越多,管理难度越大,一旦整体管控出现问题,不但不利于企业规模化,反而可能有损企业长远利益。LK信息工程公司(以下简称LK公司)正是这样一家国有企业,旨在做大做强,却在公司扩张过程中出现了对分公司管理控制滞后问题。本文以LK公司为研究对象,通过对相关文献整理、访谈、问卷等方法,对相关文献理论进行了梳理总结,对LK公司的分公司管控的现状进行分析,结合调查问卷与访谈进行研究设计,对LK公司对分公司管控体系存在的问题进行了深入的探讨分析,并给出相应管控优化策略。根据集团公司管控的相关理论及数据分析,结合LK公司的实际情况,得出以下结论:LK公司适用于相对集权的管控模式,即战略控制型管控模式,并根据战略控制型管控模式的特点,分别从集团管控的战略管控体系、组织结构体系、权责管理体系、业绩评价体系、人力资源管控体系、文化品牌管理体系六大体系给出管控建议,为LK公司对分公司的管控提供参考,并为像LK公司这样的业务体系单一、旨在做大做强的中小企业,提供完善集团公司分子公司管控体系的可行途径与手段,为中小型集团公司整体做大做强提供参考价值。
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