【摘 要】
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F公司作为国内通信领域知名央企，近年来其国际业务大放光彩，海外子公司纷纷成立，P国子公司就是当中佼佼者。但业务的急速增长，管理难度亦伴随提高。以P国子公司为首的海外子公司，纷纷向总部提出管理人员，尤其是HRBP(HumanResourceBusinessPartner，人力资源业务伙伴)赴一线支撑的需求。 F公司在国内总部实践HRBP多年，但无海外派遣经验，对海外HRBP如何进行选拔、培养、效能
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F公司作为国内通信领域知名央企，近年来其国际业务大放光彩，海外子公司纷纷成立，P国子公司就是当中佼佼者。但业务的急速增长，管理难度亦伴随提高。以P国子公司为首的海外子公司，纷纷向总部提出管理人员，尤其是HRBP(HumanResourceBusinessPartner，人力资源业务伙伴)赴一线支撑的需求。
F公司在国内总部实践HRBP多年，但无海外派遣经验，对海外HRBP如何进行选拔、培养、效能管理，从而由人力资源管理成功步入业务战略成功，是F公司及欲在海外发展业务的中国企业亟待解决的难题。
本文基于调查者自身工作经历，运用案例研究法和访谈法等方法，结合F公司国内HRBP管理模式和海外HRBP管理特点，尝试提出海外HRBP的管理模式应结合“三支柱”模型进行作业的观点；基于“三支柱”理论，本文尝试搭建“三支柱+”管理模式，并首次将该模式运用至海外公司的实践，通过深入分析全球薪酬核算中心在P国子公司成功试点案例，针对性的提出海外HRBP管理模式“三支柱+”指导下的人力资源职责和工作流程，并总结出最好的海外管理模式，要从企业本身出发，结合跨文化特点，有针对性的提出解决方案。希望借此探索结论，给海外HRBP管理模式的进一步学术研究和实践应用带来一定的参考价值。
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