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这是一次意外，至少当事人这样看。
2004年10月11日，对国美电器总裁黄光裕来说，这一天从晚上9点开始，不断有人打电话祝贺他成为2004年胡润百富榜首富，很快上海方面的记者帮他证实了这一消息。
“这算一种意外吧，我事先并不知道。” 35岁的黄光裕说这话时，心平气和。尽管黄没有明确告诉记者此时的心情，舒展的眉宇间还是能找到某种微笑的痕迹。
“这么多年来，我只研究过零售与地产，没有研究过排名。”黄用自己的幽默回答了对首富的评价。不过，黄对胡润对他身价的计算结果还是认可的：“105亿元，并没有多大出入。”
黄指着电脑屏幕对记者说：“国美电器今天的股价在5.95～6.00元之间，这都是透明的。我的钱大多数都是股票，还没有兑现。”
与2003年的18亿相比，2004年，黄的财富增加了87亿元，这几乎是一飞冲天的增长。而2003年国美的销售额不过177.9亿元，位列行业榜眼。财富巨增，其中很大的功劳要归于股市。
香港上市是国美一个新的起点，也是黄光裕的一个新的起点，我们的专访也从这里开始。
上市：本分还是做企业
《中外管理》：国美上市的最大收获在哪里？为什么选择在香港上市？
黄光裕：国美并不需要融资。但作为零售业企业来讲，需要为扩张搭建一个消费群体平台，所以第一目的是推荐给投资者。另外也为了让企业更加健康，改善股东结构，调整资本结构。国美需要更多股东的介入，需要管理的透明。
上市地点，国内国外也都考虑过。跨出一大步就到美国了，跨出半步就到香港。为了稳健一点，我们选了香港。为了抢时间，我们选择了借壳上市。
创业：贵在坚持住
《中外管理》：当初你为什么选择做家电连锁？
黄光裕：1985年，我16岁时离开了学校，正式走向社会了。你们都是学完了才出校门的，我是学不会了就出来了。1986年，在北京呆了一年，搞一些推销，主要是广东的一些货。1987年1月1号开始接手国美做家电。
家电市场当时还是卖方市场，有货不怕卖，是怕进货。我分析过食品，但当时的消费水平没有到那个程度；而服装、鞋，这一块，我自觉不太适合，我心太粗，布料、季节性等问题，比较头疼，干不了；而家电比较定型，我做起来比较合适。
从我来讲，为什么能坚持这个行业？我就是要求：做事情，要做就做精。没有什么神乎其神，主要是坚持。我想张瑞敏也不过如此。越做越有感觉，付出的努力也就越多。我认为，做事业，如果定位有偏差还可以及时调整，但如果放下了，也就彻底失败了。而坚持下去，即便失败也是值得的。人的一生，成功肯定比失败少很多，我们整天在犯错误。
竞争：拼的是服务
《中外管理》：商品、价格、服务、环境，是国美的四大核心竞争力；苏宁也提出了七个核心竞争力，包括：品牌、店面网络、供应链、团队、物流、服务，还有信息流。依你看，家电连锁企业之间，最终拼的是什么？
黄光裕：客户对企业的忠诚度！而如何才能获得客户的忠诚，我想四条太多了，就是两条：“薄利多销、服务至上”。
《中外管理》：国美的薄利多销，如何能让消费者感觉到？比如与苏宁比……
黄光裕：这是一个竞争的结果，对企业是一种策略。现在说起来很简单，但要达到一定连续性，就有难度。我们追求每一件产品挣1%就行了。有时候消费者并不介意十几元的差价，他要的更多是服务。所以国美的服务比别人要好，我们的目标是做到让人家追不上。
《中外管理》：目前国美做到了吗？
黄光裕：国美基本做到了：70%比人家好，20%人家追不上，10%没有别人好。国美也有遗憾。
《中外管理》：我们该如何理解家电连锁业的“服务”内涵？
黄光裕：服务表现在两个方面：精益求精和专业。在激烈的竞争中，只有精化才能生存。在服务中，我们会充分体现专业化的到位和产品的丰富。我也在想，客户到国美的购物环境中，可能追求的不是大商场的舒服，而应该要感受到我们专业店的特性：国美就是国美，就是不一样。这就是差异化。当然，我们的工作量是非常大的。比如：把产品功能写在介绍里，我提出要一年实现，但已经四年了，还没有做好。这件事情做起来不是那么容易，但这是专业化该做的事情。
《中外管理》：服务会成为竞争的最后一张王牌吗？
黄光裕：服务不会成为最后的牌，但没有它绝不行。现在全世界，可以说：渠道为王、服务为王、科技为王……都没有错，但没有一件事是孤立存在的。
渠道：取消中间商！
《中外管理》：你如何评价“渠道为王”以及国美与厂商的关系？
黄光裕：实际上我们的关系越来越好。大家都在发展。国美依赖它们的产品、价格，它们依赖我们的卖场、我们的销量。厂商之间是一种合作关系。
我们其实是越合作越好，只不过竞争越来越激烈，双方脾气都大了。因为不是高层对话了，都是基层在对接操作，难免产生不和谐的声音。当然，这里也有厂家渠道策略不对导致的不和谐。道理很简单，我们想改变厂家的销售模式。如果它们一定要我们通过代理商进货，肯定成本会高。如果总是中间商挣更多利润，到消费者那里价格肯定就高。
比如：格力就还有分销代理，于是价格就会高2个点，谁来负担？我为什么要推荐你的产品？我们就是要取消中间代理商这个环节！
有人认为是渠道控制发言权了，其实不是这个问题。问题是厂家不想改变它的代理体系，只想走一条路。
格局：跨国巨头不可怕
《中外管理》：2004年12月31日，是中国零售业承诺对外开放的最后期限，这对国内的家电连锁企业会产生什么影响？
黄光裕：会带来更丰富的产品。同时我认为：国际巨头进入中国的最佳时机，已经过去了。
当时沃尔玛进来，中国还没有连锁，加上国内崇洋媚外，所以沃尔玛一炮打响。现在，这个行业它们要进来，环境已经变了：消费者、市场、销售观念，都趋于理智了。
当然，对国外巨头的进入，我们还是非常重视。1998年我们就开始研究如何迎接竞争对手。几年下来，我看它们动作并不大。根据我每年的考察，与美国的百思拜、日本的小岛、山田等家电连锁企业相比，我们的总体水平略差一点，但我们有自己的优势：客户优势、模式优势。
《中外管理》：有人认为：跨国公司进来，很可能通过收购的方式……
黄光裕：我不排除它们通过资本运作进入的可能。但目前2～3年内，国外巨头不会有太大的动作。话说回来，它们投资永乐、苏宁或者国美，管理权怎么处置？两个企业的融合，可能更好，也可能更坏，风险更大。我认为要有成功的可能，就必须保留个性，否则多半会失败。
《中外管理》：依你看，中国家电连锁业竞争到最后，会是什么局面？
黄光裕：还不好说。现在不相上下。我想3～5年，电器市场会有翻天覆地的变化，只剩下3～4家。谁剩下？现在说还为时过早。业内并购可能在2～3年内，剩下就是大吃大。如果彼此竞争到两败俱伤了，并购也就没有意义了。
2004年10月11日，对国美电器总裁黄光裕来说，这一天从晚上9点开始，不断有人打电话祝贺他成为2004年胡润百富榜首富，很快上海方面的记者帮他证实了这一消息。
“这算一种意外吧，我事先并不知道。” 35岁的黄光裕说这话时，心平气和。尽管黄没有明确告诉记者此时的心情，舒展的眉宇间还是能找到某种微笑的痕迹。
“这么多年来，我只研究过零售与地产，没有研究过排名。”黄用自己的幽默回答了对首富的评价。不过，黄对胡润对他身价的计算结果还是认可的：“105亿元，并没有多大出入。”
黄指着电脑屏幕对记者说：“国美电器今天的股价在5.95～6.00元之间，这都是透明的。我的钱大多数都是股票，还没有兑现。”
与2003年的18亿相比，2004年，黄的财富增加了87亿元，这几乎是一飞冲天的增长。而2003年国美的销售额不过177.9亿元，位列行业榜眼。财富巨增，其中很大的功劳要归于股市。
香港上市是国美一个新的起点，也是黄光裕的一个新的起点，我们的专访也从这里开始。
上市：本分还是做企业
《中外管理》：国美上市的最大收获在哪里？为什么选择在香港上市？
黄光裕：国美并不需要融资。但作为零售业企业来讲，需要为扩张搭建一个消费群体平台，所以第一目的是推荐给投资者。另外也为了让企业更加健康，改善股东结构，调整资本结构。国美需要更多股东的介入，需要管理的透明。
上市地点，国内国外也都考虑过。跨出一大步就到美国了，跨出半步就到香港。为了稳健一点，我们选了香港。为了抢时间，我们选择了借壳上市。
创业：贵在坚持住
《中外管理》：当初你为什么选择做家电连锁？
黄光裕：1985年，我16岁时离开了学校，正式走向社会了。你们都是学完了才出校门的，我是学不会了就出来了。1986年，在北京呆了一年，搞一些推销，主要是广东的一些货。1987年1月1号开始接手国美做家电。
家电市场当时还是卖方市场，有货不怕卖，是怕进货。我分析过食品，但当时的消费水平没有到那个程度；而服装、鞋，这一块，我自觉不太适合，我心太粗，布料、季节性等问题，比较头疼，干不了；而家电比较定型，我做起来比较合适。
从我来讲，为什么能坚持这个行业？我就是要求：做事情，要做就做精。没有什么神乎其神，主要是坚持。我想张瑞敏也不过如此。越做越有感觉，付出的努力也就越多。我认为，做事业，如果定位有偏差还可以及时调整，但如果放下了，也就彻底失败了。而坚持下去，即便失败也是值得的。人的一生，成功肯定比失败少很多，我们整天在犯错误。
竞争：拼的是服务
《中外管理》：商品、价格、服务、环境，是国美的四大核心竞争力；苏宁也提出了七个核心竞争力，包括：品牌、店面网络、供应链、团队、物流、服务，还有信息流。依你看，家电连锁企业之间，最终拼的是什么？
黄光裕：客户对企业的忠诚度！而如何才能获得客户的忠诚，我想四条太多了，就是两条：“薄利多销、服务至上”。
《中外管理》：国美的薄利多销，如何能让消费者感觉到？比如与苏宁比……
黄光裕：这是一个竞争的结果，对企业是一种策略。现在说起来很简单，但要达到一定连续性，就有难度。我们追求每一件产品挣1%就行了。有时候消费者并不介意十几元的差价，他要的更多是服务。所以国美的服务比别人要好，我们的目标是做到让人家追不上。
《中外管理》：目前国美做到了吗？
黄光裕：国美基本做到了：70%比人家好，20%人家追不上，10%没有别人好。国美也有遗憾。
《中外管理》：我们该如何理解家电连锁业的“服务”内涵？
黄光裕：服务表现在两个方面：精益求精和专业。在激烈的竞争中，只有精化才能生存。在服务中，我们会充分体现专业化的到位和产品的丰富。我也在想，客户到国美的购物环境中，可能追求的不是大商场的舒服，而应该要感受到我们专业店的特性：国美就是国美，就是不一样。这就是差异化。当然，我们的工作量是非常大的。比如：把产品功能写在介绍里，我提出要一年实现，但已经四年了，还没有做好。这件事情做起来不是那么容易，但这是专业化该做的事情。
《中外管理》：服务会成为竞争的最后一张王牌吗？
黄光裕：服务不会成为最后的牌，但没有它绝不行。现在全世界，可以说：渠道为王、服务为王、科技为王……都没有错，但没有一件事是孤立存在的。
渠道：取消中间商！
《中外管理》：你如何评价“渠道为王”以及国美与厂商的关系？
黄光裕：实际上我们的关系越来越好。大家都在发展。国美依赖它们的产品、价格，它们依赖我们的卖场、我们的销量。厂商之间是一种合作关系。
我们其实是越合作越好，只不过竞争越来越激烈，双方脾气都大了。因为不是高层对话了，都是基层在对接操作，难免产生不和谐的声音。当然，这里也有厂家渠道策略不对导致的不和谐。道理很简单，我们想改变厂家的销售模式。如果它们一定要我们通过代理商进货，肯定成本会高。如果总是中间商挣更多利润，到消费者那里价格肯定就高。
比如：格力就还有分销代理，于是价格就会高2个点，谁来负担？我为什么要推荐你的产品？我们就是要取消中间代理商这个环节！
有人认为是渠道控制发言权了，其实不是这个问题。问题是厂家不想改变它的代理体系，只想走一条路。
格局：跨国巨头不可怕
《中外管理》：2004年12月31日，是中国零售业承诺对外开放的最后期限，这对国内的家电连锁企业会产生什么影响？
黄光裕：会带来更丰富的产品。同时我认为：国际巨头进入中国的最佳时机，已经过去了。
当时沃尔玛进来，中国还没有连锁，加上国内崇洋媚外，所以沃尔玛一炮打响。现在，这个行业它们要进来，环境已经变了：消费者、市场、销售观念，都趋于理智了。
当然，对国外巨头的进入，我们还是非常重视。1998年我们就开始研究如何迎接竞争对手。几年下来，我看它们动作并不大。根据我每年的考察，与美国的百思拜、日本的小岛、山田等家电连锁企业相比，我们的总体水平略差一点，但我们有自己的优势：客户优势、模式优势。
《中外管理》：有人认为：跨国公司进来，很可能通过收购的方式……
黄光裕：我不排除它们通过资本运作进入的可能。但目前2～3年内，国外巨头不会有太大的动作。话说回来，它们投资永乐、苏宁或者国美，管理权怎么处置？两个企业的融合，可能更好，也可能更坏，风险更大。我认为要有成功的可能，就必须保留个性，否则多半会失败。
《中外管理》：依你看，中国家电连锁业竞争到最后，会是什么局面？
黄光裕：还不好说。现在不相上下。我想3～5年，电器市场会有翻天覆地的变化，只剩下3～4家。谁剩下？现在说还为时过早。业内并购可能在2～3年内，剩下就是大吃大。如果彼此竞争到两败俱伤了，并购也就没有意义了。