这是一个曾经有定论的话题，但这又是一个仍有生命力的难题。如今，政策风险、产业风险、贸易风险使得一些专一的企业处境艰难；而同时，一些斥巨资多元化的企业，也在为撒出去的投资“颗粒无收”而收缩回归。面临成长瓶颈时，企业如何掌握多元化的“度”？
　　
　　主持人 → 刘洲伟《21世纪经济报道》主编
　　嘉 宾 → 王明夫 和君创业咨询集团董事长
　　 → 董扬 北汽控股总经理
　　 → 茅理翔 宁波方太厨具有限公司董事长
　　 → 王晶 新大陆集团董事长、《中外管理》杂志理事
　　
　　王明夫
　　很多人对专业化和多元化的理解，往往流于表面。在界定多元化的问题上，首先存在的是对这个产业相关性的判断。如果选择专业化战略模式，会时常面临周期和产业衰败的风险；如果选择多元化，可能存在竞争力不足的风险。我觉得从风险意义上来讲，选哪种模式的风险系数都是一样的。专业化企业的成功概率最高，相关多元化其次，非相关多元化成功概率是最低的。但我想请大家注意一个问题，就是地方企业搞多元化经营非常成功。这里有一个非常重要的因素，就是中国特有的市场区格因素。
　　
　　董 扬
　　越是竞争激烈，竞争比较充分的产业，专业化的要求就更强一些，或者是必须把专业化做好才能生存。因为越是竞争充分之后，做好做不好的差别就更大一些，你新进入之后就很难做到特别好。就我的领域，专业化很重要。我理解在一个产业专业化过程中间，周期变化并不增大风险，但是一个产业的衰落会增大风险。就我们汽车行业来讲，各个企业丧失发展机遇的比较少，而盲目投资的教训比较多。要注意越是经营好的时候越容易犯错误。所以多元化，看准了要做，会做了要做，不是看到别人做就去做。
　　
　　茅理翔
　　我们明确是走专业化之路。理由也很简单：第一，企业文化、人才、技术不能输出的情况下，应该走专业化之路；第二，从国际产业分工的角度讲，越是精细化的情况下，市场规律也一定要搞专业化。实际上，专业化也是市场竞争走向有序化的一个必然选择。即使多元化能赚钱，但是对于它的品牌还是不利的。现在的消费者越来越精明，也希望企业搞专业化。方太这10年当中积累的品牌价值为什么这么高？原因是我们自己坚定不移走专业化之路，因为老百姓知道方太是什么？就是厨具。如果方太什么都做，对于它的信任度会减弱。所谓信任，就是信任品牌。我们要先强然后再大，最后一定要专、精、强。至少下一个10年我们绝对不会变。
　　
　　王 晶
　　我们是比较典型的多元化企业，既有相关多元化，也有跨行业多元化。我觉得多元化还是专业化，要根据现在的外部环境以及企业现有的内部资源来抉择。要走多元化，首先要培养自己的核心能力，你这个行业做好才能介入到第二个领域。现在整个外部环境有很大的变化，产业越来越细分，而且我们已经进入了微利时代，盈利空间越来越小，进入门槛也越来越高，这个时候要进入多元化就要非常谨慎。所以我觉得不管是走专业化还是走多元化，核心能力的建立是最重要的。
　　
　　责任编辑：萧三匝