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摘 要：提出供应链一体化战略概念；阐述供应链一体化管理应注意的问题以及实施供应链一体管理战略的效益；在此基础上，提出苏宁在供应链一体化管理上存在的问题，并从与供应链不同供应商加强合作，强调策略管理、合理使用第三方物流（3PL）、强化供应链管理系统建设等方面提出解决的方法。
关键词：供应链 供应链一体化 管理战略分析
中图分类号：G4 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2014）03（a）-0132-02
1 研究背景
经济全球化的当下，随着科技的进步和生产力的发展，顾客的消费水平正不断提高，企业之间的竞争亦日益加剧，利润空间被不断压缩，企业不得不尝试寻找新的降低成本及获利的途径，同时市场的变化也让企业体会到光靠单打独斗是根本无法生存下去的。
21世纪的竞争是供应链之间的竞争。供应链一体化管理是一种集成的管理思想和方法，是企业发展的最高形式，它打破了传统意义的竞争模式，将企业间的竞争推向另外一个高潮。现阶段虽然我国企业供应链管理的思想已经普遍存在，但是我国大多数企业的基础薄弱，受思想、管理和技术的影响，供应链一体化管理战略还不成熟，还有很多地方需要借鉴和改进的地方。因此对于供应链一体化管理战略的研究显得势在必行。
2 供应链一体化战略概念
2.1 供应链
供应链这一概念源于价值链，产生于20世界80年代后期，美国管理学家Stevens认为“供应链就是通过增值过程和分销渠道，控制从供应商的供应商到用户的用户之间的流，开始于供应的起点，结束于消费的终点”。
目前我国国家标准《物流术语》对供应链的定义是：“供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。
2.2 供应链一体化
供应链一体化是一个系统概念，它包括功能一体化、空间一体化、跨期一体化（分级规划）。分别指：采购、生产、运输、仓储等活动的功能一体化；这些活动在地理上分散的供应商、设施和市场之间的空间一体化；这些活动在战略层、战术层、运作层三个规划层次上的分级一体。
供应链的一体化是随着经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式逐渐被“横向一体化”所代替，围绕一个核心企业（不管这个企业是生产企业还是商贸企业）的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流形成一体化运作，这样就构成了供应链的一体化运作。供应链一体化的运作模式是对企业纵向一体化运作模式的扬弃。
2.3 战略
所谓战略[1]，是为实现企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针以及资源分配方案的一个总纲。战略体现为一系列的行为模式，是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。
3 供应链一体化管理应注意的问题
在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。
（1）供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链一体化管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步。
（2）在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展。
（3）供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。
4 实施供应链一体管理战略的效益
（1）降低成本，减少库存。
可以使企业库存下降10%～15%，减少削价处理的损失到40%～50%，提高资源利用率10%～20%。
（2）改善客户服务水平。
改进商品交付的可靠性99%～99.9%，缩短交付时间10%～20%。
（3）加快资金周转。
比一般企业的资金周转时间缩短40%-60%，提高资金使用效率。
（4）增加市场占有率，利用供应链上企业的资源、信息、销售渠道，同时充分挖掘本企业的优势，可大幅度提高企业产品市场的占有率。
5 案例应用—— 以苏宁电器为例
5.1 苏宁电器企业简介
苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成為国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。2011年销售规模达1800亿元，目前员工17万人。
本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。
与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。 5.2 苏宁在供应链一体化管理战略中存在的问题
（1）与供应商关系不稳定，缺乏对供应商的有效管理。
苏宁借助自身的市场势力形成了较强的议价能力，并且在延期向上游厂商付款的时间上也存在优势，这两个方面支撑着苏宁在终端商品销售上的价格优势，然而，目前国内金融环境紧缩，以及消费信贷从紧的态势下，苏宁在向上游厂商进行商品采购时已难以获得以往的延期付款优势，同时自身不确定的市场需求量以及商品需求结构也影响着苏宁与上游厂商的合作关系。
（2）运输环节面临问题。
考察苏宁的售卖模式发现，其在采购家电产品时，通常选择第二方物流商务形式，即通过本身所拥有的自营物流服务，来完成对采购商品的运输，尽管这种形式有利于在公司范围内进行统筹安排，但是，这种形式的采购却增大了公司的物流成本。
（3）全程的供应链信息系统管理有待提高。
虽然苏宁也着力于发展供应链管理项目，但是其在使用与供应商和独立核算的分、子公司之间的供应链信息系统（例如ERP系统）时，效率并不高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况，严重影响了整个供应链一体运作的效率。
5.3 解决的方法
5.3.1 与供应链不同供应商加强合作，强调策略管理
（1）如图1所示，若苏宁的采购业务对供应商非常重要，且供应商自身又有很强的产品开发能力等，同时该采购业务对苏宁也很重要，那么这些供应商就是“伙伴型”的。例如与苏宁与海尔。2012年2月15日华西都市报题为“苏宁海尔 开拓战略合作”的文章中称”目前，苏宁与海尔互为最重要的战略合作伙伴之一。基于之前双赢的合作前提，苏宁与海尔明确2012年到2014年的战略合作规划，三年的销售总和冲刺500亿元目标。同时，双方将进一步加强产品规划、供应链、渠道、组织对接、市场推广等多方面协同，全面升级战略合作关系，全力冲刺战略合作目标。苏宁完全可以将这种战略关系拓展开来，争取更多的伙伴型供应商，以期待更大的发展。
（2）使用80/20规则。
根据80/20规则将采购物品分为重点采购品（占采购价值80%，采购数量占20%的采购物品）和普通采购品（占采购价值20%，采购数量80%的采购物品），相应的供应商分为重点供应商和普通供应商。对于重点供应商，应投入80%的时间和精力进行管理和改进，而对于普通供应商只需投入20%的时间和精力。例如办公用品、维修备件等。
在使用该规则进行供应商细分时，应关注几个问题：
一是80/20规则细分的供应商不是一成不变的，随着苏宁企业结构和产品策略的调整，需要重新进行细分。
二是对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略。
（3）为改善与供应商的关系可以采取缩短付款时间甚至提前付款的方式减轻供应商的资金压力，当然这点对苏宁的资本和资金周转都提出了较高的要求，但对供应商却有相当大的吸引力，这有助于苏宁与供应商关系稳定。
（4）重视根据获得订单的方式将供应商分类。第一类供应商有自己的管理平台，与苏宁电器是双向交流的方式。通过各个接口完成下达订单，货物运送等物流过程。针对这类供应商，我们要做的是维护供应商的稳定性，建立长期战略合作伙伴关系；第二类供应商是没有自己的管理平台，而是通过苏宁的管理平台获得订单。针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性。一方面是对于产品质量等考察机制，另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制，保证供货的安全性。
5.3.2 合理使用第三方物流（3PL）
合理使用3PL主要是针对控制运输成本，将诸多流通环节的业务外包给3PL，已经成为目前商业企业经营运作的选择。3PL作为社会物流，较易获得规模经济效益。在此背景下，便能降低苏宁物流运输成本，同时，以契约形式的外包能产生一种稳定的合作关系，有利于苏宁长期发展。
5.3.3 强化供应链管理系统建设
（1）进一步完善B2B的供应链管理项目。
力图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上“标准”的业务管理、网上“便捷”的账务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化”，达到提高企业内外部供应链系统管理水平。完善系统信息平台，让供应商可以直接向在线客服提问；实现与大型供应商的系统对接，让其可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，苏宁和供应商之间实现双赢。
（2）充分利用供应链上资源。
在完善供应链管理系统时除了充分发挥自身的实力，还可以充分利用供应链上的供应商等，助自己一臂之力。
今年6月14日，苏宁与联想的合作就是一个榜样，双方签订了新三年战略合作协议，在苏宁供应链系统方面，双方将共建数据共享平台，通过供应定制、物流定制、生产定制等，实现自动补货、自动配送、自动对账核销等一系列交易动作的高度智能自动化，提高双方供应链系统运营效率。
6 结语
供应链一体化是基于企业核心竞争力战略联盟的管理模式，是适应现代生产方式而产生和发展起来，是现代流通方式的创新，是新的利润源。它强调以供应链整体的核心竞争力来抵抗和规避风险，从而将企业与企业之间的竞争转化为企业联盟与企业联盟之间的竞争，转化为供应链与供应链之间的竞争，通过信息共享，将单个企业的风险消融于供应链之中，从而有效的分散了单个企业的风险，增强了单个企业抗风险能力。形成双赢，实现社会资源的最佳配置，降低社会总成本，避免了企业间的恶性竞争，提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。
參考文献
[1] 陈明蔚.供应链管理[M].北京：北京理工大学出版社，2011：3-4.
[2] 田歆，汪寿阳，成思危.供应链运作策略[M]：理论与实践.北京：科学出版社，2013：1-9.
[3] 王焰.一体化的供应链战略设计与管理[M].北京：中国物资出版社，2009（2）：75-89.f
[4] 华蕊，马常红.供应链管理[M].北京：中国物资出版社，2006：29-44.
[5] 陈鸿，范更华.供应链管理与运筹[M].北京：清华大学出版社，2008：2-43.
[6] 王瑛，孙林岩.供应链物流平衡分析[M].北京：清华大学出版社，2005：6-52.
关键词：供应链 供应链一体化 管理战略分析
中图分类号：G4 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2014）03（a）-0132-02
1 研究背景
经济全球化的当下，随着科技的进步和生产力的发展，顾客的消费水平正不断提高，企业之间的竞争亦日益加剧，利润空间被不断压缩，企业不得不尝试寻找新的降低成本及获利的途径，同时市场的变化也让企业体会到光靠单打独斗是根本无法生存下去的。
21世纪的竞争是供应链之间的竞争。供应链一体化管理是一种集成的管理思想和方法，是企业发展的最高形式，它打破了传统意义的竞争模式，将企业间的竞争推向另外一个高潮。现阶段虽然我国企业供应链管理的思想已经普遍存在，但是我国大多数企业的基础薄弱，受思想、管理和技术的影响，供应链一体化管理战略还不成熟，还有很多地方需要借鉴和改进的地方。因此对于供应链一体化管理战略的研究显得势在必行。
2 供应链一体化战略概念
2.1 供应链
供应链这一概念源于价值链，产生于20世界80年代后期，美国管理学家Stevens认为“供应链就是通过增值过程和分销渠道，控制从供应商的供应商到用户的用户之间的流，开始于供应的起点，结束于消费的终点”。
目前我国国家标准《物流术语》对供应链的定义是：“供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。
2.2 供应链一体化
供应链一体化是一个系统概念，它包括功能一体化、空间一体化、跨期一体化（分级规划）。分别指：采购、生产、运输、仓储等活动的功能一体化；这些活动在地理上分散的供应商、设施和市场之间的空间一体化；这些活动在战略层、战术层、运作层三个规划层次上的分级一体。
供应链的一体化是随着经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式逐渐被“横向一体化”所代替，围绕一个核心企业（不管这个企业是生产企业还是商贸企业）的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流形成一体化运作，这样就构成了供应链的一体化运作。供应链一体化的运作模式是对企业纵向一体化运作模式的扬弃。
2.3 战略
所谓战略[1]，是为实现企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针以及资源分配方案的一个总纲。战略体现为一系列的行为模式，是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。
3 供应链一体化管理应注意的问题
在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。
（1）供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链一体化管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步。
（2）在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展。
（3）供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。
4 实施供应链一体管理战略的效益
（1）降低成本，减少库存。
可以使企业库存下降10%～15%，减少削价处理的损失到40%～50%，提高资源利用率10%～20%。
（2）改善客户服务水平。
改进商品交付的可靠性99%～99.9%，缩短交付时间10%～20%。
（3）加快资金周转。
比一般企业的资金周转时间缩短40%-60%，提高资金使用效率。
（4）增加市场占有率，利用供应链上企业的资源、信息、销售渠道，同时充分挖掘本企业的优势，可大幅度提高企业产品市场的占有率。
5 案例应用—— 以苏宁电器为例
5.1 苏宁电器企业简介
苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成為国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。2011年销售规模达1800亿元，目前员工17万人。
本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。
与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。 5.2 苏宁在供应链一体化管理战略中存在的问题
（1）与供应商关系不稳定，缺乏对供应商的有效管理。
苏宁借助自身的市场势力形成了较强的议价能力，并且在延期向上游厂商付款的时间上也存在优势，这两个方面支撑着苏宁在终端商品销售上的价格优势，然而，目前国内金融环境紧缩，以及消费信贷从紧的态势下，苏宁在向上游厂商进行商品采购时已难以获得以往的延期付款优势，同时自身不确定的市场需求量以及商品需求结构也影响着苏宁与上游厂商的合作关系。
（2）运输环节面临问题。
考察苏宁的售卖模式发现，其在采购家电产品时，通常选择第二方物流商务形式，即通过本身所拥有的自营物流服务，来完成对采购商品的运输，尽管这种形式有利于在公司范围内进行统筹安排，但是，这种形式的采购却增大了公司的物流成本。
（3）全程的供应链信息系统管理有待提高。
虽然苏宁也着力于发展供应链管理项目，但是其在使用与供应商和独立核算的分、子公司之间的供应链信息系统（例如ERP系统）时，效率并不高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况，严重影响了整个供应链一体运作的效率。
5.3 解决的方法
5.3.1 与供应链不同供应商加强合作，强调策略管理
（1）如图1所示，若苏宁的采购业务对供应商非常重要，且供应商自身又有很强的产品开发能力等，同时该采购业务对苏宁也很重要，那么这些供应商就是“伙伴型”的。例如与苏宁与海尔。2012年2月15日华西都市报题为“苏宁海尔 开拓战略合作”的文章中称”目前，苏宁与海尔互为最重要的战略合作伙伴之一。基于之前双赢的合作前提，苏宁与海尔明确2012年到2014年的战略合作规划，三年的销售总和冲刺500亿元目标。同时，双方将进一步加强产品规划、供应链、渠道、组织对接、市场推广等多方面协同，全面升级战略合作关系，全力冲刺战略合作目标。苏宁完全可以将这种战略关系拓展开来，争取更多的伙伴型供应商，以期待更大的发展。
（2）使用80/20规则。
根据80/20规则将采购物品分为重点采购品（占采购价值80%，采购数量占20%的采购物品）和普通采购品（占采购价值20%，采购数量80%的采购物品），相应的供应商分为重点供应商和普通供应商。对于重点供应商，应投入80%的时间和精力进行管理和改进，而对于普通供应商只需投入20%的时间和精力。例如办公用品、维修备件等。
在使用该规则进行供应商细分时，应关注几个问题：
一是80/20规则细分的供应商不是一成不变的，随着苏宁企业结构和产品策略的调整，需要重新进行细分。
二是对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略。
（3）为改善与供应商的关系可以采取缩短付款时间甚至提前付款的方式减轻供应商的资金压力，当然这点对苏宁的资本和资金周转都提出了较高的要求，但对供应商却有相当大的吸引力，这有助于苏宁与供应商关系稳定。
（4）重视根据获得订单的方式将供应商分类。第一类供应商有自己的管理平台，与苏宁电器是双向交流的方式。通过各个接口完成下达订单，货物运送等物流过程。针对这类供应商，我们要做的是维护供应商的稳定性，建立长期战略合作伙伴关系；第二类供应商是没有自己的管理平台，而是通过苏宁的管理平台获得订单。针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性。一方面是对于产品质量等考察机制，另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制，保证供货的安全性。
5.3.2 合理使用第三方物流（3PL）
合理使用3PL主要是针对控制运输成本，将诸多流通环节的业务外包给3PL，已经成为目前商业企业经营运作的选择。3PL作为社会物流，较易获得规模经济效益。在此背景下，便能降低苏宁物流运输成本，同时，以契约形式的外包能产生一种稳定的合作关系，有利于苏宁长期发展。
5.3.3 强化供应链管理系统建设
（1）进一步完善B2B的供应链管理项目。
力图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上“标准”的业务管理、网上“便捷”的账务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化”，达到提高企业内外部供应链系统管理水平。完善系统信息平台，让供应商可以直接向在线客服提问；实现与大型供应商的系统对接，让其可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，苏宁和供应商之间实现双赢。
（2）充分利用供应链上资源。
在完善供应链管理系统时除了充分发挥自身的实力，还可以充分利用供应链上的供应商等，助自己一臂之力。
今年6月14日，苏宁与联想的合作就是一个榜样，双方签订了新三年战略合作协议，在苏宁供应链系统方面，双方将共建数据共享平台，通过供应定制、物流定制、生产定制等，实现自动补货、自动配送、自动对账核销等一系列交易动作的高度智能自动化，提高双方供应链系统运营效率。
6 结语
供应链一体化是基于企业核心竞争力战略联盟的管理模式，是适应现代生产方式而产生和发展起来，是现代流通方式的创新，是新的利润源。它强调以供应链整体的核心竞争力来抵抗和规避风险，从而将企业与企业之间的竞争转化为企业联盟与企业联盟之间的竞争，转化为供应链与供应链之间的竞争，通过信息共享，将单个企业的风险消融于供应链之中，从而有效的分散了单个企业的风险，增强了单个企业抗风险能力。形成双赢，实现社会资源的最佳配置，降低社会总成本，避免了企业间的恶性竞争，提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。
參考文献
[1] 陈明蔚.供应链管理[M].北京：北京理工大学出版社，2011：3-4.
[2] 田歆，汪寿阳，成思危.供应链运作策略[M]：理论与实践.北京：科学出版社，2013：1-9.
[3] 王焰.一体化的供应链战略设计与管理[M].北京：中国物资出版社，2009（2）：75-89.f
[4] 华蕊，马常红.供应链管理[M].北京：中国物资出版社，2006：29-44.
[5] 陈鸿，范更华.供应链管理与运筹[M].北京：清华大学出版社，2008：2-43.
[6] 王瑛，孙林岩.供应链物流平衡分析[M].北京：清华大学出版社，2005：6-52.