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“企业领导力建设是IBM成功的一项重要经验，而且我们愿意帮助中国企业发展自己的企业领导力，帮助中国企业培养新世纪的领导人才。”
如果要在IBM里找一个领导力培养的鲜活案例，非现任大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群莫属。
回顾IBM转型的历史和钱大群的个人职业生涯，几个重合时点出现在我们面前：1993年郭士纳入主IBM时，钱大群履新IBM台湾总经理；1996年伴随IBM推出第一个领导力框架，钱大群被评为年度最佳总经理；1997年他被选派为郭士纳的行政助理；2007在经历了一系列重要岗位之后钱大群出任现职时，正值IBM第二次成功转型之际——他的经历，几乎为IBM领导力培养画出了一条经典线路图。
在IBM百年华诞之际，钱大群就领袖的个人领导力建设，以及企业领导力与企业领袖领导力关系的话题接受了本刊专访。
领导力成长：打破常规，打破舒适
《中外管理》：我们知道IBM培养领导人重要的方法之一，就是选派经理人到高级管理者身边做行政助理。而您就曾在郭士纳先生身边担任过该职，这段经历对您的影响是什么？您最大的收获是什么？
钱大群：非常高兴能接受《中外管理》的专访。我在郭士纳先生身边做助理时，印象最深刻的当然就是他的领导能力。
我在他总经理办公室工作那段时间，收获最大的就是细致认真规范的工作作风，一切事务的准备工作都必须细致、详尽、考虑周到。资料和数据要清楚、确凿、随手可及。天下大事，必作于细。新时代的领导力更强调基于数据和实施的分析和预估，因此就需要把一切重要信息善加整理，便于使用。把握细节并且从细节中洞察宏观的能力，是领导力的重要部分。
这是郭士纳先生的一个过人之处，也是我在这段时间一项重要的体会和收获。可以说，这段时间的培养和锻炼使我后来的工作受益无穷。
《中外管理》：以您个人为例，在三次转型中，领导力建设曾让您感到过压力吗？您认为最值得分享的个人经验是什么？
钱大群：压力当然是有。如果没有压力，那就说明这个转变来的不够有力，可能流于形式。而且，领导力的转变，恰恰应该是责任愈大，压力愈大，因为你要做表率，而且要督促其他领导转型。企业的最高领导人必须是企业所倡导的领导力模型的典范，这一点毫无疑问。否则，公司的员工都一定不会认真去执行。
我整个三十多年的职业生涯都是在IBM度过的。我非常感谢这家伟大的企业，通过不同阶段的磨练和培养，使我能够一直成长。即便如此，对照IBM企业领导力的要求，也还需要不断地努力改进。IBM相信，必须通过不断地转型才能够获得长久的发展，IBM人也一样，必须通过不断改进自己才能获得长足成长。
在IBM，每一个重要的领导者，都经历过较长时间的锻炼，在不同的工作角色和位置上磨练培养，不断地打破舒适度，让你能够从新的角度理解公司的价值观，培养你的领导力。
《中外管理》：您给资历尚浅的年轻人的忠告是什么？
钱大群：我希望他们认识到：这个时代需要了不起的领导者，也为真正的领导者提供了最好的机会。可是，要成为领导者不是一件容易和轻松愉快的事情，它需要你一丝不苟地要求自己，坚韧不拔、持之以恒，需要你不断放弃以前的成就和舒适感，站在新的位置审视自己、锻炼自己。领导力的锻炼是一段漫长的旅途，这个过程中主要是挑战和磨练，只有最有勇气和毅力的人才能够通过。而成功者是可以为这个社会、为全世界做出更大贡献的，这个目标值得追求。
企业领导力 ≠ 企业家领导力
《中外管理》：我们在谈论企业领导力的时候，常常会听到这样的声音：企业家的领导力就是企业的领导力。结合IBM的经验，您怎么看待这个问题？
钱大群：企业家个人的领导风格对于一家企业来说确实有很大的影响，尤其是在公司发展的早期。比如：我们公司历史上非常重要的两个领导人：沃森父子，他们的个性、思想和观念存在非常大的差异，对于公司也有着非常重大的影响。
小沃森与父亲经常爆发激烈争论，甚至两人都会流泪。在老沃森时代，IBM公司带有非常浓厚的老沃森色彩，强调忠诚、效率和执行，也强调平等和对员工的关爱。而到了小沃森时代，因为非常崇尚个人自由，同时又经历过二战的洗礼，因此他在原有基础上，重构了整个公司的文化和组织架构，更强调对个人的尊重和团队协作。可以说，两人都对IBM的文化有重大的影响，也成为今天IBM领导力体系的根源。
但是当企业发展到一定阶段，就担负有社会责任，就不能把成败系于某人，就需要寻找更科学的办法，把企业文化和领导力建设的最佳实践总结和抽取出来，形成体系，让企业能够走得更稳健。
《中外管理》：其实IBM非常强调领导人的个性和多元性，IBM中国受到您个人风格的影响吗？
钱大群：IBM的领导力体系以及高层管理人才培养选拔体系，可以说提供了一个大的框架。而领导人个人领导风格的影响，是通过这个框架来发挥作用的。这个框架应当体现企业战略的方向，体现企业人对于领导力发展的共识。
如果设计和执行得当，这样的框架能够放大企业家个人领导风格中的正面因素，限制负面因素。所以，企业领导力与企业家个人的领导风格和领导力不完全是一回事，甚至企业领导力的建设，就是为了与企业家的个人领导力形成一种互补互助的关系。
当然，在另一方面，企业领导力的体系也应当留有空间和灵活度，让领导者有机会发挥自己独特的能力。从IBM的实践来看，这其实并不是个太大的问题。
企业领导力：基于时代，基于客户
《中外管理》：一个问题是，检验这些领导力模型的合理性和有效的依据是什么？IBM的领导力模型的制定是否也会参考当前的时代背景和时代价值观？
钱大群：小沃森曾经说过：“任何企业，为了生存并取得成功，必须有一套健全的信念，并将其作为它所有政策和行动的前提。接下来，我认为企业成功的最重要因素是忠实遵守这些信念。最后，我相信，如果一个企业想要成功应对不断变化的世界和随之而来的挑战，它就必须时刻准备着，在它的整个生命中改变自己的一切，除了这些信念之外。”
价值观体现了企业的根本，要非常稳定。所以，IBM会保持自己的信念不变。但是价值观在不同的时代有不同的表述方式。IBM的十二字价值观的表述：“成就客户、创新为要、诚信负责”，就是2003年员工通过一个在线价值观大讨论中重新塑造出来的。
领导力模型则需要更多地表现时代的特色和公司的宏观战略，是通过一些具体的原则来使价值观变得更加具体，更加丰满和充实，更具有指导意义。
《中外管理》：今年6月就是IBM的百年华诞，对这个时刻您最想说的是什么？
钱大群：IBM的一百年，是了不起的一百年。我们在这样一个激烈竞争的产业里，一直处于领导地位，尽管有起伏甚至挫折，最后都能够重新起来，我想这是因为IBM人有着伟大的信念，并得到了很好的实践和传承，是经得起时间考验的，是对历史负责任的。
但是我们不光要回顾过去的一百年，成功稍纵即逝。我们更要展望未来，理解自己过去成功在哪里，有什么教训需要记取，从而能够更好地创造未来。
特别是在中国，今天中国面临着全世界最好的机遇，同时也有很大的挑战。中国能否进一步成功，企业扮演了至关重要的角色。IBM在中国的一个重大使命，就是要帮助企业转型成功，基业常青。这是对中国、对全世界都有很大意义的事业。
企业领导力建设确实是IBM成功的一项重要经验，我们不光自己要进一步努力，而且愿意帮助中国企业来发展自己的企业领导力，帮助中国企业培养新世纪的领导人才。
我们相信：IBM的下一个一百年一样会很辉煌。而我们的辉煌，一定是跟我们的客户和合作伙伴共同创造出来的，特别是跟中国的客户共同创造出来的。赢得这个辉煌的一个关键，就是企业领导力。我们希望与中国企业共同努力，打造面向未来的企业领导力，帮助中国转变经济发展方式，走向更大的成功。
责任编辑：杨 光
如果要在IBM里找一个领导力培养的鲜活案例，非现任大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群莫属。
回顾IBM转型的历史和钱大群的个人职业生涯，几个重合时点出现在我们面前：1993年郭士纳入主IBM时，钱大群履新IBM台湾总经理；1996年伴随IBM推出第一个领导力框架，钱大群被评为年度最佳总经理；1997年他被选派为郭士纳的行政助理；2007在经历了一系列重要岗位之后钱大群出任现职时，正值IBM第二次成功转型之际——他的经历，几乎为IBM领导力培养画出了一条经典线路图。
在IBM百年华诞之际，钱大群就领袖的个人领导力建设，以及企业领导力与企业领袖领导力关系的话题接受了本刊专访。
领导力成长：打破常规，打破舒适
《中外管理》：我们知道IBM培养领导人重要的方法之一，就是选派经理人到高级管理者身边做行政助理。而您就曾在郭士纳先生身边担任过该职，这段经历对您的影响是什么？您最大的收获是什么？
钱大群：非常高兴能接受《中外管理》的专访。我在郭士纳先生身边做助理时，印象最深刻的当然就是他的领导能力。
我在他总经理办公室工作那段时间，收获最大的就是细致认真规范的工作作风，一切事务的准备工作都必须细致、详尽、考虑周到。资料和数据要清楚、确凿、随手可及。天下大事，必作于细。新时代的领导力更强调基于数据和实施的分析和预估，因此就需要把一切重要信息善加整理，便于使用。把握细节并且从细节中洞察宏观的能力，是领导力的重要部分。
这是郭士纳先生的一个过人之处，也是我在这段时间一项重要的体会和收获。可以说，这段时间的培养和锻炼使我后来的工作受益无穷。
《中外管理》：以您个人为例，在三次转型中，领导力建设曾让您感到过压力吗？您认为最值得分享的个人经验是什么？
钱大群：压力当然是有。如果没有压力，那就说明这个转变来的不够有力，可能流于形式。而且，领导力的转变，恰恰应该是责任愈大，压力愈大，因为你要做表率，而且要督促其他领导转型。企业的最高领导人必须是企业所倡导的领导力模型的典范，这一点毫无疑问。否则，公司的员工都一定不会认真去执行。
我整个三十多年的职业生涯都是在IBM度过的。我非常感谢这家伟大的企业，通过不同阶段的磨练和培养，使我能够一直成长。即便如此，对照IBM企业领导力的要求，也还需要不断地努力改进。IBM相信，必须通过不断地转型才能够获得长久的发展，IBM人也一样，必须通过不断改进自己才能获得长足成长。
在IBM，每一个重要的领导者，都经历过较长时间的锻炼，在不同的工作角色和位置上磨练培养，不断地打破舒适度，让你能够从新的角度理解公司的价值观，培养你的领导力。
《中外管理》：您给资历尚浅的年轻人的忠告是什么？
钱大群：我希望他们认识到：这个时代需要了不起的领导者，也为真正的领导者提供了最好的机会。可是，要成为领导者不是一件容易和轻松愉快的事情，它需要你一丝不苟地要求自己，坚韧不拔、持之以恒，需要你不断放弃以前的成就和舒适感，站在新的位置审视自己、锻炼自己。领导力的锻炼是一段漫长的旅途，这个过程中主要是挑战和磨练，只有最有勇气和毅力的人才能够通过。而成功者是可以为这个社会、为全世界做出更大贡献的，这个目标值得追求。
企业领导力 ≠ 企业家领导力
《中外管理》：我们在谈论企业领导力的时候，常常会听到这样的声音：企业家的领导力就是企业的领导力。结合IBM的经验，您怎么看待这个问题？
钱大群：企业家个人的领导风格对于一家企业来说确实有很大的影响，尤其是在公司发展的早期。比如：我们公司历史上非常重要的两个领导人：沃森父子，他们的个性、思想和观念存在非常大的差异，对于公司也有着非常重大的影响。
小沃森与父亲经常爆发激烈争论，甚至两人都会流泪。在老沃森时代，IBM公司带有非常浓厚的老沃森色彩，强调忠诚、效率和执行，也强调平等和对员工的关爱。而到了小沃森时代，因为非常崇尚个人自由，同时又经历过二战的洗礼，因此他在原有基础上，重构了整个公司的文化和组织架构，更强调对个人的尊重和团队协作。可以说，两人都对IBM的文化有重大的影响，也成为今天IBM领导力体系的根源。
但是当企业发展到一定阶段，就担负有社会责任，就不能把成败系于某人，就需要寻找更科学的办法，把企业文化和领导力建设的最佳实践总结和抽取出来，形成体系，让企业能够走得更稳健。
《中外管理》：其实IBM非常强调领导人的个性和多元性，IBM中国受到您个人风格的影响吗？
钱大群：IBM的领导力体系以及高层管理人才培养选拔体系，可以说提供了一个大的框架。而领导人个人领导风格的影响，是通过这个框架来发挥作用的。这个框架应当体现企业战略的方向，体现企业人对于领导力发展的共识。
如果设计和执行得当，这样的框架能够放大企业家个人领导风格中的正面因素，限制负面因素。所以，企业领导力与企业家个人的领导风格和领导力不完全是一回事，甚至企业领导力的建设，就是为了与企业家的个人领导力形成一种互补互助的关系。
当然，在另一方面，企业领导力的体系也应当留有空间和灵活度，让领导者有机会发挥自己独特的能力。从IBM的实践来看，这其实并不是个太大的问题。
企业领导力：基于时代，基于客户
《中外管理》：一个问题是，检验这些领导力模型的合理性和有效的依据是什么？IBM的领导力模型的制定是否也会参考当前的时代背景和时代价值观？
钱大群：小沃森曾经说过：“任何企业，为了生存并取得成功，必须有一套健全的信念，并将其作为它所有政策和行动的前提。接下来，我认为企业成功的最重要因素是忠实遵守这些信念。最后，我相信，如果一个企业想要成功应对不断变化的世界和随之而来的挑战，它就必须时刻准备着，在它的整个生命中改变自己的一切，除了这些信念之外。”
价值观体现了企业的根本，要非常稳定。所以，IBM会保持自己的信念不变。但是价值观在不同的时代有不同的表述方式。IBM的十二字价值观的表述：“成就客户、创新为要、诚信负责”，就是2003年员工通过一个在线价值观大讨论中重新塑造出来的。
领导力模型则需要更多地表现时代的特色和公司的宏观战略，是通过一些具体的原则来使价值观变得更加具体，更加丰满和充实，更具有指导意义。
《中外管理》：今年6月就是IBM的百年华诞，对这个时刻您最想说的是什么？
钱大群：IBM的一百年，是了不起的一百年。我们在这样一个激烈竞争的产业里，一直处于领导地位，尽管有起伏甚至挫折，最后都能够重新起来，我想这是因为IBM人有着伟大的信念，并得到了很好的实践和传承，是经得起时间考验的，是对历史负责任的。
但是我们不光要回顾过去的一百年，成功稍纵即逝。我们更要展望未来，理解自己过去成功在哪里，有什么教训需要记取，从而能够更好地创造未来。
特别是在中国，今天中国面临着全世界最好的机遇，同时也有很大的挑战。中国能否进一步成功，企业扮演了至关重要的角色。IBM在中国的一个重大使命，就是要帮助企业转型成功，基业常青。这是对中国、对全世界都有很大意义的事业。
企业领导力建设确实是IBM成功的一项重要经验，我们不光自己要进一步努力，而且愿意帮助中国企业来发展自己的企业领导力，帮助中国企业培养新世纪的领导人才。
我们相信：IBM的下一个一百年一样会很辉煌。而我们的辉煌，一定是跟我们的客户和合作伙伴共同创造出来的，特别是跟中国的客户共同创造出来的。赢得这个辉煌的一个关键，就是企业领导力。我们希望与中国企业共同努力，打造面向未来的企业领导力，帮助中国转变经济发展方式，走向更大的成功。
责任编辑：杨 光