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电子商務渠道之间的商战，已经进一步激起了新老渠道，乃至和传统生产企业的矛盾。这是以往罕见的“盛况”。但是，有的竞争是值得付出的，有的战场则根本不值得涉足!
如同一场牵扯广泛的世界大战的爆发过程，电子商務企业间的竞争，正把越来越多的利害关系方拉进来。
今年以来，当当网和京东商城因延伸业務出现交叉而爆发的商战越演越烈。京东商城向当当网的传统优势——图书销售挑战，不断推出比当当网还优惠的图书促销；而当当网也越来越向“百货公司”发展，在京东有传统优势的领域——3C家电市场做优惠促销。
最新的情况是：京东和当当竞争时出现的大幅优惠已经把传统企业激怒：出版社出现集体抵制京东商城的情况；而当当网也遭到天梭表的“封杀”，因为当当网上的天梭表太优惠了。
新渠道之间的商战，已经进一步激起了新老渠道，乃至和传统生产企业的矛盾。这是以往罕见的“盛况”。
然而，有的竞争是值得付出的，有的战场则根本不值得涉足，这由企业的发展定位所决定。那么，电子商務的各方，怎样找到自己的位置呢?
当当网的战略失误
《中外管理》：当当网向百货延伸时，有一个重要理由：图书利润太薄。这似乎是个进行业務延伸很充分的理由，您认为当当网必须进行延伸吗?
艾•里斯：延伸不是“必需”的。但对当当网来说，面对着进入其他业務领域的“机遇”。如果你已建立了一个强大的品牌，就可以利用品牌的好名声来进入其他领域。例如：丰田公司利用其丰田品牌的好名声进入豪华车市场，并建立了豪华车品牌“雷克萨斯”。
然而，在我们看来，当当网更好的做法是启用新品牌进行业務延伸，而不是还用当当这个品牌。
正如苹果公司起初是个人计算机制造商，之后公司进入了MP3市场，但并不是用苹果这个品牌名，而是启用了新品牌“iPod”。随后，苹果公司又进入了触屏智能手机以及平板电脑市场，分别建立了“iPhone”及“iPad”品牌。
苹果公司从亏损到盈利的时局扭转让人印象深刻。10年前，公司的销售额为54亿美元，但仍然亏损2500万美元；去年，公司的销售额为652亿美元，税后净率润高达140亿美元。
苹果公司能够成功扭亏为盈要归功于三个新品牌的成功：iPod、iPhone和iPad。当当网应该效法苹果公司启用新品牌，而不是简单地用现有品牌进行业務延伸。
亚马逊为何步履艰难?
《中外管理》：亚马逊也是因图书销售而崛起，是不是也因为“图书利润薄”而遇到极大困难?
艾•里斯：亚马逊并没有因为只销售图书而遇到极大的困难。不过，亚马逊公司如今虽然成功地将亚马逊网站延伸到几百个不同的业務领域，但其付出的代价极其昂贵：
首先是长期亏损的代价。今天的亚马逊已经不是一个高盈利的公司了，去年的营业额为342亿美元，净利润12亿美元，净利润率仅为3.4％——而苹果的净利润率为21.5％。
其二是为了应对专业垂直网站的竞争，它不得不花费高昂的代价进行收购。在过去的几年里，亚马逊不断收购高度聚焦的电子商務网站，以减少其竞争压力和被肢解的风险。
我认为，亚马逊本可以做得更好。如果它在进入新品类的时候启用新品牌建立新网站，而不是以“亚马逊”进行品牌延伸的话。假设亚马逊这么做，那么它很可能就不需要花费10亿美元收购Zappos——鞋类专卖网站。
而当当网如果像亚马逊这样做，要付出的代价将超过亚马逊。因为中国的竞争更加残酷。在过去的几年里，中国的电子商務交易额和增长速度都远超美国。市场越大，品牌分化越激烈。
京东商城，“物流”新定位太宽泛
《中外管理》：京东商城作为电子商務网站，给自己找到了新的定位——做基础物流服務商，认为“得物流者得天下”。您对一个网络3C家电巨头的这个新定位怎样看待?
艾•里斯：在英语中，物流是“采购、保存及运输物料”的一门科学。业務经理或许会谈论物流如何如何，但消费者不会。
假设在中国物流也有相似的定义，那么我们认为“基础物流服務”对于中国消费者而言意义甚微。消费者想到的往往是某种特定的产品。比如：消费者一般不会说“我要去买服装”，而是会说“我要去买双鞋”，或者“衬衫”，或者“西装”。
聚焦使品牌将变得更强大。我们认为京东商城的新定位太过宽泛了。什么时候才需要“重新定位”?
《中外管理》：显然，无论当当网还是京东商城，都在一段时间的成功聚焦后，遇到了巨大的发展瓶颈，或者看到了巨大的诱惑，因而对自己做了重新定位。您认为：只有什么时候、什么条件下才有必要进行重新定位?否则就应该坚定地坚持原有的聚焦。
艾•里斯：公司只有在以下两种情况下需要重新定位：(1)市场剧变，(2)新市场的竞争小。
否则，就应该坚守最开始的定位。
有太多的公司忽略了竞争对手，他们应对不断变化的市场的方式就是在强大的竞争对手面前重新定位，但这么做并没有多大作用。
相机市场从“胶片”发展到“数码”，因此，胶片相机的领导品牌柯达，将自己重新定位为“数码相机”领导者。于是这个过程中，柯达与强大的数码相机领导品牌，如：索尼、三星短兵相接。这对于柯达来说是个灾难。
柯达原本该做什么?——坚守其胶片相机的定位，并在数码相机市场上启用新品牌。就如同丰田公司建立雷克萨斯品牌一样。
夹缝中的传统渠道
《中外管理》：当当网、京东商城竞争时的竞相压价，使一些传统企业利益受损。比如：天梭表发声明说：当当网卖出的不保修，开始对自己的传统渠道进行保护。那么，传统渠道该怎样在网络新渠道崛起的时候，找到适合自己长期发展的位置?
艾•里斯：在很多品类中，传统渠道受到来自网上零售商低价压力的强大影响，而且情况愈演愈烈。传统渠道必须找到降低成本的途径，才能更有竞争力。
多年前，美国的大部分百货商品都在小型商场里出售，有专门的柜台和销售人员帮顾客取货。
现在没有了。如今大部分百货都在大型超市里出售，只有结账柜台有服務人员。甚至收银员也被一些扫描设备取代，顾客可以通过扫描设备自助结账。随着时间推进，任何分销渠道都要提高效率、降低成本，否则只会被淘汰。
传统企业应超然一些
《中外管理》：对传统生产企业而言，面对新渠道的崛起，有一种说法：“对多数传统生产企业来说，应更聚焦在产品生产上，而减少在自建渠道上投入精力。”您认可这样的看法吗?
艾•里斯：我们一直认为消费品公司建立自己的分销渠道是错误的。再一次强调，这是聚焦的问题。公司越聚焦，效率就越高。除非为了限制不正当的竞争，否则第一个应该关心的不是产品是通过网络还是零售店销售，而是应该把焦点放在研发更好的产品以及建立更好的品牌上。如果能做到这样，那么这个品牌将一直成功下去。
责任编辑：化石
如同一场牵扯广泛的世界大战的爆发过程，电子商務企业间的竞争，正把越来越多的利害关系方拉进来。
今年以来，当当网和京东商城因延伸业務出现交叉而爆发的商战越演越烈。京东商城向当当网的传统优势——图书销售挑战，不断推出比当当网还优惠的图书促销；而当当网也越来越向“百货公司”发展，在京东有传统优势的领域——3C家电市场做优惠促销。
最新的情况是：京东和当当竞争时出现的大幅优惠已经把传统企业激怒：出版社出现集体抵制京东商城的情况；而当当网也遭到天梭表的“封杀”，因为当当网上的天梭表太优惠了。
新渠道之间的商战，已经进一步激起了新老渠道，乃至和传统生产企业的矛盾。这是以往罕见的“盛况”。
然而，有的竞争是值得付出的，有的战场则根本不值得涉足，这由企业的发展定位所决定。那么，电子商務的各方，怎样找到自己的位置呢?
当当网的战略失误
《中外管理》：当当网向百货延伸时，有一个重要理由：图书利润太薄。这似乎是个进行业務延伸很充分的理由，您认为当当网必须进行延伸吗?
艾•里斯：延伸不是“必需”的。但对当当网来说，面对着进入其他业務领域的“机遇”。如果你已建立了一个强大的品牌，就可以利用品牌的好名声来进入其他领域。例如：丰田公司利用其丰田品牌的好名声进入豪华车市场，并建立了豪华车品牌“雷克萨斯”。
然而，在我们看来，当当网更好的做法是启用新品牌进行业務延伸，而不是还用当当这个品牌。
正如苹果公司起初是个人计算机制造商，之后公司进入了MP3市场，但并不是用苹果这个品牌名，而是启用了新品牌“iPod”。随后，苹果公司又进入了触屏智能手机以及平板电脑市场，分别建立了“iPhone”及“iPad”品牌。
苹果公司从亏损到盈利的时局扭转让人印象深刻。10年前，公司的销售额为54亿美元，但仍然亏损2500万美元；去年，公司的销售额为652亿美元，税后净率润高达140亿美元。
苹果公司能够成功扭亏为盈要归功于三个新品牌的成功：iPod、iPhone和iPad。当当网应该效法苹果公司启用新品牌，而不是简单地用现有品牌进行业務延伸。
亚马逊为何步履艰难?
《中外管理》：亚马逊也是因图书销售而崛起，是不是也因为“图书利润薄”而遇到极大困难?
艾•里斯：亚马逊并没有因为只销售图书而遇到极大的困难。不过，亚马逊公司如今虽然成功地将亚马逊网站延伸到几百个不同的业務领域，但其付出的代价极其昂贵：
首先是长期亏损的代价。今天的亚马逊已经不是一个高盈利的公司了，去年的营业额为342亿美元，净利润12亿美元，净利润率仅为3.4％——而苹果的净利润率为21.5％。
其二是为了应对专业垂直网站的竞争，它不得不花费高昂的代价进行收购。在过去的几年里，亚马逊不断收购高度聚焦的电子商務网站，以减少其竞争压力和被肢解的风险。
我认为，亚马逊本可以做得更好。如果它在进入新品类的时候启用新品牌建立新网站，而不是以“亚马逊”进行品牌延伸的话。假设亚马逊这么做，那么它很可能就不需要花费10亿美元收购Zappos——鞋类专卖网站。
而当当网如果像亚马逊这样做，要付出的代价将超过亚马逊。因为中国的竞争更加残酷。在过去的几年里，中国的电子商務交易额和增长速度都远超美国。市场越大，品牌分化越激烈。
京东商城，“物流”新定位太宽泛
《中外管理》：京东商城作为电子商務网站，给自己找到了新的定位——做基础物流服務商，认为“得物流者得天下”。您对一个网络3C家电巨头的这个新定位怎样看待?
艾•里斯：在英语中，物流是“采购、保存及运输物料”的一门科学。业務经理或许会谈论物流如何如何，但消费者不会。
假设在中国物流也有相似的定义，那么我们认为“基础物流服務”对于中国消费者而言意义甚微。消费者想到的往往是某种特定的产品。比如：消费者一般不会说“我要去买服装”，而是会说“我要去买双鞋”，或者“衬衫”，或者“西装”。
聚焦使品牌将变得更强大。我们认为京东商城的新定位太过宽泛了。什么时候才需要“重新定位”?
《中外管理》：显然，无论当当网还是京东商城，都在一段时间的成功聚焦后，遇到了巨大的发展瓶颈，或者看到了巨大的诱惑，因而对自己做了重新定位。您认为：只有什么时候、什么条件下才有必要进行重新定位?否则就应该坚定地坚持原有的聚焦。
艾•里斯：公司只有在以下两种情况下需要重新定位：(1)市场剧变，(2)新市场的竞争小。
否则，就应该坚守最开始的定位。
有太多的公司忽略了竞争对手，他们应对不断变化的市场的方式就是在强大的竞争对手面前重新定位，但这么做并没有多大作用。
相机市场从“胶片”发展到“数码”，因此，胶片相机的领导品牌柯达，将自己重新定位为“数码相机”领导者。于是这个过程中，柯达与强大的数码相机领导品牌，如：索尼、三星短兵相接。这对于柯达来说是个灾难。
柯达原本该做什么?——坚守其胶片相机的定位，并在数码相机市场上启用新品牌。就如同丰田公司建立雷克萨斯品牌一样。
夹缝中的传统渠道
《中外管理》：当当网、京东商城竞争时的竞相压价，使一些传统企业利益受损。比如：天梭表发声明说：当当网卖出的不保修，开始对自己的传统渠道进行保护。那么，传统渠道该怎样在网络新渠道崛起的时候，找到适合自己长期发展的位置?
艾•里斯：在很多品类中，传统渠道受到来自网上零售商低价压力的强大影响，而且情况愈演愈烈。传统渠道必须找到降低成本的途径，才能更有竞争力。
多年前，美国的大部分百货商品都在小型商场里出售，有专门的柜台和销售人员帮顾客取货。
现在没有了。如今大部分百货都在大型超市里出售，只有结账柜台有服務人员。甚至收银员也被一些扫描设备取代，顾客可以通过扫描设备自助结账。随着时间推进，任何分销渠道都要提高效率、降低成本，否则只会被淘汰。
传统企业应超然一些
《中外管理》：对传统生产企业而言，面对新渠道的崛起，有一种说法：“对多数传统生产企业来说，应更聚焦在产品生产上，而减少在自建渠道上投入精力。”您认可这样的看法吗?
艾•里斯：我们一直认为消费品公司建立自己的分销渠道是错误的。再一次强调，这是聚焦的问题。公司越聚焦，效率就越高。除非为了限制不正当的竞争，否则第一个应该关心的不是产品是通过网络还是零售店销售，而是应该把焦点放在研发更好的产品以及建立更好的品牌上。如果能做到这样，那么这个品牌将一直成功下去。
责任编辑：化石