论文部分内容阅读
素质决定行为
“IBM做服务了，我们也要做服务”……“IBM做电子商务了，我们也要做电子商务”……
虽然很少有企业公开承认自己在模仿IBM，但其做法却让人一看便知。然而有趣的是，尽管那么多对手在后面拼命追赶，真正能威胁到IBM地位的尚寥寥无几。这时，一定会有人问：为什么IBM行，我不行？
不错，IBM一定有它特殊的素质。不是说有了这些素质，就一定能当上领袖，但是没有这些素质，却绝对当不上领袖。
轻言放弃，还是坚持到底？
IBM也不是没有低谷的时候。1993年IBM一年就亏损了81亿美元，创下了自从公司成立以来的最高纪录。其后，空降经理人路易斯·郭士纳力挽狂澜，率领IBM成功转型，走上服务之路的过程，早已被传为佳话。在此之后，不知有多少IT企业想要重走IBM向服务转型之路。然而，真正转型成功的寥寥无几，更不用说挑战IBM的地位了。这是为什么？
变革总是痛苦的，这恐怕是那些步IBM后尘，在转型之路上踽踽而行的企业最深切的感受。因为，服务其实是一个风险非常高的行业，特别是在中国这样快速增长却不太成熟的市场里面，要是启动不好或者是没有充分的论证和筹划，想要快速占领市场份额，不但很难达到目的，而且很可能一两个项目的失误就会导致整个服务体系受到重挫。这一点，转型中的企业都深有体会。
其实，当年IBM这条路走得也并不轻松，难怪无论是在这里工作了36年的IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜，还是加入IBM已28年的大中华区全球服务部策略、营销运作执行长叶启仁，一提起那段岁月就真情流露，让聆听的人都不由得为之动容。
“转型是个很痛苦的过程……如果可以的话，千万不要等到快死的时候再转型！”周伟焜如是感叹。
“那个阶段是非常非常艰难的。服务事业是一个很长期的事业，如果你想很快地得到回报，恐怕是很难的。但你的资金依然要能够周转，所以后面要有很坚强的资金支持，才有办法做成一个长久的事业。”叶启仁的笑容背后分明藏着辛酸。
任何一个行业都需要有投资。而服务的投资之一，是要先培养人才，因为对于一个企业来说，在你没有足够经验的时候，你在服务上面的做法是不可能非常正确的。而培养人才，如果没有让他们去真正地实际运作，他们的经验就很难累积。但反过来，这种经验累积得越多，你在业界的竞争力就越强！
所以，IBM的实践告诉我们：如果要进入服务领域，就一定要做好准备，一定要清楚自己的强项在什么地方。
而且，在初期阶段，大部分客户觉得这些服务的内容自己来做就能够做好，况且自己人力比较便宜。通常，他们没有要别人服务的观念，自然，“服务有价”也难以被接受。再加上对于服务的标准一开始也没有统一的共识，每个人都有自己的一套标准。另外，很多客户对自己的需求其实不是很清楚，他觉得自己的问题在这里，其实根源却另有所在。更不必说等到服务项目开始运作以后，在内部作业时部门之间的协调时常困难重重……
这些问题都不是短期能够解决的，需要花时间来培育市场、来转变观念。在这个阶段，服务不仅不赚钱，反而几乎是纯粹的赔钱项目。要想挺过这一关，不是件简单的事。
郭士纳的伟大之处就在于：他不仅为IBM这艘大船确定了方向，而且驾驶着它走过了最艰难的一段航程。在那段痛苦的时期，他为公司制定了几个很重要的决策。
第一个决策：“血停止流”，就是把财务上不需要的人辞掉，把不需要的厂房处理掉，把不需要的办公室处理掉。
第二个决策：做战略性抉择。
第一个战略性抉择，是改变将IBM分拆成几家独立公司的决策，将其保留为一个整合的公司。
第二个战略性抉择，是“不要完全忘记我们过去的光荣”。IBM的硬件，特别是高端服务器与存储,一向是IBM的优势所在，所以郭士纳决定继续在这方面投资。他认为如果转型服务就等于完全放弃硬件，将是很危险的。在三五年间，IBM在硬件开发上投进了20亿美元，使硬件重新回到了领先位置。
第三个战略性抉择，是全力去开拓服务市场，并把最好的领导人才放在这方面。像现任CEO彭明盛,就是1993年被从日本调到美国做服务方面的二把手。“老将”周伟焜也是那时被派往澳大利亚负责那里的服务业务。
在服务方面，郭士纳决定不能光做传统的服务，还要建立一些新的服务，并且选中了外包服务作为发展的方向。
如今，IBM的全球营业收入中，已经有一半来自服务！
试想，如果没有坚定不移的意志、承担风险的决心和丰厚殷实的家底；如果没有挺住那段艰辛的岁月而轻易放弃，IBM又怎么会有今天的辉煌呢？
没有做好心理、物质和战略准备的企业，最好还是慎言转型。
个人英雄，还是卓越团队？
在长跑比赛中，当领跑者是一件很辛苦的事，因为你总是面临着无数对手的追赶与挑战，而前面却没有榜样可以学习和跟随，你的方向与路径、你的战略与战术，都必须胜过别人，任何一个环节的疏漏都可能被对手超过，弄不好还为他人做了嫁衣……
这也是为什么很多参赛者愿意采取跟随战术，快近终点时再全力冲刺，一举领先。
但是，商场是没有终点的。要做商业领袖，就要时时领先！
可是在高科技的世界里，在几个大学生白手起家几年就能冲到世界第一的时代中，领先，就必然意味着高度敏锐的市场洞见和不断加强的创新能力。而IBM，永远是这一理念的教科书式的经典诠释——从首先向服务转型，到开创电子商务，再到随后的“随需应变”大旗，IBM的每一步新举措都不仅选对了方向，而且每一次创新出的理念都成了整个业界的趋势！
而这，不能只靠少数天才，而要依靠一套机制；不能光有个人英雄，更要打造整个团队。如果没有优秀的团队，来自食品公司纳贝斯克的郭士纳未必懂得多少电子商务；即便是IBM土生土长的彭明盛，也不一定能够想到客户想要如同用水、用电一样的IT服务。
可以想像，在IBM这样大的一家超大型企业里面，要提倡团队协作有多困难，因为公司里面有太多不同的事业单位，每一个事业单位有它不同的衡量业绩的数据。但是团队协作，对于像IBM这样的“大象”来说，又是最重要的，特别是在全球多文化的环境中。那么怎样才能在这样的企业里“逼迫”出团队协作的气氛？据周伟焜介绍：在IBM，高级副总裁以上级别的人，其所有薪水都是看一个数字——全公司的数字是多少，而不是光看部门。“我每年拿多少奖金，大约有50%是看我们亚太地区做得怎么样，另外50%是看全球，看全球的客户关系好不好，看我跟其他团队的协作怎么样。”
团队合作，还能够避免自以为是的洞见与创新。在所有员工的共同努力下，IBM的战略制定都是以客户为中心的，他们捕捉到的是客户真正的需求，而不是“我认为”的客户需求。正因为如此，他们的创新才能为客户所接受，才能为对手所追随。相比之下，有的企业却总是把产品销路不好的原因归结为“客户的水平太低”或“客户的钱包太瘪”，可想而知，这样“高水平”的企业，自己的钱包也不大可能鼓起来。
固步自封，还是与时俱进？
当一个企业登上巅峰后，是陶醉于自己已取得的辉煌、重复自己以往的做法，还是不断改变自己，以获得新的超越？这正是“技术IBM"与“服务IBM”之沉浮不同的原因所在。曾几何时，IBM也是一再追求技术的尖端与完美，但事实证明：在很多时候，过分的完美却未见得是客户需要的。就如时下流行的数码相机，当600万像素已经达到了相当高的清晰度时，1000万像素的普及生产就会成为一种浪费。也因此，作为每年在世界上获得技术专利数最多的企业，IBM也曾不得不面对自己有那么多专利不能转化为商品的尴尬。
而服务，却可以永无止境。
在企业经营中，成本永远有节省的空间，利润永远有提升的余地，战略永远有调整的必要，运营永远有简化的可能。不断的超越，就在于不恪守传统的东西，而是根据市场和时代的需要不断发掘出新的领域、新的业务，而且走在别人的前面。就像周伟焜说过的一样：最好总是在成功的时候转型。
当然，做到这一切的前提，是自己先要调整和进步。而价值观与文化的调整，则必不可少。有人说：核心价值观是不能变的，这话没错，但并不等于不能修订和完善。IBM从创立之日起至今，文化的核心没有变，但文化的表述和重点都在根据自身现状和时代发展做着改变。从20世纪早期的强调个人到21世纪初的重视团队，从为客户提供最好的服务到献身于客户的成功，保持自己固有的优势、发展自己新型的能力，这样的演进正反映着从创业公司到成熟公司的发展过程。
“与时俱进”，是一个很有中国特色的词汇，但却具有非常全球性的意义。缺少了与时俱进的眼光、素质和行动，行业领袖是做不长久的。
“IBM做服务了，我们也要做服务”……“IBM做电子商务了，我们也要做电子商务”……
虽然很少有企业公开承认自己在模仿IBM，但其做法却让人一看便知。然而有趣的是，尽管那么多对手在后面拼命追赶，真正能威胁到IBM地位的尚寥寥无几。这时，一定会有人问：为什么IBM行，我不行？
不错，IBM一定有它特殊的素质。不是说有了这些素质，就一定能当上领袖，但是没有这些素质，却绝对当不上领袖。
轻言放弃，还是坚持到底？
IBM也不是没有低谷的时候。1993年IBM一年就亏损了81亿美元，创下了自从公司成立以来的最高纪录。其后，空降经理人路易斯·郭士纳力挽狂澜，率领IBM成功转型，走上服务之路的过程，早已被传为佳话。在此之后，不知有多少IT企业想要重走IBM向服务转型之路。然而，真正转型成功的寥寥无几，更不用说挑战IBM的地位了。这是为什么？
变革总是痛苦的，这恐怕是那些步IBM后尘，在转型之路上踽踽而行的企业最深切的感受。因为，服务其实是一个风险非常高的行业，特别是在中国这样快速增长却不太成熟的市场里面，要是启动不好或者是没有充分的论证和筹划，想要快速占领市场份额，不但很难达到目的，而且很可能一两个项目的失误就会导致整个服务体系受到重挫。这一点，转型中的企业都深有体会。
其实，当年IBM这条路走得也并不轻松，难怪无论是在这里工作了36年的IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜，还是加入IBM已28年的大中华区全球服务部策略、营销运作执行长叶启仁，一提起那段岁月就真情流露，让聆听的人都不由得为之动容。
“转型是个很痛苦的过程……如果可以的话，千万不要等到快死的时候再转型！”周伟焜如是感叹。
“那个阶段是非常非常艰难的。服务事业是一个很长期的事业，如果你想很快地得到回报，恐怕是很难的。但你的资金依然要能够周转，所以后面要有很坚强的资金支持，才有办法做成一个长久的事业。”叶启仁的笑容背后分明藏着辛酸。
任何一个行业都需要有投资。而服务的投资之一，是要先培养人才，因为对于一个企业来说，在你没有足够经验的时候，你在服务上面的做法是不可能非常正确的。而培养人才，如果没有让他们去真正地实际运作，他们的经验就很难累积。但反过来，这种经验累积得越多，你在业界的竞争力就越强！
所以，IBM的实践告诉我们：如果要进入服务领域，就一定要做好准备，一定要清楚自己的强项在什么地方。
而且，在初期阶段，大部分客户觉得这些服务的内容自己来做就能够做好，况且自己人力比较便宜。通常，他们没有要别人服务的观念，自然，“服务有价”也难以被接受。再加上对于服务的标准一开始也没有统一的共识，每个人都有自己的一套标准。另外，很多客户对自己的需求其实不是很清楚，他觉得自己的问题在这里，其实根源却另有所在。更不必说等到服务项目开始运作以后，在内部作业时部门之间的协调时常困难重重……
这些问题都不是短期能够解决的，需要花时间来培育市场、来转变观念。在这个阶段，服务不仅不赚钱，反而几乎是纯粹的赔钱项目。要想挺过这一关，不是件简单的事。
郭士纳的伟大之处就在于：他不仅为IBM这艘大船确定了方向，而且驾驶着它走过了最艰难的一段航程。在那段痛苦的时期，他为公司制定了几个很重要的决策。
第一个决策：“血停止流”，就是把财务上不需要的人辞掉，把不需要的厂房处理掉，把不需要的办公室处理掉。
第二个决策：做战略性抉择。
第一个战略性抉择，是改变将IBM分拆成几家独立公司的决策，将其保留为一个整合的公司。
第二个战略性抉择，是“不要完全忘记我们过去的光荣”。IBM的硬件，特别是高端服务器与存储,一向是IBM的优势所在，所以郭士纳决定继续在这方面投资。他认为如果转型服务就等于完全放弃硬件，将是很危险的。在三五年间，IBM在硬件开发上投进了20亿美元，使硬件重新回到了领先位置。
第三个战略性抉择，是全力去开拓服务市场，并把最好的领导人才放在这方面。像现任CEO彭明盛,就是1993年被从日本调到美国做服务方面的二把手。“老将”周伟焜也是那时被派往澳大利亚负责那里的服务业务。
在服务方面，郭士纳决定不能光做传统的服务，还要建立一些新的服务，并且选中了外包服务作为发展的方向。
如今，IBM的全球营业收入中，已经有一半来自服务！
试想，如果没有坚定不移的意志、承担风险的决心和丰厚殷实的家底；如果没有挺住那段艰辛的岁月而轻易放弃，IBM又怎么会有今天的辉煌呢？
没有做好心理、物质和战略准备的企业，最好还是慎言转型。
个人英雄，还是卓越团队？
在长跑比赛中，当领跑者是一件很辛苦的事，因为你总是面临着无数对手的追赶与挑战，而前面却没有榜样可以学习和跟随，你的方向与路径、你的战略与战术，都必须胜过别人，任何一个环节的疏漏都可能被对手超过，弄不好还为他人做了嫁衣……
这也是为什么很多参赛者愿意采取跟随战术，快近终点时再全力冲刺，一举领先。
但是，商场是没有终点的。要做商业领袖，就要时时领先！
可是在高科技的世界里，在几个大学生白手起家几年就能冲到世界第一的时代中，领先，就必然意味着高度敏锐的市场洞见和不断加强的创新能力。而IBM，永远是这一理念的教科书式的经典诠释——从首先向服务转型，到开创电子商务，再到随后的“随需应变”大旗，IBM的每一步新举措都不仅选对了方向，而且每一次创新出的理念都成了整个业界的趋势！
而这，不能只靠少数天才，而要依靠一套机制；不能光有个人英雄，更要打造整个团队。如果没有优秀的团队，来自食品公司纳贝斯克的郭士纳未必懂得多少电子商务；即便是IBM土生土长的彭明盛，也不一定能够想到客户想要如同用水、用电一样的IT服务。
可以想像，在IBM这样大的一家超大型企业里面，要提倡团队协作有多困难，因为公司里面有太多不同的事业单位，每一个事业单位有它不同的衡量业绩的数据。但是团队协作，对于像IBM这样的“大象”来说，又是最重要的，特别是在全球多文化的环境中。那么怎样才能在这样的企业里“逼迫”出团队协作的气氛？据周伟焜介绍：在IBM，高级副总裁以上级别的人，其所有薪水都是看一个数字——全公司的数字是多少，而不是光看部门。“我每年拿多少奖金，大约有50%是看我们亚太地区做得怎么样，另外50%是看全球，看全球的客户关系好不好，看我跟其他团队的协作怎么样。”
团队合作，还能够避免自以为是的洞见与创新。在所有员工的共同努力下，IBM的战略制定都是以客户为中心的，他们捕捉到的是客户真正的需求，而不是“我认为”的客户需求。正因为如此，他们的创新才能为客户所接受，才能为对手所追随。相比之下，有的企业却总是把产品销路不好的原因归结为“客户的水平太低”或“客户的钱包太瘪”，可想而知，这样“高水平”的企业，自己的钱包也不大可能鼓起来。
固步自封，还是与时俱进？
当一个企业登上巅峰后，是陶醉于自己已取得的辉煌、重复自己以往的做法，还是不断改变自己，以获得新的超越？这正是“技术IBM"与“服务IBM”之沉浮不同的原因所在。曾几何时，IBM也是一再追求技术的尖端与完美，但事实证明：在很多时候，过分的完美却未见得是客户需要的。就如时下流行的数码相机，当600万像素已经达到了相当高的清晰度时，1000万像素的普及生产就会成为一种浪费。也因此，作为每年在世界上获得技术专利数最多的企业，IBM也曾不得不面对自己有那么多专利不能转化为商品的尴尬。
而服务，却可以永无止境。
在企业经营中，成本永远有节省的空间，利润永远有提升的余地，战略永远有调整的必要，运营永远有简化的可能。不断的超越，就在于不恪守传统的东西，而是根据市场和时代的需要不断发掘出新的领域、新的业务，而且走在别人的前面。就像周伟焜说过的一样：最好总是在成功的时候转型。
当然，做到这一切的前提，是自己先要调整和进步。而价值观与文化的调整，则必不可少。有人说：核心价值观是不能变的，这话没错，但并不等于不能修订和完善。IBM从创立之日起至今，文化的核心没有变，但文化的表述和重点都在根据自身现状和时代发展做着改变。从20世纪早期的强调个人到21世纪初的重视团队，从为客户提供最好的服务到献身于客户的成功，保持自己固有的优势、发展自己新型的能力，这样的演进正反映着从创业公司到成熟公司的发展过程。
“与时俱进”，是一个很有中国特色的词汇，但却具有非常全球性的意义。缺少了与时俱进的眼光、素质和行动，行业领袖是做不长久的。