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新兴际华“两制”创新模式的实践表明，身处竞争领域的央企完全能够通过改善管理模式，创造逆势上升的传奇，击碎央企效率低下的偏见
一场刺骨风，从春吹到冬。
对于钢铁行业而言，2011年是极为难熬的一年。在需求低迷、成本高企等不利因素的挤压下，本就不高的行业利润被一再压榨。根据中钢协统计的数据， 77户大型钢企1至10月的平均销售利润率为2.76%。其中，10月的销售利润率仅为0.47%。
从全国范围看，钢铁企业员工收入均出现明显下滑。邯郸，是河北乃至全国重要的钢铁大市。据《国企》记者了解，多家邯郸钢企已开始减产，不少员工减薪、放假。同处邯郸的新兴铸管股份有限公司却呈现出了完全不同的发展面貌。截至11月底，新兴铸管股份有限公司（以下简称新兴铸管股份）的利润增长超过20%，员工收入不降反升，增幅达到15%。
不仅是新兴铸管股份在严峻的形势下保持了逆风飞飏的发展势头，而且母公司新兴际华集团也有同样抢眼的表现。2011年前11个月，新兴际华集团的营收达到1395亿元，同比增长78.39%，利润同比大增43.61%，2012年有望进入世界500强。实际上，2008年至今，新兴际华的年营业收入增幅均在40%以上。
新兴铸管股份和新兴际华集团之所以能率先突围，迎难而进，相当程度上得益于“两制” 经营管理革新。金融危机期间，以集团董事长、党委书记刘明忠为首的新兴际华人，以新兴铸管股份公司和际华3502职业装公司两个单位为试点，着手探索建立内部模拟法人运行机制与产供销运用快速反应联动机制（简称“两制”），并在随后的执行过程中不断完善。在这一兼具市场经济特点和央企特色的管理新模式指引下，新兴际华不仅成功地走出了金融危机阴霾，而且正在以传奇般的速度不断前行。
“两制”的成功，得到了来自企业、学界和媒体的广泛关注。宝钢集团董事长徐乐江称其创造了业界的“新兴际华现象”。在2011年11月国务院国资委研究中心组织召开的国企管理模式创新暨“两制”专题研讨会上，来自国务院国资委、中国社科院、清华大学的与会专家学者将新兴际华集团的“两制”与鞍钢宪法和邯钢经验相提并论，誉为社会主义市场经济条件下国有企业发展的“新兴际华模式”。他们认为，新兴际华在“两制”管理创新方面回答了“国有企业在竞争性领域能不能搞好”的问题。
回归优等生
看到考核结果的一瞬间，周波下意识地咬了咬嘴唇，低着头往回走。
第二铸管部，是新兴铸管股份核心生产部门之一，主要负责生产较小口径的球磨心铸铁管，技术含量高而作业环境较艰苦。在部长周波的带领下，二铸管克服了种种困难，不断刷新各项指标，产品生产量、合格率都位居公司前列，经常在各项评比中获得奖项。
但是，在2009年春季的评比中，二铸管不仅与各项优胜奖项无缘，而且上至周波本人，下至所有一线员工，奖金都大为降低。多劳不多得，天下还有这样的事？
无法理解这一现实的员工找周波要说法，却看到周波正一脸懊丧地发呆——他在思考这一现象的原因。
二铸管的遭遇，是“两制”带来的。“两制”的核心，就是追求效益。在这一框架中，所有的产品、服务价值都按照市场水平予以衡量，上下游工序之间的供需均按照市场价格交易；企业的采购、生产、物流、销售、用户各环节，每一车间的每一岗位都分配有利润指标，个人收入与岗位利润指标的完成状况直接挂钩，领导的收入则与部门的利润指标完成状况挂钩。
这样一来，就要求所有的产品不仅要质量过硬，而且要价格合适、适销对路。二铸管该阶段的产品，尽管质量过硬、产量也不低，但产品结构不尽合理，有些产品的销售状况不理想，自然也就无法完成利润目标。
“一直以来，我们的员工尤其是生产事业部的员工习惯了关注标准成本、产量和质量，对市场和利润的敏感度不够。‘两制’开始后，我们明显感受到了销售环节倒逼的压力。因为产品卖得不好的话，销售部门就会拒绝从我这儿采购。今后，我们应该多生产那些卖得更快的产品。”想通了这一点，周波又振作起来。
80mm铸管在市政供水，尤其是海岸地区供水领域受到普遍欢迎。但是由于口径太小，生产难度极高，目前世界上只有新兴铸管股份能生产。此前，该型号产品在二铸管产品中比重较小，因为成本较高，工艺复杂。“两制”以后，二铸管从销售部门获悉，这一型号的管材销售价格达到每吨8000多元，比普通规格的球磨铸管售价几乎高一倍，而且供不应求。于是，二铸管调整了其所占比重，迅速提升了利润。
此外，二铸管还围绕着利润中心的目标，对产品生产工艺、原料消耗等因素进行分解，在保证产品质量的基础上，降低了对管磨粉、液态锌、铁水等原辅料的消耗。如今，在以利润为核心的考核中，二铸管又重新回到了优等生阵营。
不只是二铸管，新兴铸管股份的其他部门也都发生着令人欣喜的变化。如今，每个生产流程都引入了利润为中心的理念。不仅自己执行，而且倒逼着上下游一起执行。
“以前铁矿石采购都是买品位最高的，因为用起来方便。但现在我们‘肥瘦’搭配，适当增加赤泥粉、钢渣粉、低品质的印度粉、泰国粉等品位差、价格低的原料采购比重。这样一来，通过调整操作方针，细化高炉操作，提升技术水平，就能在确保产品质量的同时，实现成本降低、利润增加。”新兴铸管股份采购副总曾耀赣介绍说。
“‘两制’推行以来，以前有时候出现的那种事业部报喜，公司报忧，生产越多亏损越多的局面已经被彻底终结。现在，生产、采购、销售、物流、用户五个环节已形成快速联动，市场信息传递自成内循环，从而实现在工业区乃至更高层面的‘环环联动创效益’。”刘明忠评价道。
小算盘与大智慧
轧钢车间，一个身着深蓝色制服、带着安全帽的年轻人正蹲在地上，看着旁边同样衣着的一位老工人忙碌地检修机器。老工人边干边说：“要记住，合格地完成这一系列动作，你今天能获得19块4毛钱的收入。你再跟我到这边，这还有……”
看着记者惊异的表情，新兴铸管股份公司总经理张同波介绍说，这就是“两制”对员工带来的冲击。“我们已经建立了较为完善的计量体系、考核体系、评价体系，每一个员工完成任务的多寡与好坏，都直接与其收入挂钩。员工每天下班时打开调度室的电脑，就能看到自己这一天的收入是多少，每一项收入的依据是什么。” 自此，看惯了钢花四溅的眼睛开始更多地投向市场前沿，听惯了调度指令的耳朵开始关注经济走势，市场的潮起潮落、风霜雨雪，开始与每一个普通岗位发生联系。
“有一天，我刚来到车间，就有员工跟我说，‘钢材价格又跌了’，我问‘跌了多少？’员工说‘20元’。我当时既惊讶又欣慰，这就等于有了千万条触角在感知市场，企业将立于不败之地。”新兴铸管股份轧钢部副部长张学感叹。
感知市场的同时，每一位员工心中都有了一把小算盘。“以前，都是干完了再算，现在，则是算完了再干。产品利润、企业效益、自己收入，三本账计算得清楚明白。”张学说。
轧钢部负责生产建筑用钢，建筑钢有9米、12米两种常见规格，但现在有些特殊工地需要使用一些非标准尺寸的钢材。前不久，就有客户到邯郸找到其他钢铁企业，愿意多付100元/吨，定制一批11.8米的钢材，但屡遭拒绝。
机缘巧合，轧钢部的一名员工获悉了此事。经过计算他发现，这批产品生产过程虽然麻烦点，但利润空间要比常规产品高得多。于是，就把该客户带到了新兴铸管股份。双方谈妥后，工段当天组织力量更改定尺机尺寸，仅仅用了3天时间，就完成了该批产品的生产任务。
当员工会算大账小账之后，“人人算账挖潜力”，降低成本就水到渠成。“两制”推广后，每年降低成本2.3%，有效化解了市场危机。作为钢铁企业，新兴铸管股份一直是用电大户。“两制”推行后，员工开始主动选择在中午、夜晚等时段生产——因为这些时段的电费较便宜。新兴铸管股份有5座高炉，过去同时给铸管和炼钢供应铁水。但由于二者产品特性不同，所以对铁水的含硫量等指标要求有较大差别。“两制”推行后，新兴铸管股份专门拨出一座高炉为铸管产品供应铁水，每吨铸管的成本下降了100元。
这样的例子还有很多。所谓“千斤重担大家挑，人人头上有指标”，如今，新兴际华集团的“两制”试点企业中，员工的命运前所未有地与企业捆绑在一起。“两制”让每个人的主人翁意识大大加强，员工的市场意识、责任意识、危机意识、竞合意识进一步增强，形成了人人会算账、事事要算账、时时快算账的全员经营理念，员工从简单执行命令的工具人变成了善于思考的智慧人。成千上万的小算盘，集合成新兴际华的大智慧。
榜样的力量
与新兴铸管股份同处一省的是新兴际华集团旗下的际华3502公司。
“两制”给新兴铸管股份带来的变化，3502公司的干部员工看得一清二楚，他们迫切地想知道“两制”究竟有何神奇之处。在新兴际华集团的支持下，3502公司也成为了“两制”试点单位。很快，因为军品减少而给3502公司带来的发展压力得到了缓解，更多的民品和较低的成本让3502公司踏上了全新的发展道路。
依靠“两制”在经营管理上的创新，几年来，新兴铸管股份的吨钢利润一直稳居行业前三，在钢铁板块33家上市公司综合业绩排名中一直保持数一数二的位置，吨钢成本则比行业平均水平低200元以上，且仍在持续改进。
因此，专家学者调研后认为，“两制”大大加强了新兴际华人的主人翁意识，改善了企业的市场应变能力，提升了企业核心竞争力，堪称社会主义市场经济条件下国有企业经营管理的“新兴际华模式”。目前，“两制”已经被推荐为清华经管教学案例，并被哈佛商学院的创办人所推广。
但实际上，“两制”并非简便易学。
“‘两制’的成功，并非从天而降，而是建立在企业前期良好发展的基础之上。没有这一基础，‘两制’就无法生根、开花、结果。”新兴铸管股份党委书记李宝赞说。
20世纪90年代始，新兴铸管股份就已经形成了较为成熟的预算管理模式和分配体制，这是“两制”中考核、评价、计量体系的制度基础。不同的是，原来的考核导向是成本，现在成为了利润——这也应该是“两制”模式区别于此前的“鞍钢宪法”、“邯钢经验”的最大区别。而新兴铸管股份良好的信息化水平，则为“两制”提供了必要的硬件基础。
最难得的，是新兴铸管股份良好的执行能力。
在新兴际华的“两制”推广中，有些企业进展得并不顺畅，其中一个重要原因就是执行不到位。对此，刘明忠的态度很简单：“你不愿执行，就换人执行！”迄今为止，试点企业中已有17位中层管理人员因此被免职。
“新兴际华的可贵之处，就在于此。好的制度一定要有好的执行，要动真格的执行，要持之以恒。”国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁称。
2011年年初，国务院国资委副主任黄淑和在视察新兴际华的“两制”工作时，发出了这样的感慨：“如果两制这样的精细化管理能在央企中全面推广，再挖掘出1000亿元的利润不在话下。”
链接
“两制”释义
“两制”即以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心，以市场变化为导向，以利润目标为中心，以提质降本为主线，以信息技术为手段、以激发活力为支撑、以可持续发展为归宿，构建“对企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”。
模拟法人实体运行机制，以降本增效为中心，通过划小核算单位，将总指标由集团、板块、企业法人，穿透到法人内部，逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”。
产供销运用快速反应联动机制，以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，实施差异化战略，充分利用区域差、时间差、品种差及市场价格差，实施生产、采购、销售、物流、用户五个环节快速联动，在工业区、法人企业乃至更高层面协同，深挖采购、生产、销售、物流 、资金五个利润源泉，从而实现“环环联动创效益”。
“两制”的建立和运行，不仅使新兴际华集团在金融危机中保持了快速发展，提升了营利水平，而且也在提升经济技术指标、增强营利能力、转变员工观念和创新企业管理等诸多方面产生了深远影响。
一场刺骨风，从春吹到冬。
对于钢铁行业而言，2011年是极为难熬的一年。在需求低迷、成本高企等不利因素的挤压下，本就不高的行业利润被一再压榨。根据中钢协统计的数据， 77户大型钢企1至10月的平均销售利润率为2.76%。其中，10月的销售利润率仅为0.47%。
从全国范围看，钢铁企业员工收入均出现明显下滑。邯郸，是河北乃至全国重要的钢铁大市。据《国企》记者了解，多家邯郸钢企已开始减产，不少员工减薪、放假。同处邯郸的新兴铸管股份有限公司却呈现出了完全不同的发展面貌。截至11月底，新兴铸管股份有限公司（以下简称新兴铸管股份）的利润增长超过20%，员工收入不降反升，增幅达到15%。
不仅是新兴铸管股份在严峻的形势下保持了逆风飞飏的发展势头，而且母公司新兴际华集团也有同样抢眼的表现。2011年前11个月，新兴际华集团的营收达到1395亿元，同比增长78.39%，利润同比大增43.61%，2012年有望进入世界500强。实际上，2008年至今，新兴际华的年营业收入增幅均在40%以上。
新兴铸管股份和新兴际华集团之所以能率先突围，迎难而进，相当程度上得益于“两制” 经营管理革新。金融危机期间，以集团董事长、党委书记刘明忠为首的新兴际华人，以新兴铸管股份公司和际华3502职业装公司两个单位为试点，着手探索建立内部模拟法人运行机制与产供销运用快速反应联动机制（简称“两制”），并在随后的执行过程中不断完善。在这一兼具市场经济特点和央企特色的管理新模式指引下，新兴际华不仅成功地走出了金融危机阴霾，而且正在以传奇般的速度不断前行。
“两制”的成功，得到了来自企业、学界和媒体的广泛关注。宝钢集团董事长徐乐江称其创造了业界的“新兴际华现象”。在2011年11月国务院国资委研究中心组织召开的国企管理模式创新暨“两制”专题研讨会上，来自国务院国资委、中国社科院、清华大学的与会专家学者将新兴际华集团的“两制”与鞍钢宪法和邯钢经验相提并论，誉为社会主义市场经济条件下国有企业发展的“新兴际华模式”。他们认为，新兴际华在“两制”管理创新方面回答了“国有企业在竞争性领域能不能搞好”的问题。
回归优等生
看到考核结果的一瞬间，周波下意识地咬了咬嘴唇，低着头往回走。
第二铸管部，是新兴铸管股份核心生产部门之一，主要负责生产较小口径的球磨心铸铁管，技术含量高而作业环境较艰苦。在部长周波的带领下，二铸管克服了种种困难，不断刷新各项指标，产品生产量、合格率都位居公司前列，经常在各项评比中获得奖项。
但是，在2009年春季的评比中，二铸管不仅与各项优胜奖项无缘，而且上至周波本人，下至所有一线员工，奖金都大为降低。多劳不多得，天下还有这样的事？
无法理解这一现实的员工找周波要说法，却看到周波正一脸懊丧地发呆——他在思考这一现象的原因。
二铸管的遭遇，是“两制”带来的。“两制”的核心，就是追求效益。在这一框架中，所有的产品、服务价值都按照市场水平予以衡量，上下游工序之间的供需均按照市场价格交易；企业的采购、生产、物流、销售、用户各环节，每一车间的每一岗位都分配有利润指标，个人收入与岗位利润指标的完成状况直接挂钩，领导的收入则与部门的利润指标完成状况挂钩。
这样一来，就要求所有的产品不仅要质量过硬，而且要价格合适、适销对路。二铸管该阶段的产品，尽管质量过硬、产量也不低，但产品结构不尽合理，有些产品的销售状况不理想，自然也就无法完成利润目标。
“一直以来，我们的员工尤其是生产事业部的员工习惯了关注标准成本、产量和质量，对市场和利润的敏感度不够。‘两制’开始后，我们明显感受到了销售环节倒逼的压力。因为产品卖得不好的话，销售部门就会拒绝从我这儿采购。今后，我们应该多生产那些卖得更快的产品。”想通了这一点，周波又振作起来。
80mm铸管在市政供水，尤其是海岸地区供水领域受到普遍欢迎。但是由于口径太小，生产难度极高，目前世界上只有新兴铸管股份能生产。此前，该型号产品在二铸管产品中比重较小，因为成本较高，工艺复杂。“两制”以后，二铸管从销售部门获悉，这一型号的管材销售价格达到每吨8000多元，比普通规格的球磨铸管售价几乎高一倍，而且供不应求。于是，二铸管调整了其所占比重，迅速提升了利润。
此外，二铸管还围绕着利润中心的目标，对产品生产工艺、原料消耗等因素进行分解，在保证产品质量的基础上，降低了对管磨粉、液态锌、铁水等原辅料的消耗。如今，在以利润为核心的考核中，二铸管又重新回到了优等生阵营。
不只是二铸管，新兴铸管股份的其他部门也都发生着令人欣喜的变化。如今，每个生产流程都引入了利润为中心的理念。不仅自己执行，而且倒逼着上下游一起执行。
“以前铁矿石采购都是买品位最高的，因为用起来方便。但现在我们‘肥瘦’搭配，适当增加赤泥粉、钢渣粉、低品质的印度粉、泰国粉等品位差、价格低的原料采购比重。这样一来，通过调整操作方针，细化高炉操作，提升技术水平，就能在确保产品质量的同时，实现成本降低、利润增加。”新兴铸管股份采购副总曾耀赣介绍说。
“‘两制’推行以来，以前有时候出现的那种事业部报喜，公司报忧，生产越多亏损越多的局面已经被彻底终结。现在，生产、采购、销售、物流、用户五个环节已形成快速联动，市场信息传递自成内循环，从而实现在工业区乃至更高层面的‘环环联动创效益’。”刘明忠评价道。
小算盘与大智慧
轧钢车间，一个身着深蓝色制服、带着安全帽的年轻人正蹲在地上，看着旁边同样衣着的一位老工人忙碌地检修机器。老工人边干边说：“要记住，合格地完成这一系列动作，你今天能获得19块4毛钱的收入。你再跟我到这边，这还有……”
看着记者惊异的表情，新兴铸管股份公司总经理张同波介绍说，这就是“两制”对员工带来的冲击。“我们已经建立了较为完善的计量体系、考核体系、评价体系，每一个员工完成任务的多寡与好坏，都直接与其收入挂钩。员工每天下班时打开调度室的电脑，就能看到自己这一天的收入是多少，每一项收入的依据是什么。” 自此，看惯了钢花四溅的眼睛开始更多地投向市场前沿，听惯了调度指令的耳朵开始关注经济走势，市场的潮起潮落、风霜雨雪，开始与每一个普通岗位发生联系。
“有一天，我刚来到车间，就有员工跟我说，‘钢材价格又跌了’，我问‘跌了多少？’员工说‘20元’。我当时既惊讶又欣慰，这就等于有了千万条触角在感知市场，企业将立于不败之地。”新兴铸管股份轧钢部副部长张学感叹。
感知市场的同时，每一位员工心中都有了一把小算盘。“以前，都是干完了再算，现在，则是算完了再干。产品利润、企业效益、自己收入，三本账计算得清楚明白。”张学说。
轧钢部负责生产建筑用钢，建筑钢有9米、12米两种常见规格，但现在有些特殊工地需要使用一些非标准尺寸的钢材。前不久，就有客户到邯郸找到其他钢铁企业，愿意多付100元/吨，定制一批11.8米的钢材，但屡遭拒绝。
机缘巧合，轧钢部的一名员工获悉了此事。经过计算他发现，这批产品生产过程虽然麻烦点，但利润空间要比常规产品高得多。于是，就把该客户带到了新兴铸管股份。双方谈妥后，工段当天组织力量更改定尺机尺寸，仅仅用了3天时间，就完成了该批产品的生产任务。
当员工会算大账小账之后，“人人算账挖潜力”，降低成本就水到渠成。“两制”推广后，每年降低成本2.3%，有效化解了市场危机。作为钢铁企业，新兴铸管股份一直是用电大户。“两制”推行后，员工开始主动选择在中午、夜晚等时段生产——因为这些时段的电费较便宜。新兴铸管股份有5座高炉，过去同时给铸管和炼钢供应铁水。但由于二者产品特性不同，所以对铁水的含硫量等指标要求有较大差别。“两制”推行后，新兴铸管股份专门拨出一座高炉为铸管产品供应铁水，每吨铸管的成本下降了100元。
这样的例子还有很多。所谓“千斤重担大家挑，人人头上有指标”，如今，新兴际华集团的“两制”试点企业中，员工的命运前所未有地与企业捆绑在一起。“两制”让每个人的主人翁意识大大加强，员工的市场意识、责任意识、危机意识、竞合意识进一步增强，形成了人人会算账、事事要算账、时时快算账的全员经营理念，员工从简单执行命令的工具人变成了善于思考的智慧人。成千上万的小算盘，集合成新兴际华的大智慧。
榜样的力量
与新兴铸管股份同处一省的是新兴际华集团旗下的际华3502公司。
“两制”给新兴铸管股份带来的变化，3502公司的干部员工看得一清二楚，他们迫切地想知道“两制”究竟有何神奇之处。在新兴际华集团的支持下，3502公司也成为了“两制”试点单位。很快，因为军品减少而给3502公司带来的发展压力得到了缓解，更多的民品和较低的成本让3502公司踏上了全新的发展道路。
依靠“两制”在经营管理上的创新，几年来，新兴铸管股份的吨钢利润一直稳居行业前三，在钢铁板块33家上市公司综合业绩排名中一直保持数一数二的位置，吨钢成本则比行业平均水平低200元以上，且仍在持续改进。
因此，专家学者调研后认为，“两制”大大加强了新兴际华人的主人翁意识，改善了企业的市场应变能力，提升了企业核心竞争力，堪称社会主义市场经济条件下国有企业经营管理的“新兴际华模式”。目前，“两制”已经被推荐为清华经管教学案例，并被哈佛商学院的创办人所推广。
但实际上，“两制”并非简便易学。
“‘两制’的成功，并非从天而降，而是建立在企业前期良好发展的基础之上。没有这一基础，‘两制’就无法生根、开花、结果。”新兴铸管股份党委书记李宝赞说。
20世纪90年代始，新兴铸管股份就已经形成了较为成熟的预算管理模式和分配体制，这是“两制”中考核、评价、计量体系的制度基础。不同的是，原来的考核导向是成本，现在成为了利润——这也应该是“两制”模式区别于此前的“鞍钢宪法”、“邯钢经验”的最大区别。而新兴铸管股份良好的信息化水平，则为“两制”提供了必要的硬件基础。
最难得的，是新兴铸管股份良好的执行能力。
在新兴际华的“两制”推广中，有些企业进展得并不顺畅，其中一个重要原因就是执行不到位。对此，刘明忠的态度很简单：“你不愿执行，就换人执行！”迄今为止，试点企业中已有17位中层管理人员因此被免职。
“新兴际华的可贵之处，就在于此。好的制度一定要有好的执行，要动真格的执行，要持之以恒。”国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁称。
2011年年初，国务院国资委副主任黄淑和在视察新兴际华的“两制”工作时，发出了这样的感慨：“如果两制这样的精细化管理能在央企中全面推广，再挖掘出1000亿元的利润不在话下。”
链接
“两制”释义
“两制”即以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心，以市场变化为导向，以利润目标为中心，以提质降本为主线，以信息技术为手段、以激发活力为支撑、以可持续发展为归宿，构建“对企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”。
模拟法人实体运行机制，以降本增效为中心，通过划小核算单位，将总指标由集团、板块、企业法人，穿透到法人内部，逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”。
产供销运用快速反应联动机制，以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，实施差异化战略，充分利用区域差、时间差、品种差及市场价格差，实施生产、采购、销售、物流、用户五个环节快速联动，在工业区、法人企业乃至更高层面协同，深挖采购、生产、销售、物流 、资金五个利润源泉，从而实现“环环联动创效益”。
“两制”的建立和运行，不仅使新兴际华集团在金融危机中保持了快速发展，提升了营利水平，而且也在提升经济技术指标、增强营利能力、转变员工观念和创新企业管理等诸多方面产生了深远影响。