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摘 要：在企业的发展当中，成本管控处于极其重要的地位，只有成本管控先进的企业才能在市场竞争中处于领先地位。企业只有高度重视成本管控工作，始终坚持“一切成本皆可控”的原则，加大成本考核力度，严控成本费用支出，真正将成本管控的措施细化落实到每一个生产环节，构建横向到边、纵向到底的成本管控格局，才能始终将成本管控做到实、做到细。
关键词：成本；资金；管控
一、煤炭企业成本管控中存在的问题
（一）成本管控理念落后，过于单一
部分煤炭企业对于成本管理，仍然沿用传统的成本控制理念，只侧重于成本费用的控制，通过单一降低生产成本费用来达到控制成本的目标，忽视其他方面的成本分析与研究成本管理工作并没有形成一个有机的整体，这种成本管理理念远远不能适应现代企业管理的要求，间接的断送了企业的长远发展，是赢在眼前输在未来。
（二）成本管控范围过于局限，无法真实准确的反映企业成本状况
部分煤炭企业的成本管控范围非常有限，只注重生产环节的各项成本，而忽略了人力、服务成本、环保等成本，也没有相应的成本纳入成本范围，从而使得企业无法准确全面的掌握各方面成本信息，无法真正了了解到企业经营的真实状况，导致成本核算的结构不够科学，也不具说服力，当不准确的成本核算结构运用到企业决策中去，就会导致决策的不科学不可行，最终会给企业带来巨大损失。
（三）缺乏成本预算管控意识，成本预算管控流于形式
有的企业成本预算只流于形式，未真正发生预算的真正作用，認为预算只是财务部门的事，单凭财务部门自己去编制预算，缺少全方位、全过程和全员参与意识各，缺乏与各专业部门之间应有的沟通，财务部编制的预算与实际出入很大，难以对成本起到事前控制的作用；从预算的执行来看，缺乏预算应有的跟踪监督机制，预算下达后即告了事，没有层层分解到各个车间、段队，年中也不能及时调整预算；从预算的考核看，没有建立起有效的考评机制，没有起到预算应有的控制作用，实际工作中出现的问题不能及时得到解决，对责任人缺乏有效的奖惩机制，没有起到事后分析的作用。
（四）没有充分利用现有资源、物资浪费比较严重
有些煤炭企业为了增加产量，加大煤炭开采力度，大规模投入资金购买固定资产以及相应的设备配件，煤炭企业需要物资比较复杂，各种采购设备流程不完善，有些设备需要从国进口，加上库房管理制度薄弱，采购与库存管理脱节，库房管理人员流动较大，库房管理员对库存物资的认知度不高等各种因素，造成库存物资积压，库存量加大，导致成本管控水平较低。
二、煤炭企业加强成本管控的措施
（一）坚持强化成本管控，提高整体效益
在企业的发展当中，成本管控处于极其重要的地位，只有成本管控先进的企业才能在市场竞争中处于领先地位。各单位要高度重视成本管控工作，始终坚持“一切成本皆可控”的原则，加大成本考核力度，严控成本费用支出，真正将成本管控的措施细化落实到每一个生产环节，构建横向到边、纵向到底的成本管控格局。一是各单位要严格按照年初确定的成本指标均衡发生，努力自行消化增资因素；管理部要严格按照年初指标进行考核兑现。一是抓好成本联动管控。一方面要做好单位内部联动管控。通过开展不同车间段队、不同部门、不同工种间的联动考核，激发全体员工降低成本节约费用的积极性。另一方面要加强单位间的联动管控。职能部门要强化协调上下游单位衔接，制定单位间考核标准；各单位制定自身考核办法，强化对基层车间、段、队考核，实现整体效益最大化。二是细化落实工资分配政策，加大绩效工资挂钩比例，拉大考核兑现差距，充分调动广大员工降本增效的积极性。三是面对当前主要原材料价格上涨的不利因素，要全力抓好关键环节成本管控力度，优化考核机制，重点控制柴油、轮胎、火工品等大宗材料生产消耗，降低生产成本。四是持续开展好月度经营活动分析会，巩固、优化、深化月度经营分析，做好成本差异追踪反馈，不断完善成本管控责任体系。
（二）坚持强化资金管理，防范资金风险
一是以“集中管理，统一运作”为原则，通过统一筹划、总体平衡、全面监控发挥资金的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。二是严格执行资金专项检查，单位要深入分析存在问题的原因，制定整改方案及措施，构建资金安全保障长效机制。三是加强资金预算管控力度，对资金活动实行事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理，将资金预算细化到每一个供应商；严控预算外资金支出，降低不合理的资金占用，提高资金使用效率，确保资金运行的安全高效。四是加强生产应急物资管理，严控应急材料配件规模，按年度计划指标逐步消耗，不得突破现有规模。
（三）坚持强化会计核算与财务管理，防范经营风险
一是按照会计质量标准规范执行，提升财务基础管理。二是要高度重视巡视、巡察、审计、内部专项检查提出的会计核算、税务管理等问题，制定整改措施，完善制度流程，规范经营行为，坚决杜绝屡查屡犯、有令不行、令行不止。尤其各单位要高度重视，加大检查力度，严格杜绝“小金库”；要严格按照合同约定按期结算费用，跨期结算将造成成本失真且增加涉税风险，如造成公司经济损失，将进行严肃追责。三是完善内部交易价格体系，以市场化服务价格为指导，推动建立以成本控制为原则的内部结算价格体系，将成本管控压力层层传递到生产一线，调动员工节约成本的积极性，实现精益运营及效益提升。
（四）加强库存管理，跟踪库存动态，减少成本管理盲点
首先梳理各项成本控制流程，查找管控盲点，有针对性的加强库存管理，细化各项成本管控内容和制度。首先加强现有库存物资的储存和盘点 ，各单位先领用现有库存物资，避免各单位重复提及采购计划，减少库存资金占用；对库存储备资金的占用额建立严格的管理机制，做到按需要采购，库存物资平衡，加大寄售物资力度，增加资金流动性，让资金流动起来，减少库存储备资金的占用，有利于企业的资金运转。 （五）坚持强化财务管理信息化建设，提高管理效率
一是深入推进成本与分析展示系统建设，补齐公司级、矿处级、车间段队级预算短板，充分发挥系统功能，为公司正确决策提供有力支持。二是高度重视，全面开展物资消耗定额管理系统建设，认真分析整理历史数据，建立物资消耗定额标准，确保物资消耗定额数据的准确性、完整性、可靠性，为成本与分析展示系统上线运行奠定基础，提高公司成本管控水平。三是加大力度完善班组经济核算系统，梳理完善各级材料配件消耗目录，形成定额数据仓库，集成展示单机核算数据，实现班组经济核算闭环管理。四是深入推进财务管理标准化流程系统建设，使标准化成果尽快推广应用，提升公司依法合规管理水平。
（六）坚持强化价值创造，扎实推进提质增效
一是单位及机关部室要不断强化执行力度，严格按照时间节点推进提质增效各项举措，确保按任务目标逐一兑现。企业管理部要加大对提质增效任务考核力度，定期督促考核，确保完成全年增效任务。二是继续深化對标管理，从成本管控、绩效考核等方面开展内外对标学习，对标先进企业，补齐管理短板，推进对标管理的精细化和常态化。三是主动思考，充分调动财务人员的主观能动性，加强对主要经营业务的效益测算，提高分析深度，为公司正确决策提供科学依据。
（七）坚持强化财务人才队伍建设，提升综合业务水平
一是持续抓好经营财务人才队伍建设，采取内外部相结合的方式，开展有针对性的专题培训学习，及时学习财务管理的最新政策及有关规定，不断提升财务人员业务能力。二是开展对财务系统重点岗位人员的轮岗。三是开展好经营人才培训班，及时更新经营财务管理人员知识结构，研究企业最新经营管理理论和方法，探索企业经营活动的规律和管理创新机制，提升发现与解决问题的能力。四是各级经营财务管理人员要加大赴基层一线调研力度，强化财务管理、会计核算与生产经营的深度融合，为各级决策提供有价值的建议和依据，不断提升公司整体经营管理水平。
参考文献：
[1]魏寅.新经济危机下煤炭企业成本管控思路探析[J].价值工程，2015，33：68-69.
[2]孟向军.“企业成本管理和成本控制”，《科技信息》，2009，（10）.
作者简介：
宋梅，中国神华能源股份有限公司哈尔乌素露天煤矿。
关键词：成本；资金；管控
一、煤炭企业成本管控中存在的问题
（一）成本管控理念落后，过于单一
部分煤炭企业对于成本管理，仍然沿用传统的成本控制理念，只侧重于成本费用的控制，通过单一降低生产成本费用来达到控制成本的目标，忽视其他方面的成本分析与研究成本管理工作并没有形成一个有机的整体，这种成本管理理念远远不能适应现代企业管理的要求，间接的断送了企业的长远发展，是赢在眼前输在未来。
（二）成本管控范围过于局限，无法真实准确的反映企业成本状况
部分煤炭企业的成本管控范围非常有限，只注重生产环节的各项成本，而忽略了人力、服务成本、环保等成本，也没有相应的成本纳入成本范围，从而使得企业无法准确全面的掌握各方面成本信息，无法真正了了解到企业经营的真实状况，导致成本核算的结构不够科学，也不具说服力，当不准确的成本核算结构运用到企业决策中去，就会导致决策的不科学不可行，最终会给企业带来巨大损失。
（三）缺乏成本预算管控意识，成本预算管控流于形式
有的企业成本预算只流于形式，未真正发生预算的真正作用，認为预算只是财务部门的事，单凭财务部门自己去编制预算，缺少全方位、全过程和全员参与意识各，缺乏与各专业部门之间应有的沟通，财务部编制的预算与实际出入很大，难以对成本起到事前控制的作用；从预算的执行来看，缺乏预算应有的跟踪监督机制，预算下达后即告了事，没有层层分解到各个车间、段队，年中也不能及时调整预算；从预算的考核看，没有建立起有效的考评机制，没有起到预算应有的控制作用，实际工作中出现的问题不能及时得到解决，对责任人缺乏有效的奖惩机制，没有起到事后分析的作用。
（四）没有充分利用现有资源、物资浪费比较严重
有些煤炭企业为了增加产量，加大煤炭开采力度，大规模投入资金购买固定资产以及相应的设备配件，煤炭企业需要物资比较复杂，各种采购设备流程不完善，有些设备需要从国进口，加上库房管理制度薄弱，采购与库存管理脱节，库房管理人员流动较大，库房管理员对库存物资的认知度不高等各种因素，造成库存物资积压，库存量加大，导致成本管控水平较低。
二、煤炭企业加强成本管控的措施
（一）坚持强化成本管控，提高整体效益
在企业的发展当中，成本管控处于极其重要的地位，只有成本管控先进的企业才能在市场竞争中处于领先地位。各单位要高度重视成本管控工作，始终坚持“一切成本皆可控”的原则，加大成本考核力度，严控成本费用支出，真正将成本管控的措施细化落实到每一个生产环节，构建横向到边、纵向到底的成本管控格局。一是各单位要严格按照年初确定的成本指标均衡发生，努力自行消化增资因素；管理部要严格按照年初指标进行考核兑现。一是抓好成本联动管控。一方面要做好单位内部联动管控。通过开展不同车间段队、不同部门、不同工种间的联动考核，激发全体员工降低成本节约费用的积极性。另一方面要加强单位间的联动管控。职能部门要强化协调上下游单位衔接，制定单位间考核标准；各单位制定自身考核办法，强化对基层车间、段、队考核，实现整体效益最大化。二是细化落实工资分配政策，加大绩效工资挂钩比例，拉大考核兑现差距，充分调动广大员工降本增效的积极性。三是面对当前主要原材料价格上涨的不利因素，要全力抓好关键环节成本管控力度，优化考核机制，重点控制柴油、轮胎、火工品等大宗材料生产消耗，降低生产成本。四是持续开展好月度经营活动分析会，巩固、优化、深化月度经营分析，做好成本差异追踪反馈，不断完善成本管控责任体系。
（二）坚持强化资金管理，防范资金风险
一是以“集中管理，统一运作”为原则，通过统一筹划、总体平衡、全面监控发挥资金的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。二是严格执行资金专项检查，单位要深入分析存在问题的原因，制定整改方案及措施，构建资金安全保障长效机制。三是加强资金预算管控力度，对资金活动实行事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理，将资金预算细化到每一个供应商；严控预算外资金支出，降低不合理的资金占用，提高资金使用效率，确保资金运行的安全高效。四是加强生产应急物资管理，严控应急材料配件规模，按年度计划指标逐步消耗，不得突破现有规模。
（三）坚持强化会计核算与财务管理，防范经营风险
一是按照会计质量标准规范执行，提升财务基础管理。二是要高度重视巡视、巡察、审计、内部专项检查提出的会计核算、税务管理等问题，制定整改措施，完善制度流程，规范经营行为，坚决杜绝屡查屡犯、有令不行、令行不止。尤其各单位要高度重视，加大检查力度，严格杜绝“小金库”；要严格按照合同约定按期结算费用，跨期结算将造成成本失真且增加涉税风险，如造成公司经济损失，将进行严肃追责。三是完善内部交易价格体系，以市场化服务价格为指导，推动建立以成本控制为原则的内部结算价格体系，将成本管控压力层层传递到生产一线，调动员工节约成本的积极性，实现精益运营及效益提升。
（四）加强库存管理，跟踪库存动态，减少成本管理盲点
首先梳理各项成本控制流程，查找管控盲点，有针对性的加强库存管理，细化各项成本管控内容和制度。首先加强现有库存物资的储存和盘点 ，各单位先领用现有库存物资，避免各单位重复提及采购计划，减少库存资金占用；对库存储备资金的占用额建立严格的管理机制，做到按需要采购，库存物资平衡，加大寄售物资力度，增加资金流动性，让资金流动起来，减少库存储备资金的占用，有利于企业的资金运转。 （五）坚持强化财务管理信息化建设，提高管理效率
一是深入推进成本与分析展示系统建设，补齐公司级、矿处级、车间段队级预算短板，充分发挥系统功能，为公司正确决策提供有力支持。二是高度重视，全面开展物资消耗定额管理系统建设，认真分析整理历史数据，建立物资消耗定额标准，确保物资消耗定额数据的准确性、完整性、可靠性，为成本与分析展示系统上线运行奠定基础，提高公司成本管控水平。三是加大力度完善班组经济核算系统，梳理完善各级材料配件消耗目录，形成定额数据仓库，集成展示单机核算数据，实现班组经济核算闭环管理。四是深入推进财务管理标准化流程系统建设，使标准化成果尽快推广应用，提升公司依法合规管理水平。
（六）坚持强化价值创造，扎实推进提质增效
一是单位及机关部室要不断强化执行力度，严格按照时间节点推进提质增效各项举措，确保按任务目标逐一兑现。企业管理部要加大对提质增效任务考核力度，定期督促考核，确保完成全年增效任务。二是继续深化對标管理，从成本管控、绩效考核等方面开展内外对标学习，对标先进企业，补齐管理短板，推进对标管理的精细化和常态化。三是主动思考，充分调动财务人员的主观能动性，加强对主要经营业务的效益测算，提高分析深度，为公司正确决策提供科学依据。
（七）坚持强化财务人才队伍建设，提升综合业务水平
一是持续抓好经营财务人才队伍建设，采取内外部相结合的方式，开展有针对性的专题培训学习，及时学习财务管理的最新政策及有关规定，不断提升财务人员业务能力。二是开展对财务系统重点岗位人员的轮岗。三是开展好经营人才培训班，及时更新经营财务管理人员知识结构，研究企业最新经营管理理论和方法，探索企业经营活动的规律和管理创新机制，提升发现与解决问题的能力。四是各级经营财务管理人员要加大赴基层一线调研力度，强化财务管理、会计核算与生产经营的深度融合，为各级决策提供有价值的建议和依据，不断提升公司整体经营管理水平。
参考文献：
[1]魏寅.新经济危机下煤炭企业成本管控思路探析[J].价值工程，2015，33：68-69.
[2]孟向军.“企业成本管理和成本控制”，《科技信息》，2009，（10）.
作者简介：
宋梅，中国神华能源股份有限公司哈尔乌素露天煤矿。