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摘 要：通过十三五规划分析，C企业在二次创业的大背景下提出了对人力资源管理提升的要求。结合企业实际，现行的薪酬制度系已远远不能满足现行的管理要求。因此探析如何建立一套具有激励性、前瞻性的宽带薪酬体系，实现薪酬公平性和竞争性问题已经被提上日程，从而打破原有大锅饭机制。建立多元化分配体制，理顺现存薪酬管理中的问题。因此在岗位价值评估的基础上建立科学、公平的薪酬管理体系。从而有效推动管理提升年的管理需要。
关键词：薪酬设计 公平性 宽带薪酬
长期以来，C企业人才管理主要通过行政级别和技术职称两条主线。薪酬主要以行政级别和技术职称等级来设计。通过职称的晋升或职务的调整薪酬方能晋升。薪酬水平的高低与岗位价值基本无关，目前，集团公司采用强调资历（各项定级、福利等均以资历为参考）、技能的薪酬制度激励作用不明显。从一定程度上打击了员工的工作积极性和主动性，尤其是由于各种历史原因，员工职称均不能正常评聘的情况较多，从而影响了员工工作效率。面对人才的竞争，核心人才流失率近年来有所上升。目前公司各部门、各岗位人员均认为自己的岗位是最重要的，认为很多其他部门岗位无论从工作量、工作难度、工作的责任程度上都无法相比，企业出现人员忙闲不均，而无论忙闲，工作贡献大小，所有部门、岗位人员工资水平基本相同。因此，在岗位价值评估的基础上建立科学合理的薪酬分配制度以解决薪酬公平性问题已成为C公司薪酬改革的关键。
一、C公司薪酬现状分析
公司的薪酬在行业市场上处于高位，但员工抱怨却越来越大。薪酬满意度较低。因此公司在2016年进行了薪酬员工满意度调查工作，共发放调查问卷500份，回收调查问卷480份，问卷回收率96%。问卷有效率90%。从调查结论可以看出集团公司的薪酬分配制度存在分配评价过程不当，薪酬水平缺乏统一的衡量标准等问题，因此虽然公司的薪酬水平远远高于同行业平均水平，但员工抱怨仍然较大，集团公司薪酬体系注重了外部公平而忽略了内部公平，导致薪酬体系严重背离企业管理的初衷。
1.薪酬满意度调查结论分析。
1.1公司在薪酬外部競争性方面表现良好，员工对薪酬满意度较高。从调研问卷数据来看，职能部门、业务部门、生产单位对薪酬比较满意的比例分别为51%、42%、54%，而不甚满意的比例分别为4%、8%、7%。公司员工对薪酬的整体满意度比较高。说明集团公司的外部薪酬竞争性强，从一定程度上解决了本身企业薪酬支付能力一般而导致薪酬制度很难变革的情况。
1.2内部公平性不足，员工认为薪酬差距不合理。从分析结果可见，无论从公司的管理层、中层还是普通员工，均有半数以上的员工认为员工之间的薪酬差距不合理。仅有一小部分员工认为薪酬是合理的。说明C公司内部薪酬缺乏公平性；其中普通员工认为“不合理”的比例最高。认为薪酬无法很好体现员工的个人贡献和作用。从调研问卷分析来看，公司员工认为岗位价值大小应该是确定岗位工资时应该最先考虑的因素；而从现状来看，目前决定岗位工资的因素比较分散，工龄、学历也是重要因素。因此岗位价值评估工作势在必行，因此建立C公司内部的岗位相对价值，让员工了解自己所从事岗位在企业中的位置，消除不公平感摆在了问题的首位。
2.在集团公司实行工厂化管理阶段上升为集团化管理，原有薪酬管理体系不合理。原有单一的工厂化管理的手段，包括以工人基本技能等级进行工资定级已不能满足集团公司高速的发展和管理需要。必须把岗位承担的责任程度、体力脑力劳动的消耗程度以及工作条件、工作环境状况来综合考量。
3.集团公司内部面临的主要问题和挑战。
3.1公司薪酬激励性不足和职业发展通道受限等问题突出，大锅饭现象存在等，未建立起适应公司发展及上市公司要求的规范化、现代化的股份公司管理体制和运作机制。
3.2公司自主创新能力相对滞后，多年来，一直靠国外某公司的技术引进，制约了公司核心竞争力的提升。虽然集团公司的研发专业化程度高，但是自主研发产品市场定位不准，研发投入产出效益低，主导产品的核心技术受制于人，进入国际化市场受阻。因此对激励技术研发人员也成为集团公司薪酬公平性和激励性的核心问题之一。
二、C公司实现以岗位价值为基础的宽带薪酬设计的难点
1.人员数量和岗位数量繁多。虽然使用了新的生产基地和新型生产设备，但很多工作环节还需要人工操作，加上国有企业特性，还存在因人设岗、因人拆岗的现象，岗位数量远多于标准岗位数量。岗位价值的评价有一定的难度
2.公司人员对拉开岗位差距，从而拉开薪酬差距有一定的不满和顾虑，传统的薪酬计算和激励机制阻碍了现代化人力资源管理的推行，与公司发展战略不相匹配，员工通道无法实现。
三、解决集团公司薪酬设计公平性问题的策略
1.建立多元化分配机制，从不同职系设计薪酬激励机制，从而打破职业发展通道受阻问题。
2.建立合理有效的岗位价值评估体系，从而可以消除集团公司大部分的内部不公平问题。引用先进的岗位价值评估方法和手段建立宽带薪酬。
3.将薪酬与绩效有效结合，建立科学合理的绩效考评体系，将考评结果作为员工工资收入、调动、晋升、培训的重要依据。使得员工绩效与薪酬合理有效挂钩，真正实现多劳多得，公平实现薪酬分配。
4.将集团公司正式员工与劳务派遣员工纳入统一的薪酬体系中，解决劳务派遣员工与正式员工薪酬内部不公平性带来的不稳定因素。
综上所述，薪酬设计的公平、合理可以有效激励员工的积极性，最大限度的挖掘人员潜能，建立和打通员工职业发展通道，盘活现有具备的人力资源。真正实现薪酬的内部公平性和外部公平性。为实现企业良性可持续发展奠定管理基础。
参考文献：
[1]李晋，国外矿山企业薪酬制度小议——一种岗位价值评估体系介绍，2006.
[2]刘昕，薪酬管理，北京：中国人民大学出版社，2002.11，P64[39].安鸿章著，工作岗位的分析技术与应用，南开大学出版社，2001.
[3]周垒等.运用要素计点法实施岗位评价[M].中国人力资源开发，2004.
[4]朱宏伟，刘劲， 张志强， 周惠林，基于层次分析法的商业银行岗位评估指标体系设计.
作者简介：李学燕（1982.03—）。山西阳泉人。硕士研究生。研究方向：人力资源管理。
关键词：薪酬设计 公平性 宽带薪酬
长期以来，C企业人才管理主要通过行政级别和技术职称两条主线。薪酬主要以行政级别和技术职称等级来设计。通过职称的晋升或职务的调整薪酬方能晋升。薪酬水平的高低与岗位价值基本无关，目前，集团公司采用强调资历（各项定级、福利等均以资历为参考）、技能的薪酬制度激励作用不明显。从一定程度上打击了员工的工作积极性和主动性，尤其是由于各种历史原因，员工职称均不能正常评聘的情况较多，从而影响了员工工作效率。面对人才的竞争，核心人才流失率近年来有所上升。目前公司各部门、各岗位人员均认为自己的岗位是最重要的，认为很多其他部门岗位无论从工作量、工作难度、工作的责任程度上都无法相比，企业出现人员忙闲不均，而无论忙闲，工作贡献大小，所有部门、岗位人员工资水平基本相同。因此，在岗位价值评估的基础上建立科学合理的薪酬分配制度以解决薪酬公平性问题已成为C公司薪酬改革的关键。
一、C公司薪酬现状分析
公司的薪酬在行业市场上处于高位，但员工抱怨却越来越大。薪酬满意度较低。因此公司在2016年进行了薪酬员工满意度调查工作，共发放调查问卷500份，回收调查问卷480份，问卷回收率96%。问卷有效率90%。从调查结论可以看出集团公司的薪酬分配制度存在分配评价过程不当，薪酬水平缺乏统一的衡量标准等问题，因此虽然公司的薪酬水平远远高于同行业平均水平，但员工抱怨仍然较大，集团公司薪酬体系注重了外部公平而忽略了内部公平，导致薪酬体系严重背离企业管理的初衷。
1.薪酬满意度调查结论分析。
1.1公司在薪酬外部競争性方面表现良好，员工对薪酬满意度较高。从调研问卷数据来看，职能部门、业务部门、生产单位对薪酬比较满意的比例分别为51%、42%、54%，而不甚满意的比例分别为4%、8%、7%。公司员工对薪酬的整体满意度比较高。说明集团公司的外部薪酬竞争性强，从一定程度上解决了本身企业薪酬支付能力一般而导致薪酬制度很难变革的情况。
1.2内部公平性不足，员工认为薪酬差距不合理。从分析结果可见，无论从公司的管理层、中层还是普通员工，均有半数以上的员工认为员工之间的薪酬差距不合理。仅有一小部分员工认为薪酬是合理的。说明C公司内部薪酬缺乏公平性；其中普通员工认为“不合理”的比例最高。认为薪酬无法很好体现员工的个人贡献和作用。从调研问卷分析来看，公司员工认为岗位价值大小应该是确定岗位工资时应该最先考虑的因素；而从现状来看，目前决定岗位工资的因素比较分散，工龄、学历也是重要因素。因此岗位价值评估工作势在必行，因此建立C公司内部的岗位相对价值，让员工了解自己所从事岗位在企业中的位置，消除不公平感摆在了问题的首位。
2.在集团公司实行工厂化管理阶段上升为集团化管理，原有薪酬管理体系不合理。原有单一的工厂化管理的手段，包括以工人基本技能等级进行工资定级已不能满足集团公司高速的发展和管理需要。必须把岗位承担的责任程度、体力脑力劳动的消耗程度以及工作条件、工作环境状况来综合考量。
3.集团公司内部面临的主要问题和挑战。
3.1公司薪酬激励性不足和职业发展通道受限等问题突出，大锅饭现象存在等，未建立起适应公司发展及上市公司要求的规范化、现代化的股份公司管理体制和运作机制。
3.2公司自主创新能力相对滞后，多年来，一直靠国外某公司的技术引进，制约了公司核心竞争力的提升。虽然集团公司的研发专业化程度高，但是自主研发产品市场定位不准，研发投入产出效益低，主导产品的核心技术受制于人，进入国际化市场受阻。因此对激励技术研发人员也成为集团公司薪酬公平性和激励性的核心问题之一。
二、C公司实现以岗位价值为基础的宽带薪酬设计的难点
1.人员数量和岗位数量繁多。虽然使用了新的生产基地和新型生产设备，但很多工作环节还需要人工操作，加上国有企业特性，还存在因人设岗、因人拆岗的现象，岗位数量远多于标准岗位数量。岗位价值的评价有一定的难度
2.公司人员对拉开岗位差距，从而拉开薪酬差距有一定的不满和顾虑，传统的薪酬计算和激励机制阻碍了现代化人力资源管理的推行，与公司发展战略不相匹配，员工通道无法实现。
三、解决集团公司薪酬设计公平性问题的策略
1.建立多元化分配机制，从不同职系设计薪酬激励机制，从而打破职业发展通道受阻问题。
2.建立合理有效的岗位价值评估体系，从而可以消除集团公司大部分的内部不公平问题。引用先进的岗位价值评估方法和手段建立宽带薪酬。
3.将薪酬与绩效有效结合，建立科学合理的绩效考评体系，将考评结果作为员工工资收入、调动、晋升、培训的重要依据。使得员工绩效与薪酬合理有效挂钩，真正实现多劳多得，公平实现薪酬分配。
4.将集团公司正式员工与劳务派遣员工纳入统一的薪酬体系中，解决劳务派遣员工与正式员工薪酬内部不公平性带来的不稳定因素。
综上所述，薪酬设计的公平、合理可以有效激励员工的积极性，最大限度的挖掘人员潜能，建立和打通员工职业发展通道，盘活现有具备的人力资源。真正实现薪酬的内部公平性和外部公平性。为实现企业良性可持续发展奠定管理基础。
参考文献：
[1]李晋，国外矿山企业薪酬制度小议——一种岗位价值评估体系介绍，2006.
[2]刘昕，薪酬管理，北京：中国人民大学出版社，2002.11，P64[39].安鸿章著，工作岗位的分析技术与应用，南开大学出版社，2001.
[3]周垒等.运用要素计点法实施岗位评价[M].中国人力资源开发，2004.
[4]朱宏伟，刘劲， 张志强， 周惠林，基于层次分析法的商业银行岗位评估指标体系设计.
作者简介：李学燕（1982.03—）。山西阳泉人。硕士研究生。研究方向：人力资源管理。