论文部分内容阅读
摘 要：企业绩效考核是人力资源开发与管理的核心，是实施正确人事决策的前提和依据。一套有效的绩效考核管理体系，不仅要求设计合理、具有可操作，还需具有开发、激励、提升等功能。要保证实施执行后能实现潜能的开发、行为的激励、士气的鼓舞和管理能力的提升，才能适应现代企业动态管理的全新要求。
关键词:现代企业；绩效考核；创新体系构建
企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。因此，绩效管理是提高企业绩效，逐步培育和提升核心竞争力的有效途径。必须构建现代企业的绩效考核体系，提高发展速度，使之真正成为推动企业发展的强大推动力。本文从绩效考核体系的重要性；绩效管理历程；构建绩效考核体系的内容和原则；绩效考核体系的创新等几个方面做了浅要论述请教与同行。
一、绩效考核体系的重要性
从人力资源管理的角度看，绩效管理是优化人力资源配置，使其发挥最大作用的有效途径，是全面提高人力资源素质的重要手段。人的因素是一切竞争最终成败的关键因素。因此绩效管理作为人力资源优化配置管理和提高资源素质的重要手段越来越被管理者重视和运用。
绩效管理的目的是为了更好地实现企业发展战略目标，采用科学的方法和手段，通过对组织成员个人或群体的行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动企业员工的积极性、主动性和创造性，不断改善企业及其成员个人的行为，提高企业成员的综合素质，挖掘其潜力，从而持续提高企业整体绩效的管理活动。
二、绩效管理历程
中国企业迈向市场经济以来，绩效管理经历了四个发展阶段：
1、“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。
2、“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。
3、“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
4、“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。
三、构建绩效考核体系的内容和原则
1、绩效考核内容的确定
绩效考核内容的选择首先要考虑几点：一是考核内容要与企业文化和管理理念相匹配。二要考虑所选内容的侧重。考核内容应该是岗位职责与职位说明书中主要的内容，考虑权重和易于量化。三要认真细致的区分内容的共性和区别，尽量按属性整合归类，不选取与工作无关的内容。
2、绩效考核的基本原则
（1）公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
（2）合法性原则
现在《劳动法》和《劳动合同法》对企业用工要求非常严格，因此，在构建绩效考核体系的时候一定要考虑法律的影响，不要成为有关部门惩罚或员工不满的依据。如在签订劳动合同的时候应明确说明在薪酬里百分之几是绩效奖金，发放的情况和不予发放的情况也应根据相关的法律进行明确。
（3）战略目标引导原则
绩效考核的目标就是充分调动员工积极性，完成企业战略目标。在不同的阶段，企业的战略目标是不一样的。因此，绩效考核体系一定要围绕企业战略目标来制定。在争取完成利润指标的同时，降低企业成本。
（4）严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有科学而严格的程序及方法等。
（5）结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短處，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
(6)奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
四、绩效考核体系的创新
企业绩效考核体系的创新要体现“前瞻性”“激励性”和“人性化”。既然是创新就是要在常规的思维模式上有所突破和创意，这是绩效考核体系创新实现长效的保证。
1、绩效考核体系的前瞻性。
绩效考核体系的前瞻性是指绩效考核体系制定时对所有可能对体系运作造成影响的因素的一种准确预见。可以从两个方面去理解，一是绩效考核体系内容的涵盖面，既要具体全面还要有所超越，比如在制定某岗位职责时要充分考虑未来岗位职能的发展变革，不能让绩效考核体系被动的随岗位工作的质化而随意改变，要前瞻性的指导岗位职能进行必要的良性延伸。二是从绩效考核体系的时效性去理解，时效性是指保证在一定时期内绩效考核体系的适用性、效用性。体系一旦建立就必须坚持执行，遇到问题要及时准确的查找真正原因，不能朝定夕改，不能盲目修正，这就要求我们在制定绩效考核体系时要考虑企业战略目标的实现期限和体系结构在实现期限内的稳定性，效用性，保证体系的结构职能能服务于企业战略目标实现期限内的全过程，甚至有所超越。市场环境的变化是无穷的，这一变化深深的影响着企业的各项经营决策，基于这种状况，绩效考核体系的建立必须全面统筹的考虑内外主客观因素，注重“预见性”。“预见性”其实就是对“计划不如变化”的有力反驳，在经营管理活动中，经常有各种意想不到的问题将正在执行过程中的计划程序打乱，很多管理者总是道一句“计划不如变化”的长叹，表现出一副无奈的表情，这其实就是一种推卸的态度，一套完整周密的计划不仅是所有活动全程的计划，还包含了对事物变化的应对措施，这便是“万变不离其中”的道理。只有这样，绩效考核体系才能充分实现适用性和时效性。
2、绩效考核体系的激励性。
激励就是使用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，促使他们的工作动机更加强烈，并将潜在的内驱力释放出来，努力去完成工作任务，实现组织目标。绩效考核体系的激励要求相关的薪酬体系、奖罚制度、选优方案与其紧密联系，互补共存配套使用，绩效与激励之间应当形成一种动态的平衡，通过建立合理的绩效考核制度，深化员工的薪酬和激励制度改革，从而形成动态机制。绩效考核体系的激励要适时准确利用考核结果做文章，在奖优罚劣时要侧重于奖优，要善于对“优”进行表彰奖励，要善于“借题发挥”，讲究工作方法，做好正面舆论宣传工作，同时要善待“劣”类员工，要帮助他们正确的分析差距原因，指导他们改进不良的工作习惯，大胆肯定、适度的放大他们的成绩，为其重树信心，帮其树立正确的荣辱观，加强对能力的培养。对典型性“优”类员工要将其成绩记录入档，将其录入企业“人才储备库”，作为加薪晋级的对象。
3、绩效考核体系的人性化。
所谓人性化，就是在体系的制定和推行过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任。比如对人的尊重；充分的物质激励和精神激励；给人提供各种成长与发展计划；注重企业与个人互利双赢；制定员工的职业规划，重视员工的能力、特长、兴趣、心理状况，科学安排合适的工作，等等。绩效考核本身对员工就有一定的压力，不能让员工认为绩效考核就是克扣工资的工具，要知道优秀的员工不是靠处罚得来的，是企业塑造出来的。所以绩效考核体系从开始制定就必须考虑这些因素，注意体系各项内容及量化指标的合理适度。绩效考核体系的人性化并不是要求我们在体系建立乃至实施过程中对员工讲人情或“网开一面”。而是要求企业在制定绩效考核体系时要充分考虑人的各种因素，围绕人性要求制定，要启动企业“软文化”效用，利用人性感知来调动员工积极性，提取员工内心深处那份自发的无法阻挡的工作激情。因此，企业更要创新思想、改变观念，将员工置放到应有的高度上，在让员工享受到企业发展成果的同时为其提供合适的施展才华的舞台和机会，使之能更好更大的回报企业。
4、绩效考核只是一种奖惩手段
在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作環境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
总而言之，绩效考核体系就是一种管理思维，绩效考核体系的创新就是管理思维观念的创新。要用正确的新思维、新理念来指导绩效考核体系的整个过程，包括绩效考核体系的酝酿、建立、推行和改进，要将这种新的思维观念转化为管理行为与工作行为，并能激活企业全员的积极性和创造性，最大程度地发挥他们的潜在能力，提高企业绩效，促进企业的长效发展，使企业的目标和员工的价值同时得以实现。
关键词:现代企业；绩效考核；创新体系构建
企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。因此，绩效管理是提高企业绩效，逐步培育和提升核心竞争力的有效途径。必须构建现代企业的绩效考核体系，提高发展速度，使之真正成为推动企业发展的强大推动力。本文从绩效考核体系的重要性；绩效管理历程；构建绩效考核体系的内容和原则；绩效考核体系的创新等几个方面做了浅要论述请教与同行。
一、绩效考核体系的重要性
从人力资源管理的角度看，绩效管理是优化人力资源配置，使其发挥最大作用的有效途径，是全面提高人力资源素质的重要手段。人的因素是一切竞争最终成败的关键因素。因此绩效管理作为人力资源优化配置管理和提高资源素质的重要手段越来越被管理者重视和运用。
绩效管理的目的是为了更好地实现企业发展战略目标，采用科学的方法和手段，通过对组织成员个人或群体的行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动企业员工的积极性、主动性和创造性，不断改善企业及其成员个人的行为，提高企业成员的综合素质，挖掘其潜力，从而持续提高企业整体绩效的管理活动。
二、绩效管理历程
中国企业迈向市场经济以来，绩效管理经历了四个发展阶段：
1、“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。
2、“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。
3、“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
4、“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。
三、构建绩效考核体系的内容和原则
1、绩效考核内容的确定
绩效考核内容的选择首先要考虑几点：一是考核内容要与企业文化和管理理念相匹配。二要考虑所选内容的侧重。考核内容应该是岗位职责与职位说明书中主要的内容，考虑权重和易于量化。三要认真细致的区分内容的共性和区别，尽量按属性整合归类，不选取与工作无关的内容。
2、绩效考核的基本原则
（1）公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
（2）合法性原则
现在《劳动法》和《劳动合同法》对企业用工要求非常严格，因此，在构建绩效考核体系的时候一定要考虑法律的影响，不要成为有关部门惩罚或员工不满的依据。如在签订劳动合同的时候应明确说明在薪酬里百分之几是绩效奖金，发放的情况和不予发放的情况也应根据相关的法律进行明确。
（3）战略目标引导原则
绩效考核的目标就是充分调动员工积极性，完成企业战略目标。在不同的阶段，企业的战略目标是不一样的。因此，绩效考核体系一定要围绕企业战略目标来制定。在争取完成利润指标的同时，降低企业成本。
（4）严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有科学而严格的程序及方法等。
（5）结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短處，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
(6)奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
四、绩效考核体系的创新
企业绩效考核体系的创新要体现“前瞻性”“激励性”和“人性化”。既然是创新就是要在常规的思维模式上有所突破和创意，这是绩效考核体系创新实现长效的保证。
1、绩效考核体系的前瞻性。
绩效考核体系的前瞻性是指绩效考核体系制定时对所有可能对体系运作造成影响的因素的一种准确预见。可以从两个方面去理解，一是绩效考核体系内容的涵盖面，既要具体全面还要有所超越，比如在制定某岗位职责时要充分考虑未来岗位职能的发展变革，不能让绩效考核体系被动的随岗位工作的质化而随意改变，要前瞻性的指导岗位职能进行必要的良性延伸。二是从绩效考核体系的时效性去理解，时效性是指保证在一定时期内绩效考核体系的适用性、效用性。体系一旦建立就必须坚持执行，遇到问题要及时准确的查找真正原因，不能朝定夕改，不能盲目修正，这就要求我们在制定绩效考核体系时要考虑企业战略目标的实现期限和体系结构在实现期限内的稳定性，效用性，保证体系的结构职能能服务于企业战略目标实现期限内的全过程，甚至有所超越。市场环境的变化是无穷的，这一变化深深的影响着企业的各项经营决策，基于这种状况，绩效考核体系的建立必须全面统筹的考虑内外主客观因素，注重“预见性”。“预见性”其实就是对“计划不如变化”的有力反驳，在经营管理活动中，经常有各种意想不到的问题将正在执行过程中的计划程序打乱，很多管理者总是道一句“计划不如变化”的长叹，表现出一副无奈的表情，这其实就是一种推卸的态度，一套完整周密的计划不仅是所有活动全程的计划，还包含了对事物变化的应对措施，这便是“万变不离其中”的道理。只有这样，绩效考核体系才能充分实现适用性和时效性。
2、绩效考核体系的激励性。
激励就是使用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，促使他们的工作动机更加强烈，并将潜在的内驱力释放出来，努力去完成工作任务，实现组织目标。绩效考核体系的激励要求相关的薪酬体系、奖罚制度、选优方案与其紧密联系，互补共存配套使用，绩效与激励之间应当形成一种动态的平衡，通过建立合理的绩效考核制度，深化员工的薪酬和激励制度改革，从而形成动态机制。绩效考核体系的激励要适时准确利用考核结果做文章，在奖优罚劣时要侧重于奖优，要善于对“优”进行表彰奖励，要善于“借题发挥”，讲究工作方法，做好正面舆论宣传工作，同时要善待“劣”类员工，要帮助他们正确的分析差距原因，指导他们改进不良的工作习惯，大胆肯定、适度的放大他们的成绩，为其重树信心，帮其树立正确的荣辱观，加强对能力的培养。对典型性“优”类员工要将其成绩记录入档，将其录入企业“人才储备库”，作为加薪晋级的对象。
3、绩效考核体系的人性化。
所谓人性化，就是在体系的制定和推行过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任。比如对人的尊重；充分的物质激励和精神激励；给人提供各种成长与发展计划；注重企业与个人互利双赢；制定员工的职业规划，重视员工的能力、特长、兴趣、心理状况，科学安排合适的工作，等等。绩效考核本身对员工就有一定的压力，不能让员工认为绩效考核就是克扣工资的工具，要知道优秀的员工不是靠处罚得来的，是企业塑造出来的。所以绩效考核体系从开始制定就必须考虑这些因素，注意体系各项内容及量化指标的合理适度。绩效考核体系的人性化并不是要求我们在体系建立乃至实施过程中对员工讲人情或“网开一面”。而是要求企业在制定绩效考核体系时要充分考虑人的各种因素，围绕人性要求制定，要启动企业“软文化”效用，利用人性感知来调动员工积极性，提取员工内心深处那份自发的无法阻挡的工作激情。因此，企业更要创新思想、改变观念，将员工置放到应有的高度上，在让员工享受到企业发展成果的同时为其提供合适的施展才华的舞台和机会，使之能更好更大的回报企业。
4、绩效考核只是一种奖惩手段
在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作環境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
总而言之，绩效考核体系就是一种管理思维，绩效考核体系的创新就是管理思维观念的创新。要用正确的新思维、新理念来指导绩效考核体系的整个过程，包括绩效考核体系的酝酿、建立、推行和改进，要将这种新的思维观念转化为管理行为与工作行为，并能激活企业全员的积极性和创造性，最大程度地发挥他们的潜在能力，提高企业绩效，促进企业的长效发展，使企业的目标和员工的价值同时得以实现。