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摘要：对建筑施工企业而言，工程项目责任成本管理的重要性不言而喻，她关系到企业的生存与发展。目前建筑市场的竞争已到了白热化的地步，在僧多肉少的大背景下，企业唯有提高自身管理水平，“挖潜增效”，加强工程项目责任成本管理已成为企业提高市场竞争力的重要途径之一。
关键词：施工企业；责任成本；管理
中图分类号：C93文献标识码： A
对建筑施工企业而言，工程项目责任成本管理的重要性不言而喻，她关系到企业的生存与发展。目前建筑市场的竞争已到了白热化的地步，在僧多肉少的大背景下，企业唯有提高自身管理水平，“挖潜增效”，加强工程项目责任成本管理已成为企业提高市场竞争力的有效途径之一。本人结合自身工作经验，就如何加强企业工程项目责任成本管理谈几点浅薄意见，希望与广大同仁共勉。
一、项目责任成本管理体系建设
1.责任成本管理制度。工程项目责任成本管理制定是建筑企业成本管理的前提，制度要以责、权、利相结合的原则，体现分级管理、归口组织、分工协作、立足实践的特点，要立足企业现场项目管理的实际需要，在制度制定前要对企业责任成本管理的现状进行充分的调研，可以适度超前，但要符合企业自身的管理水平，切忌高不可攀、脱离实际。建立的责任成本管理体系，逐步实现全项目覆盖、全员参与、全过程控制的成本管理工作机制。
2.加强机构人员配置。根据项目规模、难易程度、工期长短等因素，遵循“精干高效、一专多能”的原则，合理确定项目部机构设置和人员编制，应在重（难）点大型项目上设置专职分管领导，如：总经济师等。
3.职能定位。可根据企业规模大小，分级明确责任成本管理的决策层，督导层和控制层的职能定位，明确职责分工和工作范围。企业管理层面研究企业战略方向、定制度、出办法；子（分）公司层面建立配套体系，制定实施细则，抓控制；项目部具体执行抓落实。
4.企业编制、下达项目责任成本预算要统一编制原则、编制方法。（1）一是推行项目“零利润”原则。即企业为项目的利润中心，项目部是成本中心，成本中心的预算利润为零。二是企业编制责任成本预算时，要标准统一、实事求是，自下而上、相互复核的原则。三是责、权、利对等原则。即：项目部承担因自身管理、组织不善造成责任成本预算亏损的风险；公司承担前期经营成本、投标保证金、履约保证金、安全保证金利息；项目部实施开源节流措施，实现的责任成本预算节余，属项目部管理业绩。四是责任成本预算实行动态管理原则。五是及时性原则。责任成本预算要求在施工组织设计评审通过后在一定时间内及时下达。（2）编制依据及方法。责任成本预算编制依据是实施性施工组织设计、现场调查的成本要素单价、分包指导价（或限价）以及相关定额。采用“制造成本法”编制。
5.落实与修订。企业管理层要抓责任成本管理制定的落实，定期进行考核，研讨、验证制定制定的科学性、适用性，研究市场发展的规律，定期对责任成本管理的制度进行修订完善。
6.理顺内部经济关系。企业对项目管理模式要分级管理，可拟定集团级直管项目、分公司级自管项目。企业、分公司要分别对中标项目下达项目责任成本预算目标或目标利润率，企业领导与项目领导班子签订《项目承包合同书》，明确各项指标要求，每年考核预兑现，竣工清算后根据审计结果进行考核。
二、项目生产资源管理体系建立
1.项目劳务队伍资源管理体系建设。企业要建立外部协作队伍资源管理库，对那些信誉好、有实力、长期合作的外部协作队伍，建立外部协作队伍资源管理库进行统一归口管理，实现资源共享。企业要注重的劳务分包模式研究与探讨，拟定适合本企业管理的劳务分包管理模式。
2.物资资源管理体系建立。企业要积极推行“集中采购、归口供应”的物资管理模式。企业要制定和完善物资管理制度，负责主要物资集中采购管理和重大物资采购招标，发布合格供方名录，指导、監督和协调各项目的物资管理。鼓励企业：1）推行区域物资集中招标制度；2）二、三项料网上采购体系建设；3）大力培育长远性、战略性核心分包供应商。这些举措，既保证了物资供应的效率、质量，又挖掘了物资集中管理的综合效益。
3.机械设备管理体系建立。项目部大型特种设备的配置以内部调剂为主，以外部租赁为辅，不足部分再另行购置。企业负责内部大型机械设备的日常管理调剂工作，实行跨区域、跨项目调剂，做到互通有无、有偿使用、循环利用的效果；对于中小型通用设备，主要以市场租赁、外协队伍自带方式解决。
4.周转料资源管理体系建设。（1）企业要建立公司级周转料管理办法，审批项目周转料配置方案，并经子（分）公司审核批准后实施。周转料配置原则，首先要在全公司范围内进行调配使用，不足部分才可以按流程进行购置或从外部租入。严格控制通用型周转材料外购申请，须事先在公司范围内调剂，无法满足时才允许租赁或购置。（2）项目部层面重点是加强周转料计划管理和现场验收、保管、盘点与核算等工作。
5.企业要制定大型非标设备的成本摊销和费用计提管理办法，规范项目成本的计费标准。
6.存在的主要问题及拟采取的主要措施。
（1）机械设备配置计划准确性不高。一是现场机械设备配置计划受工期、质量以及外界因素影响大，导致现场配置安排具有一定的随意性。二是设备配置的经济性论证不足，存在超前、超标配置的现象。企业要严格设备配置计划审批制度，杜绝无计划配置，以及先配置后补计划等不良现象，并积极开展设备配置经济性论证，选择适用的机械设备。
（2）设备成本摊销方法与会计核算要求不一致。原则上，盾构、TBM、架桥机、搬运机、提梁机、运梁车、船舶、大吨位载重汽车等大型专用设备应采用工作量法计提折旧。但在实际工作中，许多专用设备为非标设备，无法准确获得其预计工作量，采用工作量法计提折旧受到一定程度的限制。为确保项目成本费用的真实完整，对于因特殊原因无法用于后续项目的专用设备的折旧费用，企业要规定该类设备处置和折旧标准。
三、项目责任成本核算体系建设
企业要规范项目成本核算标准，建立合理的成本核算体系，明确了项目成本核算职责分工，细化了项目成本核算内容、标准及深度，统一了报表格式、时间要求。建立了项目月度重点指标核算、季度全面深入分析制度，分析出的问题严格按照“四不放过、四确认”原则整改完善。
四、项目责任成本价格标准体系建设
企业要建立统一的劳务分包价格、机械设备租赁价格、材料消耗量标准等价格标准体系，并定期更新完善。
五、项目责任成本技术标准评价体系建设
企业要积极推行项目责任成本技术标准评价体系建设。项目施工组织设计管理
1.要加强重难点项目专项施工方案编制、经济比选等审批工作。倡导“技术先导、方案优先”的理念，灌输“方案决定工期，方案决定安全，方案决定效益”的思想，将实施性施组和方案优化列为开工前的头等大事，并按照“便于施工生产、降低建设成本、确保安全质量”的原则进行合理编制、优化。
2.大力推进技术标准化建设，提高施组、方案的编制质量。
3.加强大临工程施工方案编制、审批工作。企业要尽早编制《临时工程管理办法》，对项目临时工程的建设标准、临建费用控制要求进行明确限定。规定了项目临时工程管理坚持“先设计、后建设，先定价、后结算”的原则，要求临时工程方案要进行技术经济性比较，以做到经济、适用。
六、项目成本控制效果的主要因素
项目成本管理涉及到全员全过程，所有管理行为都或多或少地涉及到成本，其主要影响因素有：一是实施性施工组织设计方案。方案决定成本，方案的优劣直接决定着项目的成本投入，施组的好坏决定着资源配置的产出比。二是工期。工期与成本之间具有辩证统一的关系，工期的长短直接决定着资源要素投入的多寡和现场经费的支出多少。三是安全。不仅直接影响到项目成本，还事关企业的声誉。四是项目成本要素管控模式。成本要素管控模式应与各层级职责定位相匹配，要做到分工明确，权责明晰，“各做各的事、各管各的家”。五是考核兑现的力度和速度。考核兑现及时、客观、有效，否则会影响承包人的积极性。六是对项目成本管理先进理念和发展趋势掌握不够。七是成本意识淡薄，管理随意性较大。八是项目经理自由裁量权过大。九是成本管理手段落后，没有很好的利用信息化管理手段。
七、企业要牵头探索降低项目成本的创新思路、新方法
1.推行项目模拟股份制管理模式（或者集体经济承包模式）。模拟股份制是以项目全员缴纳的股份为模拟总股本，在项目收入分配中，按照参股比例进行分配，对项目重大经营决策，参股人员可以表达意见和进行监督。通过股份制，真正实现全员全过程管控，充分发挥全体人员的主人翁意识，人尽其责，不断提升项目管控水平和管控效率，从而实现企业和员工的“双羸”。
2.推行有限責任项目部。工程项目的一次性特征，决定着项目部不具有独立的法律资格，项目发生的亏损、事故、合同纠纷等后果，最终都会追溯到企业法人身上，法人管项目已成为必然选择。因此，按照“企业是利润中心，项目是成本中心”的理念，加大子（分）公司对项目经济行为的干预力度，将项目实施中的合同签订、劳务分包结算、物资采购、机械租赁、资金使用、资产管理、利益分配等重要权利收归公司行使，建立有限授权、有限责任、有限职能的新型项目部，大力推广子（分）公司主导下的集中签约、集中结算和集中支付工作，改进传统型项目部“大而全、小而全”管理格局，建设现代化、信息化的新型项目部。
3.推行资源管理集约化、施工队伍专业化。一是建立主材、周转料、设备、劳务四大内部资源市场，通过集中采购、配送，达到降低采购成本的目的。二是成立若干专业队伍，“术业有专功”，专司专业工程。
4.大力推行建筑施工生产的工厂化、标准化、机械化、信息化生产模式。
综上所述，企业要生存要发展，做好内部责任成本管理是提升自身管理水平和增强企业市场竞争力的有效途径之一。“适合的才是最好的”，企业要结合自身综合实力和市场规律，量身打造一套有效的成本管理方法，是企业当下急需且必然的选择。
关键词：施工企业；责任成本；管理
中图分类号：C93文献标识码： A
对建筑施工企业而言，工程项目责任成本管理的重要性不言而喻，她关系到企业的生存与发展。目前建筑市场的竞争已到了白热化的地步，在僧多肉少的大背景下，企业唯有提高自身管理水平，“挖潜增效”，加强工程项目责任成本管理已成为企业提高市场竞争力的有效途径之一。本人结合自身工作经验，就如何加强企业工程项目责任成本管理谈几点浅薄意见，希望与广大同仁共勉。
一、项目责任成本管理体系建设
1.责任成本管理制度。工程项目责任成本管理制定是建筑企业成本管理的前提，制度要以责、权、利相结合的原则，体现分级管理、归口组织、分工协作、立足实践的特点，要立足企业现场项目管理的实际需要，在制度制定前要对企业责任成本管理的现状进行充分的调研，可以适度超前，但要符合企业自身的管理水平，切忌高不可攀、脱离实际。建立的责任成本管理体系，逐步实现全项目覆盖、全员参与、全过程控制的成本管理工作机制。
2.加强机构人员配置。根据项目规模、难易程度、工期长短等因素，遵循“精干高效、一专多能”的原则，合理确定项目部机构设置和人员编制，应在重（难）点大型项目上设置专职分管领导，如：总经济师等。
3.职能定位。可根据企业规模大小，分级明确责任成本管理的决策层，督导层和控制层的职能定位，明确职责分工和工作范围。企业管理层面研究企业战略方向、定制度、出办法；子（分）公司层面建立配套体系，制定实施细则，抓控制；项目部具体执行抓落实。
4.企业编制、下达项目责任成本预算要统一编制原则、编制方法。（1）一是推行项目“零利润”原则。即企业为项目的利润中心，项目部是成本中心，成本中心的预算利润为零。二是企业编制责任成本预算时，要标准统一、实事求是，自下而上、相互复核的原则。三是责、权、利对等原则。即：项目部承担因自身管理、组织不善造成责任成本预算亏损的风险；公司承担前期经营成本、投标保证金、履约保证金、安全保证金利息；项目部实施开源节流措施，实现的责任成本预算节余，属项目部管理业绩。四是责任成本预算实行动态管理原则。五是及时性原则。责任成本预算要求在施工组织设计评审通过后在一定时间内及时下达。（2）编制依据及方法。责任成本预算编制依据是实施性施工组织设计、现场调查的成本要素单价、分包指导价（或限价）以及相关定额。采用“制造成本法”编制。
5.落实与修订。企业管理层要抓责任成本管理制定的落实，定期进行考核，研讨、验证制定制定的科学性、适用性，研究市场发展的规律，定期对责任成本管理的制度进行修订完善。
6.理顺内部经济关系。企业对项目管理模式要分级管理，可拟定集团级直管项目、分公司级自管项目。企业、分公司要分别对中标项目下达项目责任成本预算目标或目标利润率，企业领导与项目领导班子签订《项目承包合同书》，明确各项指标要求，每年考核预兑现，竣工清算后根据审计结果进行考核。
二、项目生产资源管理体系建立
1.项目劳务队伍资源管理体系建设。企业要建立外部协作队伍资源管理库，对那些信誉好、有实力、长期合作的外部协作队伍，建立外部协作队伍资源管理库进行统一归口管理，实现资源共享。企业要注重的劳务分包模式研究与探讨，拟定适合本企业管理的劳务分包管理模式。
2.物资资源管理体系建立。企业要积极推行“集中采购、归口供应”的物资管理模式。企业要制定和完善物资管理制度，负责主要物资集中采购管理和重大物资采购招标，发布合格供方名录，指导、監督和协调各项目的物资管理。鼓励企业：1）推行区域物资集中招标制度；2）二、三项料网上采购体系建设；3）大力培育长远性、战略性核心分包供应商。这些举措，既保证了物资供应的效率、质量，又挖掘了物资集中管理的综合效益。
3.机械设备管理体系建立。项目部大型特种设备的配置以内部调剂为主，以外部租赁为辅，不足部分再另行购置。企业负责内部大型机械设备的日常管理调剂工作，实行跨区域、跨项目调剂，做到互通有无、有偿使用、循环利用的效果；对于中小型通用设备，主要以市场租赁、外协队伍自带方式解决。
4.周转料资源管理体系建设。（1）企业要建立公司级周转料管理办法，审批项目周转料配置方案，并经子（分）公司审核批准后实施。周转料配置原则，首先要在全公司范围内进行调配使用，不足部分才可以按流程进行购置或从外部租入。严格控制通用型周转材料外购申请，须事先在公司范围内调剂，无法满足时才允许租赁或购置。（2）项目部层面重点是加强周转料计划管理和现场验收、保管、盘点与核算等工作。
5.企业要制定大型非标设备的成本摊销和费用计提管理办法，规范项目成本的计费标准。
6.存在的主要问题及拟采取的主要措施。
（1）机械设备配置计划准确性不高。一是现场机械设备配置计划受工期、质量以及外界因素影响大，导致现场配置安排具有一定的随意性。二是设备配置的经济性论证不足，存在超前、超标配置的现象。企业要严格设备配置计划审批制度，杜绝无计划配置，以及先配置后补计划等不良现象，并积极开展设备配置经济性论证，选择适用的机械设备。
（2）设备成本摊销方法与会计核算要求不一致。原则上，盾构、TBM、架桥机、搬运机、提梁机、运梁车、船舶、大吨位载重汽车等大型专用设备应采用工作量法计提折旧。但在实际工作中，许多专用设备为非标设备，无法准确获得其预计工作量，采用工作量法计提折旧受到一定程度的限制。为确保项目成本费用的真实完整，对于因特殊原因无法用于后续项目的专用设备的折旧费用，企业要规定该类设备处置和折旧标准。
三、项目责任成本核算体系建设
企业要规范项目成本核算标准，建立合理的成本核算体系，明确了项目成本核算职责分工，细化了项目成本核算内容、标准及深度，统一了报表格式、时间要求。建立了项目月度重点指标核算、季度全面深入分析制度，分析出的问题严格按照“四不放过、四确认”原则整改完善。
四、项目责任成本价格标准体系建设
企业要建立统一的劳务分包价格、机械设备租赁价格、材料消耗量标准等价格标准体系，并定期更新完善。
五、项目责任成本技术标准评价体系建设
企业要积极推行项目责任成本技术标准评价体系建设。项目施工组织设计管理
1.要加强重难点项目专项施工方案编制、经济比选等审批工作。倡导“技术先导、方案优先”的理念，灌输“方案决定工期，方案决定安全，方案决定效益”的思想，将实施性施组和方案优化列为开工前的头等大事，并按照“便于施工生产、降低建设成本、确保安全质量”的原则进行合理编制、优化。
2.大力推进技术标准化建设，提高施组、方案的编制质量。
3.加强大临工程施工方案编制、审批工作。企业要尽早编制《临时工程管理办法》，对项目临时工程的建设标准、临建费用控制要求进行明确限定。规定了项目临时工程管理坚持“先设计、后建设，先定价、后结算”的原则，要求临时工程方案要进行技术经济性比较，以做到经济、适用。
六、项目成本控制效果的主要因素
项目成本管理涉及到全员全过程，所有管理行为都或多或少地涉及到成本，其主要影响因素有：一是实施性施工组织设计方案。方案决定成本，方案的优劣直接决定着项目的成本投入，施组的好坏决定着资源配置的产出比。二是工期。工期与成本之间具有辩证统一的关系，工期的长短直接决定着资源要素投入的多寡和现场经费的支出多少。三是安全。不仅直接影响到项目成本，还事关企业的声誉。四是项目成本要素管控模式。成本要素管控模式应与各层级职责定位相匹配，要做到分工明确，权责明晰，“各做各的事、各管各的家”。五是考核兑现的力度和速度。考核兑现及时、客观、有效，否则会影响承包人的积极性。六是对项目成本管理先进理念和发展趋势掌握不够。七是成本意识淡薄，管理随意性较大。八是项目经理自由裁量权过大。九是成本管理手段落后，没有很好的利用信息化管理手段。
七、企业要牵头探索降低项目成本的创新思路、新方法
1.推行项目模拟股份制管理模式（或者集体经济承包模式）。模拟股份制是以项目全员缴纳的股份为模拟总股本，在项目收入分配中，按照参股比例进行分配，对项目重大经营决策，参股人员可以表达意见和进行监督。通过股份制，真正实现全员全过程管控，充分发挥全体人员的主人翁意识，人尽其责，不断提升项目管控水平和管控效率，从而实现企业和员工的“双羸”。
2.推行有限責任项目部。工程项目的一次性特征，决定着项目部不具有独立的法律资格，项目发生的亏损、事故、合同纠纷等后果，最终都会追溯到企业法人身上，法人管项目已成为必然选择。因此，按照“企业是利润中心，项目是成本中心”的理念，加大子（分）公司对项目经济行为的干预力度，将项目实施中的合同签订、劳务分包结算、物资采购、机械租赁、资金使用、资产管理、利益分配等重要权利收归公司行使，建立有限授权、有限责任、有限职能的新型项目部，大力推广子（分）公司主导下的集中签约、集中结算和集中支付工作，改进传统型项目部“大而全、小而全”管理格局，建设现代化、信息化的新型项目部。
3.推行资源管理集约化、施工队伍专业化。一是建立主材、周转料、设备、劳务四大内部资源市场，通过集中采购、配送，达到降低采购成本的目的。二是成立若干专业队伍，“术业有专功”，专司专业工程。
4.大力推行建筑施工生产的工厂化、标准化、机械化、信息化生产模式。
综上所述，企业要生存要发展，做好内部责任成本管理是提升自身管理水平和增强企业市场竞争力的有效途径之一。“适合的才是最好的”，企业要结合自身综合实力和市场规律，量身打造一套有效的成本管理方法，是企业当下急需且必然的选择。