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从2003年以来，泰州长运公司不等、不靠、不要，以先入一步的理念，改善发展质态，提升发展层次，用实际行动践行这种理论，丰富发展内涵，2007年报表统计表明，公司营收达到7950万元，同比增长25％；利润280万元，同比增长27％；自2003年以来，员工福利不断提高：人均同比增资670元／月，公积金按上限缴纳，人均增资302元／月，六金缴纳669万元，公司发展实现了从“快速增长型”向“后劲积蓄型”的转变，走上了科学发展和谐发展之路。
推行公司化摆脱粗放式发展
在燃油费用大涨、竞争日益加剧的今天，节能降耗是提高道路运输企业效益和竞争力的重要途径。
从2003年至今，泰州长运公司大力推行公司化经营，摆脱加密班次，争抢客源、超载带货等粗放式发展老路，树立“以节能为己任，以节能增效益，以节能促发展”的管理理念，苦练内功，选择内涵集约型的增长模式，2003年到2007年，公司公营车辆直接节省油耗成本300多万元，走上了“生态文明”的新路。
为营造公司化经营良好氛围，公司采取了一系列措施：一是加大站场的建设投入，新东车站建成使用，改善客运候车环境，积极筹备京泰汽车站建设前期的各项准备工作，二是继续加大高性能、低油耗、高档次车辆的资金投入，伐化车辆结构，改善乘车环境，从2003年以来，公司共投资2000多万元购入“沃尔沃”，“桂林”、“现代”等节能、低排放型豪华客车40辆，为公司化经营的发展增添力量；三是着力加快交通运输行业信息化建设步伐，目前，公司化经营车辆已全部组装GPS监控系统，实现全程监控，保证增产增收。
实行承包制时期，南京线21辆车每天发29班次，运力明显供大于求，车况差，油耗高，污染重，车内环境污浊，还经常引发行业间的争抢客源、打架斗殴等。公司化经营后，只需要11辆车每天发20班次，并可根据市场随时增开班次保障客运需求，运力供求比例适当。
目前，公司化经营线路不断延伸，泰州公司化经营的“飞鹿”品牌正成为泰州的一大亮点，泰州长运公司“生态文明”之路越走越宽。
打造节约型企业细节为王
2003年以来，公司注重节约型企业的打造，强化管理，节支降耗，充分挖掘企业第二利润源，着力打造“节约型”企业，“节约光荣，浪费可耻”蔚成风尚。公司大会小会反复讲，公司领导身体力行，要求全体员工从我做起，从现在做起，从身边事做起，认真排查浪费的源头，自觉养成良好的节约习惯和消费观念，降低水电能耗，大力倡导崇尚节俭、合理消费、绿色消费的理念，极大地调动了广大干部职工参与节能减排活动的积极性，促进形成人人争节能、个个促减排的良好社会氛围，增强了广大职工的忧患意识、危机意识和责任感。
在日常管理方面，公司制定出切实可行的节能措施和计划，开展“节约一度电、节约一滴水、节约一张纸”活动，为全公司实现节能减排工作目标创造良好环境。公司节能减排注重从源头上把关，创新“燃油定额、燃油统计、考核奖励”的基础管理工作，形成了一套行之有效的节能管理方法，实现节能减排工作由“领导重视到全员参与、被动接受到主动开展、单项措施到系统管理”三大转变，起到了节能降耗的示范效应。为提高驾驶员的节能意识，公司加大培训力度，推广节油经验，改变不良操作习惯。公司三百多名驾驶员几乎每人都有各自的一套节油办法。
“共产党员车”驾驶员李立高就是其中做得比较好的一位。他采用综合节油法，日常驾驶做到“中速运行、减速提前、避免刹车、停车熄火”16字和“勤听、勤看、勤查，勤保养”4勤。每天出车前，都要对车辆润滑、刹车，自动系统及发动机进行检查，看性能是否完好、是否存有漏油现象。在车辆运行过程中，仔细听声音是否出现异常，看看是否有冒黑烟现象，一旦发觉异常便及时加以排除，以降低油量的消耗。他不管寒冬酷暑，每天坚持对车辆的润滑，刹车等系统及发动机进行保养，保持车况良好运行。
李立高认为，通过综合节油法，不仅降低了10％到15％耗油量，而且还减少了尾气排放，使车辆运行成本有了明显降低。李立高的综合节油法正被公司不少驾驶员尝试采用。
公司建立了强制性指标体系，把节能减排任务细化到班组，驾驶员，并把考核结果与运输资源配给结合起来，与奖惩挂钩，采取量考核、硬兑现。细算车辆每公里运行成本，将每个驾驶员的耗油，车辆维修等费用分摊到所行驶的月公里数，算出所驾驶车辆每公里的运行费用，每月张榜公布，以此为依据，适当核减下月油耗等费用，作为考核指标，节约有奖，超额受罚。“每个驾驶员养成正确使用和驾驶车辆的缓启动、不踩急刹车的良好习惯，练就过硬的‘脚下功夫’”。
结构调整建设节能型综合运输体系
泰州长运通过资产重组、结构调整，意图建设节能型综合运输体系。
泰州长运实行资产重组，全面破解飞鹿公司松散型管理困局，增强飞鹿核心竞争力。2003年以来，在市主管部门领导的关心支持下，飞鹿公司出资160万元，一次性买断泰轮总公司属下的飞鹿三分公司22条线路经营权，并成功实施股本减持，由5051万元减为805万，由八个股东减为三个股东，结束了飞鹿公司松散型管理的怪圈，管理走上了正轨。同时，注销苏泰公司，理顺了产权，规范公司实体。全面托管顺通公司，飞鹿公司松散型管理困局得以全面破解。
为整合线路资源，做大做强优势客运企业，泰州长运公司与泰州市顺通运输有限公司达成协议，年出资76万元，将其所属全部客运班线和车辆，包括旅游、班车、包车，由公司全面托管。这是实现泰州市公路客运事业的规模化、集约化发展，克服“多、小、散、乱、弱”的经营状况，提升市场竞争力，做大做强优势企业的一次成功实践。
从2003年以来，公路客运形势开始变得异常严峻：泰州客运总站2000多万元银行贷款的压力；铁路开通分流客源：再加上政策影响，节似日春运票价不允许上浮；车辆更新速度加快，折旧加大；土地使用税税率大幅调增；油价一再上调，增资成本达六百多万元亟需消化。
面对困局，泰州长运公司上下一一化解，不畏难不畏苦，不靠等不靠要，负重前进，团结拼搏，不仅提前还清银行贷款，还投入2000万元购买车辆，每年超额完成市局党委下达的各项任务，员工福利实现了与时俱进。
推行公司化摆脱粗放式发展
在燃油费用大涨、竞争日益加剧的今天，节能降耗是提高道路运输企业效益和竞争力的重要途径。
从2003年至今，泰州长运公司大力推行公司化经营，摆脱加密班次，争抢客源、超载带货等粗放式发展老路，树立“以节能为己任，以节能增效益，以节能促发展”的管理理念，苦练内功，选择内涵集约型的增长模式，2003年到2007年，公司公营车辆直接节省油耗成本300多万元，走上了“生态文明”的新路。
为营造公司化经营良好氛围，公司采取了一系列措施：一是加大站场的建设投入，新东车站建成使用，改善客运候车环境，积极筹备京泰汽车站建设前期的各项准备工作，二是继续加大高性能、低油耗、高档次车辆的资金投入，伐化车辆结构，改善乘车环境，从2003年以来，公司共投资2000多万元购入“沃尔沃”，“桂林”、“现代”等节能、低排放型豪华客车40辆，为公司化经营的发展增添力量；三是着力加快交通运输行业信息化建设步伐，目前，公司化经营车辆已全部组装GPS监控系统，实现全程监控，保证增产增收。
实行承包制时期，南京线21辆车每天发29班次，运力明显供大于求，车况差，油耗高，污染重，车内环境污浊，还经常引发行业间的争抢客源、打架斗殴等。公司化经营后，只需要11辆车每天发20班次，并可根据市场随时增开班次保障客运需求，运力供求比例适当。
目前，公司化经营线路不断延伸，泰州公司化经营的“飞鹿”品牌正成为泰州的一大亮点，泰州长运公司“生态文明”之路越走越宽。
打造节约型企业细节为王
2003年以来，公司注重节约型企业的打造，强化管理，节支降耗，充分挖掘企业第二利润源，着力打造“节约型”企业，“节约光荣，浪费可耻”蔚成风尚。公司大会小会反复讲，公司领导身体力行，要求全体员工从我做起，从现在做起，从身边事做起，认真排查浪费的源头，自觉养成良好的节约习惯和消费观念，降低水电能耗，大力倡导崇尚节俭、合理消费、绿色消费的理念，极大地调动了广大干部职工参与节能减排活动的积极性，促进形成人人争节能、个个促减排的良好社会氛围，增强了广大职工的忧患意识、危机意识和责任感。
在日常管理方面，公司制定出切实可行的节能措施和计划，开展“节约一度电、节约一滴水、节约一张纸”活动，为全公司实现节能减排工作目标创造良好环境。公司节能减排注重从源头上把关，创新“燃油定额、燃油统计、考核奖励”的基础管理工作，形成了一套行之有效的节能管理方法，实现节能减排工作由“领导重视到全员参与、被动接受到主动开展、单项措施到系统管理”三大转变，起到了节能降耗的示范效应。为提高驾驶员的节能意识，公司加大培训力度，推广节油经验，改变不良操作习惯。公司三百多名驾驶员几乎每人都有各自的一套节油办法。
“共产党员车”驾驶员李立高就是其中做得比较好的一位。他采用综合节油法，日常驾驶做到“中速运行、减速提前、避免刹车、停车熄火”16字和“勤听、勤看、勤查，勤保养”4勤。每天出车前，都要对车辆润滑、刹车，自动系统及发动机进行检查，看性能是否完好、是否存有漏油现象。在车辆运行过程中，仔细听声音是否出现异常，看看是否有冒黑烟现象，一旦发觉异常便及时加以排除，以降低油量的消耗。他不管寒冬酷暑，每天坚持对车辆的润滑，刹车等系统及发动机进行保养，保持车况良好运行。
李立高认为，通过综合节油法，不仅降低了10％到15％耗油量，而且还减少了尾气排放，使车辆运行成本有了明显降低。李立高的综合节油法正被公司不少驾驶员尝试采用。
公司建立了强制性指标体系，把节能减排任务细化到班组，驾驶员，并把考核结果与运输资源配给结合起来，与奖惩挂钩，采取量考核、硬兑现。细算车辆每公里运行成本，将每个驾驶员的耗油，车辆维修等费用分摊到所行驶的月公里数，算出所驾驶车辆每公里的运行费用，每月张榜公布，以此为依据，适当核减下月油耗等费用，作为考核指标，节约有奖，超额受罚。“每个驾驶员养成正确使用和驾驶车辆的缓启动、不踩急刹车的良好习惯，练就过硬的‘脚下功夫’”。
结构调整建设节能型综合运输体系
泰州长运通过资产重组、结构调整，意图建设节能型综合运输体系。
泰州长运实行资产重组，全面破解飞鹿公司松散型管理困局，增强飞鹿核心竞争力。2003年以来，在市主管部门领导的关心支持下，飞鹿公司出资160万元，一次性买断泰轮总公司属下的飞鹿三分公司22条线路经营权，并成功实施股本减持，由5051万元减为805万，由八个股东减为三个股东，结束了飞鹿公司松散型管理的怪圈，管理走上了正轨。同时，注销苏泰公司，理顺了产权，规范公司实体。全面托管顺通公司，飞鹿公司松散型管理困局得以全面破解。
为整合线路资源，做大做强优势客运企业，泰州长运公司与泰州市顺通运输有限公司达成协议，年出资76万元，将其所属全部客运班线和车辆，包括旅游、班车、包车，由公司全面托管。这是实现泰州市公路客运事业的规模化、集约化发展，克服“多、小、散、乱、弱”的经营状况，提升市场竞争力，做大做强优势企业的一次成功实践。
从2003年以来，公路客运形势开始变得异常严峻：泰州客运总站2000多万元银行贷款的压力；铁路开通分流客源：再加上政策影响，节似日春运票价不允许上浮；车辆更新速度加快，折旧加大；土地使用税税率大幅调增；油价一再上调，增资成本达六百多万元亟需消化。
面对困局，泰州长运公司上下一一化解，不畏难不畏苦，不靠等不靠要，负重前进，团结拼搏，不仅提前还清银行贷款，还投入2000万元购买车辆，每年超额完成市局党委下达的各项任务，员工福利实现了与时俱进。