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当前环境下，人才对于推动企业发展有着不可忽视的关键作用。但如何培养人才，使其匹配组织发展的需要，是众多企业一直在探讨的问题。论文以作者所在的企业大学——铁建重工学院为例，分析了学院针对人才培养体系建设采取的一系列措施及其效果，以期对其他管理者提供借鉴和参考。
近年来，铁建重工集团以“世界一流、国内领先”为目标，全面实施“五力三型”战略，2017年还创建性地提出了以“两型三化九力”为总基调的下一阶段发展战略。为了充分发挥人才的关键性作用，更好地实现战略落地，铁建重工学院针对人才培养体系建设进行了大胆改革与创新，坚持做好、做活人才兴业这篇大文章，确保人才跟得上企业战略发展的需要。
一、铁建重工学院人才培养体系建设
铁建重工学院的培训工作一直围绕着“四个坚持”在开展，即：坚持只做与绩效相关的培训；坚持让所有课程都能聚焦解决业务问题；坚持走课程形式创新之路；坚持研究培训成果的转化之道。这“四个坚持”既是铁建重工学院开展培训工作的方向指引，也使得企业大学的培训工作真正做出了成绩，在实践中建立了一套行之有效的人才培养机制。
（一）匹配业务需求，制定人才培养项目
在建设人才培养体系的过程中，企业首先要确立人才培养目标，将多样化的业务需求与人才培养定位相匹配。为此，铁建重工学院针对集团业务需求，分别制定了相应的人才培养项目。具体如下：
1.“星级” 班组长培养。一线班组长是公司生产一线的骨干力量，为建立优质高效的班组长队伍，学院多次深入生产一线，调研提炼真实培训需求，创新开发了集团“星级”班组长培训班项目。培训班邀请集团各单位领导担任讲师，同时外聘班组长管理专家进行系统授课。自2015年12月至2016年7月，历时7个月，60多个课时，第一期班组长培训班落下帷幕。通过系统的班组长培训和能力鉴定，将集团现有班组长分为“合格”、“一星”、“二星”、“三星”四个等级，并建立等级晋级制度和标准，直接与班组长的薪酬待遇挂钩，形成了一个培训的闭环，提升了各班组长的竞争意识和自我提升意识，为建立学习型组织奠定了坚实的基础。
2.高技能人才培养。随着公司自主研发能力的提升，开发与研制出的产品越来越多，而这些产品的试制对生产与售后技工的能力提出了更高的要求，但由于一线技能工人能力有限，使得研发人员经常要直接到车间亲自指导工人开展工作。为解决这一困境，学院创新开发了集团高技能人才培训班项目。该培训班选取集团主要工种，以研究院技术员和生产领导为讲师，分工种进行逐一系统的培训。自2015年12月至2016年8月，历时8个月、200多个课时的集团首批液压钳工高技能工培训班和电工高技能工培训班落下帷幕。详实系统的培训，理论和实操的交替进行，系统提升了学员的技能知识和水平，获得了生产单位和学员的广泛好评。
3.研发人才培养。针对技术研发人才，公司与中南大学合作开办在职工程硕士班，与西南交通大学、浙江大学紧密合作，邀请名师专家不定期来公司进行专题讲座和技术经验交流；同时成功打造“国家级企业技术中心”、“工程技术研究中心”、“工程实验室”、“博士后科研工作站”、“院士专家工作站”五位一体的创新平台和研发人才培养平台；并编制研究院师带徒管理办法，建立了研究院师带徒培养机制。
（二）利用互联网，多渠道培养人才
为提升企业全体员工的知识水平和业务素质，集团与国内领先的网络教育平台——时代光华合作，建立了集团网络学院在线教育平台，将线上学习、考试、面授、考勤、作业、线下考试、证书相关联，依托平台来实现对培训的全过程管理和数据监控。目前，集团网络学院在线教育平台建立了铁建重工专属知识库和课程资源库，形成了研发类、营销类、生产类、财务类、综合类等9大类别课程体系。同时，集团设立了各类各层级人员网络学院最低学习积分标准制度，并按季度进行考核，与绩效挂钩，为全员进行网络学院学习注入源源不断的动力。
除此之外，集团人力资源部还策划完成了OA、SAP及时代光华网络学院的整体集成，实现了对培训项目的O2O管理（即线下培训工作线上管理）。目前，员工可以在OA中进行培训事务日常操作，可在网络学院进行各类内外部课程学习，同时培训管理者可以在SAP中完成培训事务管理（如课程体系的搭建、课程安排、数据的记录/提取/分析），实现了三方数据的实时共享。同时在线上设置员工学习地图、建立培训成果线上评估体系、内训课程体系，全面升级了培训管理模式。
（三）打造内训师队伍，最大化内部资源
企业内训师是企业培训体系的基础。为此，公司编制了内训师管理制度，建立了“选拔—认证—培养”的内训师队伍培养机制，并打造了内训师定期交流平台，同时还从激励制度上对认证讲师和普通讲师进行了有效区分。这一系列的创新举措，极大地激发了公司潜在内训师人才的积极性，壮大了内训师队伍，让越来越多的专业人才走上了内训师讲台，也使公司各类别精英人才的宝贵经验得以沉淀和传承。自2014年至今，集团共培养了合格认证讲师百余名。2016年，公司更是进一步创新集团内训师培养方式，在原基础上进一步加大高层级高学历的内训师培养范围，加强内训师课程评审环节，引入公司众多技术专家担任课程评审评委，同时外聘外部专家进行评审，最大限度地保证认证讲师的质量。
二、结语
随着知识经济的迅速发展，企业竞争的核心是人才竞争的理念已成共识。人才作为企业发展的助推器，如何培养人才，充分发挥其特长，为组织创造更多价值，是每个企业必须思考的问题。铁建重工学院通过分析不同的业务需求，对人才进行了分类，并针对性的开展培訓工作，取得了良好效果。
事实上，每个企业都是独立的个体，由于所处环境的不同，其培训模式也会存在不同程度的差异。但相同的是，企业在组织培训的过程中，要了解员工现有能力水平与组织发展需要之间的差异，根据实际需求来安排培养计划。同时结合多种培训手段，合理安排培训内容，有助于企业人才培养目标的实现。（作者单位为中国铁建重工集团有限公司）
近年来，铁建重工集团以“世界一流、国内领先”为目标，全面实施“五力三型”战略，2017年还创建性地提出了以“两型三化九力”为总基调的下一阶段发展战略。为了充分发挥人才的关键性作用，更好地实现战略落地，铁建重工学院针对人才培养体系建设进行了大胆改革与创新，坚持做好、做活人才兴业这篇大文章，确保人才跟得上企业战略发展的需要。
一、铁建重工学院人才培养体系建设
铁建重工学院的培训工作一直围绕着“四个坚持”在开展，即：坚持只做与绩效相关的培训；坚持让所有课程都能聚焦解决业务问题；坚持走课程形式创新之路；坚持研究培训成果的转化之道。这“四个坚持”既是铁建重工学院开展培训工作的方向指引，也使得企业大学的培训工作真正做出了成绩，在实践中建立了一套行之有效的人才培养机制。
（一）匹配业务需求，制定人才培养项目
在建设人才培养体系的过程中，企业首先要确立人才培养目标，将多样化的业务需求与人才培养定位相匹配。为此，铁建重工学院针对集团业务需求，分别制定了相应的人才培养项目。具体如下：
1.“星级” 班组长培养。一线班组长是公司生产一线的骨干力量，为建立优质高效的班组长队伍，学院多次深入生产一线，调研提炼真实培训需求，创新开发了集团“星级”班组长培训班项目。培训班邀请集团各单位领导担任讲师，同时外聘班组长管理专家进行系统授课。自2015年12月至2016年7月，历时7个月，60多个课时，第一期班组长培训班落下帷幕。通过系统的班组长培训和能力鉴定，将集团现有班组长分为“合格”、“一星”、“二星”、“三星”四个等级，并建立等级晋级制度和标准，直接与班组长的薪酬待遇挂钩，形成了一个培训的闭环，提升了各班组长的竞争意识和自我提升意识，为建立学习型组织奠定了坚实的基础。
2.高技能人才培养。随着公司自主研发能力的提升，开发与研制出的产品越来越多，而这些产品的试制对生产与售后技工的能力提出了更高的要求，但由于一线技能工人能力有限，使得研发人员经常要直接到车间亲自指导工人开展工作。为解决这一困境，学院创新开发了集团高技能人才培训班项目。该培训班选取集团主要工种，以研究院技术员和生产领导为讲师，分工种进行逐一系统的培训。自2015年12月至2016年8月，历时8个月、200多个课时的集团首批液压钳工高技能工培训班和电工高技能工培训班落下帷幕。详实系统的培训，理论和实操的交替进行，系统提升了学员的技能知识和水平，获得了生产单位和学员的广泛好评。
3.研发人才培养。针对技术研发人才，公司与中南大学合作开办在职工程硕士班，与西南交通大学、浙江大学紧密合作，邀请名师专家不定期来公司进行专题讲座和技术经验交流；同时成功打造“国家级企业技术中心”、“工程技术研究中心”、“工程实验室”、“博士后科研工作站”、“院士专家工作站”五位一体的创新平台和研发人才培养平台；并编制研究院师带徒管理办法，建立了研究院师带徒培养机制。
（二）利用互联网，多渠道培养人才
为提升企业全体员工的知识水平和业务素质，集团与国内领先的网络教育平台——时代光华合作，建立了集团网络学院在线教育平台，将线上学习、考试、面授、考勤、作业、线下考试、证书相关联，依托平台来实现对培训的全过程管理和数据监控。目前，集团网络学院在线教育平台建立了铁建重工专属知识库和课程资源库，形成了研发类、营销类、生产类、财务类、综合类等9大类别课程体系。同时，集团设立了各类各层级人员网络学院最低学习积分标准制度，并按季度进行考核，与绩效挂钩，为全员进行网络学院学习注入源源不断的动力。
除此之外，集团人力资源部还策划完成了OA、SAP及时代光华网络学院的整体集成，实现了对培训项目的O2O管理（即线下培训工作线上管理）。目前，员工可以在OA中进行培训事务日常操作，可在网络学院进行各类内外部课程学习，同时培训管理者可以在SAP中完成培训事务管理（如课程体系的搭建、课程安排、数据的记录/提取/分析），实现了三方数据的实时共享。同时在线上设置员工学习地图、建立培训成果线上评估体系、内训课程体系，全面升级了培训管理模式。
（三）打造内训师队伍，最大化内部资源
企业内训师是企业培训体系的基础。为此，公司编制了内训师管理制度，建立了“选拔—认证—培养”的内训师队伍培养机制，并打造了内训师定期交流平台，同时还从激励制度上对认证讲师和普通讲师进行了有效区分。这一系列的创新举措，极大地激发了公司潜在内训师人才的积极性，壮大了内训师队伍，让越来越多的专业人才走上了内训师讲台，也使公司各类别精英人才的宝贵经验得以沉淀和传承。自2014年至今，集团共培养了合格认证讲师百余名。2016年，公司更是进一步创新集团内训师培养方式，在原基础上进一步加大高层级高学历的内训师培养范围，加强内训师课程评审环节，引入公司众多技术专家担任课程评审评委，同时外聘外部专家进行评审，最大限度地保证认证讲师的质量。
二、结语
随着知识经济的迅速发展，企业竞争的核心是人才竞争的理念已成共识。人才作为企业发展的助推器，如何培养人才，充分发挥其特长，为组织创造更多价值，是每个企业必须思考的问题。铁建重工学院通过分析不同的业务需求，对人才进行了分类，并针对性的开展培訓工作，取得了良好效果。
事实上，每个企业都是独立的个体，由于所处环境的不同，其培训模式也会存在不同程度的差异。但相同的是，企业在组织培训的过程中，要了解员工现有能力水平与组织发展需要之间的差异，根据实际需求来安排培养计划。同时结合多种培训手段，合理安排培训内容，有助于企业人才培养目标的实现。（作者单位为中国铁建重工集团有限公司）