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过去几年的职业公益人角色，我基本是在蒙眼摸索前进，或许是竞争对手不够强，或者是真的很努力，结果看来，似乎爬得很快。但我一直很想解开那块眼布，机缘巧合，最近与为创业企业提供支持的摩西团伙伴一起，贴身接触了几家企业，摩西团帮助创业者将创业盲区显性化，完成以价值为核心的战略与商业模式设计，打通从产品市场到资本市场的价值闭环。过程中，免不了往公益套用，发现很多在商业领域已成常识和规律的理论，在公益领域还未得到普遍应用，于是边学边写，先从定位说起。
连续参加了几届慈展会，各类组织琳琅满目，强势大组织，弱势小草根，在灾害频发年，不下近百家组织一股脑均推出救灾项目，救灾亦有细分：现场施救、灾后重建、抗震研究、灾民安置、政策倡导、逃生训练、心理干预、饮用水安全、疾病控制……但可惜，很多组织并未占据某一细分领域，而是一股脑一个概念：救灾。这就折射出一个问题，我跑了两天，看了几圈，愣是没记住几个。眼布摘开，这些组织的定位较为含糊，不易识别，其实在公益行业，与商业领域一样，任何一次传播活动，都是为了协助品牌去建立、加强或巩固一个定位，否则，该传播无效或者到达率极低。
定位
对于缺乏危机意识的公益人，很少想到自己的机构有一天会被市场竞争打垮，但一个重要的事实是，在中国，企业创业失败率在95%以上，创业企业的平均寿命仅为3年，更别说这短短几年涌现出来的六十多万家社会组织（其中基金会4000余家），他们的生命周期可想而知。
如果把公益项目比喻成商业产品，把捐赠者当成消费者，把筹资比喻成营销活动，在解决“卖给谁”“卖什么”和“怎么卖”之前，首先要解决的是定位。
定位理论的研究表明，消费者存在“心智阶梯”：消费者在购买某类商品时，在他的心智中存在一个品类，比如无绳电话机或者防蛀牙膏，然后再确定序列上层的品牌。所以企业首先要为自己的品牌在消费者的心智阶梯中寻找到一个富有价值的、前景尽可能大的位置，然后用单纯、直接的方法去占据它，让消费者产生相关需求时成为其首选。
例如，强生香皂牢牢占据了“婴儿香皂”类别定位，舒肤佳则坚持“杀菌香皂”特性定位，拥有“年轻人”的百事可乐，和代表“真正的”可口可乐。
跨界
那么，中国有影响力的慈善品牌分别在哪些品类中占据主导地位呢？“帮助贫困孩子上学”的希望工程？“为孩子提供饭食”的免费午餐？“培养行业人才”的银杏伙伴，“关注唇腭裂儿童”的嫣然天使基金……细数数，印象深刻的真还不多。相反，普遍关怀老人、儿童等弱势群体的组织却是非常多，让人无法记住，更多的组织，俨然是个爱心爆棚、无所不能的救世主。隐约记得鲁甸地震的时候，某基金会募集救灾物资和善款，遭到网友质疑，因为在公众的心智模式中，这家基金会历来是关注教育领域，凭什么来关注地震？仔细看下来，网友质疑的除了募款动机，还有执行能力，其质疑不无道理。
事实上，同一品牌占据多品类，无论是商界还是公益，都鲜有成功，如TCL的手机事业部、长虹的空调和联想的手机。
品牌定位的制定，除了对消费者的心智要做全面研究，还需要研究消费者对同行的认知、自身优劣势等，以开创新品类、挑战大品类。比如，大家熟悉的降火饮料加多宝，从原本的区域性药饮品类成功进入大众饮料品类，挑战第一品牌可口可乐，开创“预防上火”的饮料新品类，通过精准的定位和强大的传播，牢牢占据消费者预防上火饮料品类第一的位置，成功创造销售奇迹。
同样，在公益界，定位存在于消费者的心智中，他首先会明确他想解决哪类问题，然后到达下一步的品牌扫描，通常他会挑选第一阶梯的品牌并愿意付出相应的捐赠资金。也就是说，如果你的定位与消费者心智中的定位吻合，并且品牌强大内功足够，那么恭喜你，你被挑中了！
专注
千千万万个短暂风光过，但是没有形成定位的慈善品牌仅昙花一现，随着市场竞争和环境变化，一时一个主题，一年一副面孔，浪费了一拨拨资源，失去了一批批拥护者，就如2013年慈展会上看到的救灾项目，在第二年慈展会消失了大部分。我想，不能清晰占据消费者的心智模式，品牌无本可依，即使因为处在灾害频发年，公益组织在短期内靠感动靠悲情筹措到一些资金，但因为捐赠者的消费动机模糊不定难以持续，加之配衬的战略和资源匮乏，死在半路，也不足为奇。
有太多的机构在满足顾客需求，大家在做相同的市场调查，推出相同的产品和诉求。举例爱佑慈善基金会，从这家基金会很明显可以看到遵循商业规则和企业化运营管理的痕迹。爱佑致力做世界上最好的儿童医疗救助基金会，但他并非能够满足所有儿童医疗甚至是儿童心脏病治疗的需求，大想法小行动，经历了两年时间的摸索，直到2006年他们才确定资助范围为费用稳定、手术条件成熟的先天性心脏病，近十年时间，专注这一领域，完善每一个细节，使得爱佑品牌在儿童医疗救助这一品类遥遥领先。
在公益行业，消费者心智模式中的品类空白还很多，找准定位，完成在消费者心智模式中的注册，步步为营，成为这一品类的领跑者，你的组织必将脱颖而出，创造巨大的社会价值。
连续参加了几届慈展会，各类组织琳琅满目，强势大组织，弱势小草根，在灾害频发年，不下近百家组织一股脑均推出救灾项目，救灾亦有细分：现场施救、灾后重建、抗震研究、灾民安置、政策倡导、逃生训练、心理干预、饮用水安全、疾病控制……但可惜，很多组织并未占据某一细分领域，而是一股脑一个概念：救灾。这就折射出一个问题，我跑了两天，看了几圈，愣是没记住几个。眼布摘开，这些组织的定位较为含糊，不易识别，其实在公益行业，与商业领域一样，任何一次传播活动，都是为了协助品牌去建立、加强或巩固一个定位，否则，该传播无效或者到达率极低。
定位
对于缺乏危机意识的公益人，很少想到自己的机构有一天会被市场竞争打垮，但一个重要的事实是，在中国，企业创业失败率在95%以上，创业企业的平均寿命仅为3年，更别说这短短几年涌现出来的六十多万家社会组织（其中基金会4000余家），他们的生命周期可想而知。
如果把公益项目比喻成商业产品，把捐赠者当成消费者，把筹资比喻成营销活动，在解决“卖给谁”“卖什么”和“怎么卖”之前，首先要解决的是定位。
定位理论的研究表明，消费者存在“心智阶梯”：消费者在购买某类商品时，在他的心智中存在一个品类，比如无绳电话机或者防蛀牙膏，然后再确定序列上层的品牌。所以企业首先要为自己的品牌在消费者的心智阶梯中寻找到一个富有价值的、前景尽可能大的位置，然后用单纯、直接的方法去占据它，让消费者产生相关需求时成为其首选。
例如，强生香皂牢牢占据了“婴儿香皂”类别定位，舒肤佳则坚持“杀菌香皂”特性定位，拥有“年轻人”的百事可乐，和代表“真正的”可口可乐。
跨界
那么，中国有影响力的慈善品牌分别在哪些品类中占据主导地位呢？“帮助贫困孩子上学”的希望工程？“为孩子提供饭食”的免费午餐？“培养行业人才”的银杏伙伴，“关注唇腭裂儿童”的嫣然天使基金……细数数，印象深刻的真还不多。相反，普遍关怀老人、儿童等弱势群体的组织却是非常多，让人无法记住，更多的组织，俨然是个爱心爆棚、无所不能的救世主。隐约记得鲁甸地震的时候，某基金会募集救灾物资和善款，遭到网友质疑，因为在公众的心智模式中，这家基金会历来是关注教育领域，凭什么来关注地震？仔细看下来，网友质疑的除了募款动机，还有执行能力，其质疑不无道理。
事实上，同一品牌占据多品类，无论是商界还是公益，都鲜有成功，如TCL的手机事业部、长虹的空调和联想的手机。
品牌定位的制定，除了对消费者的心智要做全面研究，还需要研究消费者对同行的认知、自身优劣势等，以开创新品类、挑战大品类。比如，大家熟悉的降火饮料加多宝，从原本的区域性药饮品类成功进入大众饮料品类，挑战第一品牌可口可乐，开创“预防上火”的饮料新品类，通过精准的定位和强大的传播，牢牢占据消费者预防上火饮料品类第一的位置，成功创造销售奇迹。
同样，在公益界，定位存在于消费者的心智中，他首先会明确他想解决哪类问题，然后到达下一步的品牌扫描，通常他会挑选第一阶梯的品牌并愿意付出相应的捐赠资金。也就是说，如果你的定位与消费者心智中的定位吻合，并且品牌强大内功足够，那么恭喜你，你被挑中了！
专注
千千万万个短暂风光过，但是没有形成定位的慈善品牌仅昙花一现，随着市场竞争和环境变化，一时一个主题，一年一副面孔，浪费了一拨拨资源，失去了一批批拥护者，就如2013年慈展会上看到的救灾项目，在第二年慈展会消失了大部分。我想，不能清晰占据消费者的心智模式，品牌无本可依，即使因为处在灾害频发年，公益组织在短期内靠感动靠悲情筹措到一些资金，但因为捐赠者的消费动机模糊不定难以持续，加之配衬的战略和资源匮乏，死在半路，也不足为奇。
有太多的机构在满足顾客需求，大家在做相同的市场调查，推出相同的产品和诉求。举例爱佑慈善基金会，从这家基金会很明显可以看到遵循商业规则和企业化运营管理的痕迹。爱佑致力做世界上最好的儿童医疗救助基金会，但他并非能够满足所有儿童医疗甚至是儿童心脏病治疗的需求，大想法小行动，经历了两年时间的摸索，直到2006年他们才确定资助范围为费用稳定、手术条件成熟的先天性心脏病，近十年时间，专注这一领域，完善每一个细节，使得爱佑品牌在儿童医疗救助这一品类遥遥领先。
在公益行业，消费者心智模式中的品类空白还很多，找准定位，完成在消费者心智模式中的注册，步步为营，成为这一品类的领跑者，你的组织必将脱颖而出，创造巨大的社会价值。