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摘 要：一直以来，我国大部分国有企业，由于缺乏科学管理，都存在着内部管理较为松弛、整体控制力度较弱的状况，为应对这样的状况，许多企业决定实施内部控制，并为此作出了不懈的努力。中石化在2001年10月于境外上市，从2003年初开始，该公司以遵循美国颁布的《萨班斯-奥克斯利法案》为契机，开展了一系列内部控制的制度设计和体系建设，取得了显著成效。中石化下属各单位，依据总部内控手册制定了内控实施细则，对内部控制进行了一定的优化，不仅完善了内部控制的方法，更结合企业发展实际和内外部环境变化对内部控制的内容进行了全面的创新和改革，对促进公司治理、规范企业管理、防范经营风险发挥了重要作用，同时也加强了外部监管，树立了企业形象，推动了企业持续、稳定、健康发展。本文主要对中石化内部控制面临的挑战进行了研究，并相应的提出了一部分实践性较高的应对策略。
关键词：中石化 内部控制 挑战
在时代的迅速发展当中，我国的经济结构体系有了全面的优化，各个行业都进行了一定的经济结构调整，并针对当前的经济发展状况存在的问题，采取了相当多的应对策略，以整体性地提高的各方面效益。作为我国基础的国企之一，中石化一直属于国家重点推动和发展的领头单位，如今也面临着社会的多重考验，需要正确审视外界的各种挑战，并采取最为科学的措施加以应对。中石化在内部控制方面所面临的挑战也很多，如果不加以合理的应对，很容易出现各站不良的发展现象。为此，中石化需要准确分析当前内部控制的现状，以及存在的各种问题，并进行全面有效地改善，进而使得中石化内部控制的管理获得提升，确保企业持续健康发展。
一、现阶段中石化内部控制的现状分析
为了满足外部监管、完善公司治理、规避经营风险、规范管理行为和促进企业持续发展的需要，中石化于2003年开始进行内部控制框架设计和体系建设，2004年试行，2005年全面正式实施。为配合内部控制建设，推动内部控制实施和完善，中石化内部控制先后开展了业务流程再造、制度梳理和修订、授权和权限指引制定、业务流程控制矩阵设计、风险清单制定、控制目标清单制定以及内部控制与信息系统的衔接等工作，逐步形成了包括总则、公司层面控制、业务层面控制、权限指引、检查评价与考核和附则六大部分内容的内部控制体系。内部控制的实施，对中石化促进企业健全制度化管理体系、提高企业管理水平、满足外部监管要求、保障公司体制改革、完善公司治理结构和促进企业内部环境建设等方面发挥了重要作用，推动了内部控制与企业治理结构、规章制度、业务流程、风险管理和企业实际的有力结合。
我们也应该看到，中石化在推进内部控制过程中也发现不少问题。企业内部环境与内部控制要求存在一定差距；内部控制与全面风险管理、ISO、HSE等其他管理体系融合的不够；内部控制与“人治”因素、管理习惯等傳统管理理念时常发生冲突；企业种类繁多的信息系统给内部控制带来挑战等问题；内部控制在一些单位流于形式，执行不到位。
中石化加大了对内部控制的重视，并相应的采取了一系列最为有效的内部控制措施，但是依旧有一部分单位，并没有认识到内部控制的重要性，企业很容易受到这一部分的影响，出现较多的问题。在设计和建立内部控制体系的过程中，中石化投入了大量的人力、物力和财力，如果内部控制不能达到预期的效果，或者不能得到很好的执行，内部控制体系以及相应的制度将失去了它的应有效用，管理容易出现不受控现象。
二、中石化内部控制存在的主要问题
1.内控环境存在一定差距。内部环境既是企业内部控制的基础，也是内部控制存在和发展的空间和土壤，控制环境的好坏直接决定着其他控制要素能否发挥作用。目前中石化内控环境存在的主要问题：一是员工认同感和参与度不高，主动性不够。现在基本上是被动的内部控制，即“要我内部控制”，内控评价主要是由内控专业部门或内部审计部门组织，远没有达到员工岗位风险自我评估、内部控制自我评价的程度。二是内部权责分配不匹配，授权过于集中，造成效率降低。中石化虽然建立了权限指引和授权机制，但在决策、执行和监督检查等方面的职责权限，以及科学有效的职责分工和制衡机制等方面存在科学性不强问题，权限指引落地生根不到位，授权机制还不能有力确保公司各项决策和业务由具备适当权限的人员办理。企业“三重一大”，因权责不匹配和权力过度集中，极易造成集体决策和岗位间的相互制约和监督失效。三是现有组织架构影响到内控实施效果。中石化属于大型企业集团，跨地区、跨行业分子公司之间存在很大差异，集权化的组织架构，强化了总部控制力，强调了基层执行力，却造成授权高度集中，牺牲了企业效率，运营效率降低。四是国内企业包括中石化的企业文化普遍属于“弱文化”，受管理习惯影响大，很难抵挡传统文化中的不良因素，不利于内部控制的有效实施。
2.风险管理不到位。风险管理是企业内部控制的重要内容，是企业日常管理工作中不可忽视的问题。风险按来源不同分内部风险和外部风险，企业内部风险主要有战略风险、组织于管理风险、财务风险和经营风险等，外部风险主要有自然风险、市场风险、法律风险、社会风险和政治风险等，这些不同的风险构成了企业需要面对的复杂的风险系统。中石化建立了风险清单和应对措施，但在风险管理方面仍然存在一些问题：一是对风险认识不够，认识不到风险识别是所有风险管理的起点和基础工作，掌握不了风险识别的方法和手段，对风险分类及其来源不能很好地识别和确认，找不出影响风险管理的关键因素。二是风险防范意识不强，风险管理氛围不够，不少部门和员工错误认为风险管理是专业部门的事，与自己关系不大，一旦风险转为隐患或事故，要么无动于衷，要么措手无策。三是一些部门和员工风险识别能力不强，认识不到本部门、本岗位的风险所在，“无知者无畏”，一旦发生事故，悔之晚矣。四是风险应对措施过于繁琐、笼统，措施不具体，部门和员工难以理解、掌握和运用。
3.内部控制不能有效执行。任何制度如无法得到有效执行，制度都是形同虚设。内控的目标是强制性的，措施是预防性的，它既强调内控是一种必须做的义务，又强调是执行者必须尽到的一种责任，既是外界强制要完成的事情，又是企业内部加强管理的需要。从中石化内控检查出的很多问题看，不是因为企业缺乏制度规定，而是制度规定未能得到有效执行。主要表现在：一是各单位部门制度执行力不强，制度和执行“两张皮”，不按内控规定办事。二是内控制度重点不突出，主次不分，让执行者尤其是基层执行者不知晓控制重点和要点。三是内控制度设计繁琐，可操作性不强，员工根本吃不透，更谈不上很好地执行。四是很多单位内控流于形式，经营管理和业务活动中重要领域、重大环节和关键控制点的风险识别不到位，而在微观环节投入和关注较多，同时为了应付总部的内控考核，有些业务为内控而内控，更多的时候是靠人治而非制度，一旦企业负责人离任，企业正常运转受到威胁。五是与内部控制与全面风险管理、ISO、HSE等系统没有很好地结合，没能实现内部控制的系统化和集成化，没有打通与其他各系统的关联，尤其是没有做好与ERP系统、物资采购供应系统、费用报销系统、合同管理系统的深度融合。 4.内部控制监督不到位。内部控制监督是对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制设计和运行的有效性，发现内部控制缺陷，提出改进措施并监督整改情况的过程。中石化明确内部控制监督部门和职能，充分发挥巡视、纪检监察、审计等内部监督部门作用，取得了较好成效。但内部控制监督仍有不到位之处，表现在：一是对内部控制执行持续性监督不够，总是存在时间和空间监督缺失，如施工现场建设、施工、监理等各方监督不到位，时有事故苗头发生。二是对内部控制薄弱环节的专项监督不到位，如财务各类特殊资金存在监督管理不到位问题。三是对内部监督检查评价报告提出的问题、意见和建议重视不够，没有采取针对性的改进措施。四是内部控制检查、监督和责任追究不到位，检查、监督与追责是保证制度执行的机制，一些单位对内部控制执行情况既不认真开展检查，又不进行必要的监督，相应的奖惩措施也没有同步跟进，内部控制约束力较差。
三、优化中石化内部控制意识的建议
1.增强员工的内部控制意识，变被动控制为主动控制。首先是要激发员工的认同感和参与度。员工是内部控制的主体，内部控制要取得较好效果，必须调动广大干部员工的积极性，把内部控制变成员工“自我、理性的控制”。在专业内控评价和审计内控独立评价的同时，组织员工开展岗位风险评估和内控评价。其次是配备必要的内部控制管理人员，确保内部控制组织实施。内控管理人员做到相对固定，不要频繁变动。再次是提高管理人员和领导阶层对内控的认识，充分认识内控重要性和必要性，大力推动内控实施。将各项任务的责任全面落实到每名员工手中，督促员工尽力做到认真负责。最后是加强员工内部控制业务培训，提高员工控制意識和专业素质。内部控制的实施效果，是由公司全体员工的所有行为和意识决定的，如果员工缺乏一定地内部控制意识，将很难进行完善的监督和执行，内控效果将会降低。
2.优化管理结构，确保内控实施。中石化现有管理结构存在管理层级多、管理幅度大等问题，公司可以着重从两方面的内容着手。首先是改变机构等级观念，逐步破除这一等级制度，减少管理层次，实行扁平化管理。这样能够便利管理意识的直接有效传达，使得内部控制制度在第一时间能够被落实和建立起来。其次是公司需要伴随时代的发展，不断优化当前的内部控制体系，深层次的加大管理力度，使得内部控制管理人员，可以不必依靠上级，自己独立的做出决定，在出现问题的第一时间里，迅速的做出反应，将可能出现的损害程度降到最低。
3.加强监督检查，确保内控效果。没有监督检查，再好的制度也不能有效发挥作用。既要对内控实施情况监督检查，又要对内部控制制度本身进行检查，针对内部控制可能出现的各种问题，采用最为实际有效的措施，不断改进完善。在进行监督的过程中，除了要对基础的人员操作进行检查之外，还有必要对会计部门进行核查，确保不出现信息失真的问题。由于财务部门的管理，直接关系到企业整体利益，监督部门应当加大对它地监督力度，开展相应的惩罚措施，促使财务会计人员能够相对较为谨慎的完成自己的工作，并认真履行自己的工作义务，承担相应的责任。在具体的策略上，公司可以加大现有的惩治力度，加强对员工的培训，使他们了解自己的行为可能产生的不良后果，进而使得员工能够清楚地认识到内部控制的重要性，规范自己的各方面行为，全力配合内部控制措施的执行和优化，为公司的发展创造良好环境。
四、中石化强化内部控制的建议
1.进一步加强对内部控制环境的建设。为了深层次提高中石化内部控制效果，公司需要不断总结以前的各种内部管理经验，逐步深化对内部控制制度的认识。在中石化的内部控制当中，管理人员所担当的角色往往十分重要，而且企业应当引导员工迅速提高对于内部控制的认识，并积极的参与进来，使得内部控制的基础能够被充分的落实。同时，公司需要着重加强企业文化建设，相比于其他的管理措施而言，文化建设至关重要，它是企业软实力，能够促使员工迅速增强自身的凝聚力，并相对较为团结。在加强文化建设的过程中，公司应当迅速形成员工所能够遵循的管理意识和价值观念，进而为中石化的内部控制设计提供较为完善的理念支撑，进而升华为一定的价值理念。
2.构建一定的风险评估体系。石油石化属于高风险行业，中石化需要构建一定的风险评估体系，以对这些意外状况的出现，做到充分的预防。现如今，中石化所面临的市场环境，正在时代的不断冲击当中，变得愈加复杂，而且中石化下属企业众多，其所面临的风险相当大，而且容易出现的问题也更加复杂，很难进行切实有效的预防和管理。为了较好的应对这样的状况，中石化必然需要构建一定的风险评估体系，形成一支专业素质较高的风险评估团队，由他们对各个的环节进行风险评估，以迅速的发现各个环节可能出现的问题，并进行全面有效地控制和优化。
3.在内部控制当中较好的运用ERP系统。进入21世纪以来，中石化利用了以ERP系统为主的信息建设内容，促使企业管理和整体经济水平获得了全面的发展。为了进一步提升公司的内部控制力度和管理效益，中石化需要进一步加大对现有ERP系统的拓展开发和应用力度，尤其是其中的管理模块，不断扩大ERP系统的范围，进而较好的保障ERP系统处在一个较为优越的环境当中，促使内部控制的整体效果得到全面的优化。
五、结语
总而言之，中石化在发展的过程当中，需要正确应对当前时代所形成的各种挑战，并采取最为切实的内部控制策略，对整体的管理和控制内容进行优化，进而使得内部控制能够获得进一步完善，中石化也能够在这样的状况下，迅速得到全面的优化，管理质量和效果也能够不断的提升，中石化也会形成强大的前进驱动力，更好地应对当前时代复杂的经济环境。
参考文献：
[1]郭丽娟，袁鹏，宋永会，王力，彭剑峰，许伟宁. 化工园区企业环境风险分级管理研究[J]. 环境工程技术学报. 2011（05）.
[2]韩洪灵，郭燕敏，陈汉文. 内部控制监督要素之应用性发展——基于风险导向的理论模型及其借鉴[J]. 会计研究. 2009（08）.
[3]孙娜，李晓. 国外内部控制文献综述与启示[J]. 财会研究. 2009（05）.
[4]陈志斌，何忠莲. 内部控制执行机制分析框架构建[J]. 会计研究. 2007（10）.
[5]巩亚明. 定量风险评估在浅海油田中的应用[J]. 油气田地面工程. 2006（04）.
[6]戴彦. 企业内部控制评价体系的构建——基于A省电网公司的案例研究[J]. 会计研究. 2006（01）.
[7]林品珍. 内部会计控制的评价标准体系[J]. 经济师. 2005（10）.
[8]杨雄胜. 内部控制理论研究新视野[J]. 会计研究. 2005（07）.
[9]刘治宇. 关于强化企业内部控制的思考[J]. 市场周刊（研究版）. 2005（06）.
[10]张砚.内部控制历史发展的组织演化研究[J].会计研究. 2005（02）.
关键词：中石化 内部控制 挑战
在时代的迅速发展当中，我国的经济结构体系有了全面的优化，各个行业都进行了一定的经济结构调整，并针对当前的经济发展状况存在的问题，采取了相当多的应对策略，以整体性地提高的各方面效益。作为我国基础的国企之一，中石化一直属于国家重点推动和发展的领头单位，如今也面临着社会的多重考验，需要正确审视外界的各种挑战，并采取最为科学的措施加以应对。中石化在内部控制方面所面临的挑战也很多，如果不加以合理的应对，很容易出现各站不良的发展现象。为此，中石化需要准确分析当前内部控制的现状，以及存在的各种问题，并进行全面有效地改善，进而使得中石化内部控制的管理获得提升，确保企业持续健康发展。
一、现阶段中石化内部控制的现状分析
为了满足外部监管、完善公司治理、规避经营风险、规范管理行为和促进企业持续发展的需要，中石化于2003年开始进行内部控制框架设计和体系建设，2004年试行，2005年全面正式实施。为配合内部控制建设，推动内部控制实施和完善，中石化内部控制先后开展了业务流程再造、制度梳理和修订、授权和权限指引制定、业务流程控制矩阵设计、风险清单制定、控制目标清单制定以及内部控制与信息系统的衔接等工作，逐步形成了包括总则、公司层面控制、业务层面控制、权限指引、检查评价与考核和附则六大部分内容的内部控制体系。内部控制的实施，对中石化促进企业健全制度化管理体系、提高企业管理水平、满足外部监管要求、保障公司体制改革、完善公司治理结构和促进企业内部环境建设等方面发挥了重要作用，推动了内部控制与企业治理结构、规章制度、业务流程、风险管理和企业实际的有力结合。
我们也应该看到，中石化在推进内部控制过程中也发现不少问题。企业内部环境与内部控制要求存在一定差距；内部控制与全面风险管理、ISO、HSE等其他管理体系融合的不够；内部控制与“人治”因素、管理习惯等傳统管理理念时常发生冲突；企业种类繁多的信息系统给内部控制带来挑战等问题；内部控制在一些单位流于形式，执行不到位。
中石化加大了对内部控制的重视，并相应的采取了一系列最为有效的内部控制措施，但是依旧有一部分单位，并没有认识到内部控制的重要性，企业很容易受到这一部分的影响，出现较多的问题。在设计和建立内部控制体系的过程中，中石化投入了大量的人力、物力和财力，如果内部控制不能达到预期的效果，或者不能得到很好的执行，内部控制体系以及相应的制度将失去了它的应有效用，管理容易出现不受控现象。
二、中石化内部控制存在的主要问题
1.内控环境存在一定差距。内部环境既是企业内部控制的基础，也是内部控制存在和发展的空间和土壤，控制环境的好坏直接决定着其他控制要素能否发挥作用。目前中石化内控环境存在的主要问题：一是员工认同感和参与度不高，主动性不够。现在基本上是被动的内部控制，即“要我内部控制”，内控评价主要是由内控专业部门或内部审计部门组织，远没有达到员工岗位风险自我评估、内部控制自我评价的程度。二是内部权责分配不匹配，授权过于集中，造成效率降低。中石化虽然建立了权限指引和授权机制，但在决策、执行和监督检查等方面的职责权限，以及科学有效的职责分工和制衡机制等方面存在科学性不强问题，权限指引落地生根不到位，授权机制还不能有力确保公司各项决策和业务由具备适当权限的人员办理。企业“三重一大”，因权责不匹配和权力过度集中，极易造成集体决策和岗位间的相互制约和监督失效。三是现有组织架构影响到内控实施效果。中石化属于大型企业集团，跨地区、跨行业分子公司之间存在很大差异，集权化的组织架构，强化了总部控制力，强调了基层执行力，却造成授权高度集中，牺牲了企业效率，运营效率降低。四是国内企业包括中石化的企业文化普遍属于“弱文化”，受管理习惯影响大，很难抵挡传统文化中的不良因素，不利于内部控制的有效实施。
2.风险管理不到位。风险管理是企业内部控制的重要内容，是企业日常管理工作中不可忽视的问题。风险按来源不同分内部风险和外部风险，企业内部风险主要有战略风险、组织于管理风险、财务风险和经营风险等，外部风险主要有自然风险、市场风险、法律风险、社会风险和政治风险等，这些不同的风险构成了企业需要面对的复杂的风险系统。中石化建立了风险清单和应对措施，但在风险管理方面仍然存在一些问题：一是对风险认识不够，认识不到风险识别是所有风险管理的起点和基础工作，掌握不了风险识别的方法和手段，对风险分类及其来源不能很好地识别和确认，找不出影响风险管理的关键因素。二是风险防范意识不强，风险管理氛围不够，不少部门和员工错误认为风险管理是专业部门的事，与自己关系不大，一旦风险转为隐患或事故，要么无动于衷，要么措手无策。三是一些部门和员工风险识别能力不强，认识不到本部门、本岗位的风险所在，“无知者无畏”，一旦发生事故，悔之晚矣。四是风险应对措施过于繁琐、笼统，措施不具体，部门和员工难以理解、掌握和运用。
3.内部控制不能有效执行。任何制度如无法得到有效执行，制度都是形同虚设。内控的目标是强制性的，措施是预防性的，它既强调内控是一种必须做的义务，又强调是执行者必须尽到的一种责任，既是外界强制要完成的事情，又是企业内部加强管理的需要。从中石化内控检查出的很多问题看，不是因为企业缺乏制度规定，而是制度规定未能得到有效执行。主要表现在：一是各单位部门制度执行力不强，制度和执行“两张皮”，不按内控规定办事。二是内控制度重点不突出，主次不分，让执行者尤其是基层执行者不知晓控制重点和要点。三是内控制度设计繁琐，可操作性不强，员工根本吃不透，更谈不上很好地执行。四是很多单位内控流于形式，经营管理和业务活动中重要领域、重大环节和关键控制点的风险识别不到位，而在微观环节投入和关注较多，同时为了应付总部的内控考核，有些业务为内控而内控，更多的时候是靠人治而非制度，一旦企业负责人离任，企业正常运转受到威胁。五是与内部控制与全面风险管理、ISO、HSE等系统没有很好地结合，没能实现内部控制的系统化和集成化，没有打通与其他各系统的关联，尤其是没有做好与ERP系统、物资采购供应系统、费用报销系统、合同管理系统的深度融合。 4.内部控制监督不到位。内部控制监督是对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制设计和运行的有效性，发现内部控制缺陷，提出改进措施并监督整改情况的过程。中石化明确内部控制监督部门和职能，充分发挥巡视、纪检监察、审计等内部监督部门作用，取得了较好成效。但内部控制监督仍有不到位之处，表现在：一是对内部控制执行持续性监督不够，总是存在时间和空间监督缺失，如施工现场建设、施工、监理等各方监督不到位，时有事故苗头发生。二是对内部控制薄弱环节的专项监督不到位，如财务各类特殊资金存在监督管理不到位问题。三是对内部监督检查评价报告提出的问题、意见和建议重视不够，没有采取针对性的改进措施。四是内部控制检查、监督和责任追究不到位，检查、监督与追责是保证制度执行的机制，一些单位对内部控制执行情况既不认真开展检查，又不进行必要的监督，相应的奖惩措施也没有同步跟进，内部控制约束力较差。
三、优化中石化内部控制意识的建议
1.增强员工的内部控制意识，变被动控制为主动控制。首先是要激发员工的认同感和参与度。员工是内部控制的主体，内部控制要取得较好效果，必须调动广大干部员工的积极性，把内部控制变成员工“自我、理性的控制”。在专业内控评价和审计内控独立评价的同时，组织员工开展岗位风险评估和内控评价。其次是配备必要的内部控制管理人员，确保内部控制组织实施。内控管理人员做到相对固定，不要频繁变动。再次是提高管理人员和领导阶层对内控的认识，充分认识内控重要性和必要性，大力推动内控实施。将各项任务的责任全面落实到每名员工手中，督促员工尽力做到认真负责。最后是加强员工内部控制业务培训，提高员工控制意識和专业素质。内部控制的实施效果，是由公司全体员工的所有行为和意识决定的，如果员工缺乏一定地内部控制意识，将很难进行完善的监督和执行，内控效果将会降低。
2.优化管理结构，确保内控实施。中石化现有管理结构存在管理层级多、管理幅度大等问题，公司可以着重从两方面的内容着手。首先是改变机构等级观念，逐步破除这一等级制度，减少管理层次，实行扁平化管理。这样能够便利管理意识的直接有效传达，使得内部控制制度在第一时间能够被落实和建立起来。其次是公司需要伴随时代的发展，不断优化当前的内部控制体系，深层次的加大管理力度，使得内部控制管理人员，可以不必依靠上级，自己独立的做出决定，在出现问题的第一时间里，迅速的做出反应，将可能出现的损害程度降到最低。
3.加强监督检查，确保内控效果。没有监督检查，再好的制度也不能有效发挥作用。既要对内控实施情况监督检查，又要对内部控制制度本身进行检查，针对内部控制可能出现的各种问题，采用最为实际有效的措施，不断改进完善。在进行监督的过程中，除了要对基础的人员操作进行检查之外，还有必要对会计部门进行核查，确保不出现信息失真的问题。由于财务部门的管理，直接关系到企业整体利益，监督部门应当加大对它地监督力度，开展相应的惩罚措施，促使财务会计人员能够相对较为谨慎的完成自己的工作，并认真履行自己的工作义务，承担相应的责任。在具体的策略上，公司可以加大现有的惩治力度，加强对员工的培训，使他们了解自己的行为可能产生的不良后果，进而使得员工能够清楚地认识到内部控制的重要性，规范自己的各方面行为，全力配合内部控制措施的执行和优化，为公司的发展创造良好环境。
四、中石化强化内部控制的建议
1.进一步加强对内部控制环境的建设。为了深层次提高中石化内部控制效果，公司需要不断总结以前的各种内部管理经验，逐步深化对内部控制制度的认识。在中石化的内部控制当中，管理人员所担当的角色往往十分重要，而且企业应当引导员工迅速提高对于内部控制的认识，并积极的参与进来，使得内部控制的基础能够被充分的落实。同时，公司需要着重加强企业文化建设，相比于其他的管理措施而言，文化建设至关重要，它是企业软实力，能够促使员工迅速增强自身的凝聚力，并相对较为团结。在加强文化建设的过程中，公司应当迅速形成员工所能够遵循的管理意识和价值观念，进而为中石化的内部控制设计提供较为完善的理念支撑，进而升华为一定的价值理念。
2.构建一定的风险评估体系。石油石化属于高风险行业，中石化需要构建一定的风险评估体系，以对这些意外状况的出现，做到充分的预防。现如今，中石化所面临的市场环境，正在时代的不断冲击当中，变得愈加复杂，而且中石化下属企业众多，其所面临的风险相当大，而且容易出现的问题也更加复杂，很难进行切实有效的预防和管理。为了较好的应对这样的状况，中石化必然需要构建一定的风险评估体系，形成一支专业素质较高的风险评估团队，由他们对各个的环节进行风险评估，以迅速的发现各个环节可能出现的问题，并进行全面有效地控制和优化。
3.在内部控制当中较好的运用ERP系统。进入21世纪以来，中石化利用了以ERP系统为主的信息建设内容，促使企业管理和整体经济水平获得了全面的发展。为了进一步提升公司的内部控制力度和管理效益，中石化需要进一步加大对现有ERP系统的拓展开发和应用力度，尤其是其中的管理模块，不断扩大ERP系统的范围，进而较好的保障ERP系统处在一个较为优越的环境当中，促使内部控制的整体效果得到全面的优化。
五、结语
总而言之，中石化在发展的过程当中，需要正确应对当前时代所形成的各种挑战，并采取最为切实的内部控制策略，对整体的管理和控制内容进行优化，进而使得内部控制能够获得进一步完善，中石化也能够在这样的状况下，迅速得到全面的优化，管理质量和效果也能够不断的提升，中石化也会形成强大的前进驱动力，更好地应对当前时代复杂的经济环境。
参考文献：
[1]郭丽娟，袁鹏，宋永会，王力，彭剑峰，许伟宁. 化工园区企业环境风险分级管理研究[J]. 环境工程技术学报. 2011（05）.
[2]韩洪灵，郭燕敏，陈汉文. 内部控制监督要素之应用性发展——基于风险导向的理论模型及其借鉴[J]. 会计研究. 2009（08）.
[3]孙娜，李晓. 国外内部控制文献综述与启示[J]. 财会研究. 2009（05）.
[4]陈志斌，何忠莲. 内部控制执行机制分析框架构建[J]. 会计研究. 2007（10）.
[5]巩亚明. 定量风险评估在浅海油田中的应用[J]. 油气田地面工程. 2006（04）.
[6]戴彦. 企业内部控制评价体系的构建——基于A省电网公司的案例研究[J]. 会计研究. 2006（01）.
[7]林品珍. 内部会计控制的评价标准体系[J]. 经济师. 2005（10）.
[8]杨雄胜. 内部控制理论研究新视野[J]. 会计研究. 2005（07）.
[9]刘治宇. 关于强化企业内部控制的思考[J]. 市场周刊（研究版）. 2005（06）.
[10]张砚.内部控制历史发展的组织演化研究[J].会计研究. 2005（02）.