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中图分类号：F275.3 文献标识码：A
摘要： 自从我国住房制度在20世纪开始进行改革之后，房地产行业便迎来了发展的契机，建筑面积增幅明显，行业投资总额数量攀升。但是，就目前形势来看，房地产行业发展速度过快，内部管理制度的操作运行略显吃力，出现了滞后性。并且，大部分的房地产企业都是以粗放型的管理方式进行项目管理，成本的控制水平也相对较低。本文主要分析了中小型房地产项目成本与控制的现状问题，并提出了健全中小型房地产企业项目成本控制的方法，以期我国房地产行业的发展更加健康稳定，为国民提供更高质量的住房。
关键词： 项目成本;控制;中小型;房地产
尽管近年来我国 的经济发展水平惊人，房地产行业也正处于发展迅速的阶段，全国各地的房价一升再升，但是结合世界发达国家的房地产行业发展经验而言，所有爆炸式的发展最终都会恢复到平稳的发展状态，都需要理性填补其中，否则泡沫达到一定程度的时候将会爆炸并产生一连串的影响。我国房地产的投资规模逐年增大，高利润的回报吸引了大批国内外投资者，带来发展动力的时候也增加了行业的竞争。而要想在这激烈的环境当中生存，除了发挥自身的优势特长外，管理水平的高低也决定着企业的生 死。
一、房地产项目成本组成及控制的含义
（一）房地产项目成本构成
通用的房地产项目成本构成理论认为成本构成主要分为两个阶段，即开发成本以及在此期间的费用成本。而中小型房地产企业要想在成本控制上取得实质性的成果就必须要从这两部分着手进行，也即如此，才能够使企业在建筑施工期间的成本得到控制，从而全面实现企业的成本控制目标。
房地产企业的开发成本所包含的内容较为复杂，主要有建筑施工期间所花费的管理费用，以及这一过程中其他事项的成本支出。具体而言有前期购置土地的费用，以土地出让金为主。另外还有前期准备施工中所花费的包括地质勘测、建筑的测绘、建安工程开发成本、项目基础设施建设、管理费用、财务费用、营销费用等必要性的支出。
（二）房地产项目成本控制的基本原则
房地产的项目成本控制并不是各企业内部随意进行的，而是需遵循一定的原则，科学合理的开展。其中主要包括以下五个原则。其一，开发周期成本最低原则。即在房地产开发的各个阶段，从进场到竣工，都要结合动态化的现实情况，寻求成本的最低化。其二，全面控制成本原则。房地产企业的成本控制工作不能够仅着眼于部分，片面的进行，而应当联系整个项目做到对各个环节的成本控制都能系统掌握的程度。其三，成本控制的责任制原则。针对企业内的各个部门及各位员工制定完善的责任承担机制，全面考核员 工的成本绩效，对于优秀者予以奖励;对于管理不善者并且造成严重损失情节的应当严厉的处罚，从而在企业内部形成行之有效的成本责任制度。其四，成本控制有效化原则。房地产企业的成本的投入力度要区别性的对待，对于效益比较高的项目，给与资金支持是必须的，而对于效益不好的项目，则应当谨慎的考虑资金的使用问题。此外，企业在进行建筑施工时要强调充分利用资源。其五，科学化控制成本原则。房地产企业的成本控制工作的开展一定要建立在科学合理的基础之上，运用现代化的管理方式，引进优秀的管理人才是实现房地产项目成本控制的关 键。
二、中小房地产企业成本控制的现状
（一）成本控制缺乏事前控制的意识
大多数的房地产企业虽然存在成本控制的意识，但都是集中在建设施工的过程当中，对于事前的设计阶段并不重视。实际上，建设施工阶段虽然在成本控制工作中处于核心地位，但是其毕竟只是属于事中管理的范畴，事前管理也同样重要。根据调查显示，事前的设计对于整个项目成本的影响达到了75%。这是因为设计一旦确定，项目的成本控制方案也会跟着确定，而目前大多数的设计公司在设计时更倾向于关注整个建筑的外观以及质量问题，其设计收入与成本控制没有任何直接的关系，故而在设计时没有成本控制的意识。
（二）缺乏先进的成本控制方法
我国房地产行业虽然达到了一定的规模，但由于起步时间较晚，且我国市场经济还处于发展的初级阶段，导致目前行业内缺乏科学有效的成本控制方法。企业的内部并没有形成统一的成本控制信息系统，大多数的企业成本控制依附于财务管理系统中，并没有独立出来。仅仅依靠财务部门对项目的成本内容进行收集分析，无法提升成本控制的效率和质量。此外，中小型房地产企业由于基础办公设备缺陷，也存在纸质化的结算形式，耗费了大量的人力资源，办公效率低下，加之各部门之间的沟通协调能力不足，信息不充分等都阻碍了企业开展成本控制的进程。
（三）没有完善的成本控制制度体系
一个有效的成 本控制体系能够及时有效的反馈成本控制阶段中的各项信息，但实际上很多中小型房地产企业自身并不具备这样的体系。当前，中小型房地产企业要么是购买现成的成本控的软件，这与企业自身的实际情况不相符合;要么便是忽视了成本控制的重要性，甚至是随意进行成本控制。此外，大部分的中小型房地产企业在内部人员管理体系上也存在缺陷，既没有成本控制的考核体系，也没有惩罚的标准模式，很难使员工形成成 本控制的意识。
（四）企业存在盲目用性决策，估算精度的偏差较大
房地产成本控制活动存在于整个项目的始终，成本控制的存在对于房地产建设的任一环节都具有重要的影响。比如选择建设场地，制定建设标准以及确定工艺、技术操作指标等，这些都关系到房地产项目工程的造价，故而房地产企业应当针对这些环节全面进行造价估算，谨慎作出决策。但是多数的房地产企业并未注意到这一点，随意盲目地进行最终决策，估算的数值也与实际数值相差甚远。
（五）招标方式不够严谨，工程造价的确定不科学
当前，我国的房地产企业项目多是以招标的方式进行，其中较为普遍的便是邀请招标和议标。邀请招标的模式虽然具有招标周期短的优势，但其却容易出现围标或者串标的情形，具有很大缺陷。而议标则因为容易出现人为操纵因素，招标人故意提高报价的缺点，影响最终施工的质量以及成本。由此可见，当前我国的房地产项目建设招标方式并不严谨，也没有形成一套完善的招标方式，这也给房地产工程造价增加了不确定性。 三、中小房地产企业合理控制成本的对策
（一）明确自身的发展战略
发展战略是指导企业长期发展的根本策略，其能够为企业提供正确且科学合理的发展方向，防止企业“多走弯路”。在我国很多规模较大、实力雄厚的大型房地产企业都制定了负荷自身实际情况的中、长期发展战略，并为了这一目标不断努力。笔者认为，在制定发展战略时可从以下几个方面进行考虑。
首先，现阶段大多数的房地产企业为了增强自身的实力，获得较大的经济利益都在世界范围内积极扩展自己的市场范围。尤其是大型房地产公司，其建设项目能够达到数千个，数量十分庞大。因此，制定世界性的发展战略能够为企业自身带来发展的机遇，既可以提升企业自身的品牌价值，也能够使成本得到充分的利用。其二，在着眼于世界范围内的发展战略时，也不能忽视区域之间的发展。尤其是要加大对于经济发达地区的重视力度，不断地提升企业的品牌信誉，同政府部门建立起良好的关系。以一线向二、三线城市辐射的原则，充分利用当地土地资源，实现自身发展。其三，发展过程中要制定专业化的发展道路，不断地发掘企业自身优势，并充分利用这些优势走专业化的道路，以提高资源本身的利用率。
（二）构建房地产开发项目成本控制指标体系
首先，要确定成本控制指标体系建立的原则，而这些原则的确定符合 建设项目成本，且要围绕实现科学性、可比性、全面性、适应性、连续性等基础条件展开。其次要制定相关的参考指标，这些参考指标应当具备层次性、适用性的特征。比如在项目的开发成本之下可以设置地价这一要素，在地价之下可设置地价及相关的费用如土地的取得价款、契税、印花税、合作的款项、市政配套、拆 迁补偿以及其他费用等，这样便可一目了然，
明确掌握各环节费用的支出点，从而针对性的制定成本控制计划。
（三）建立健全成本控制的组织体系
对所有企业而言，组织管理工作都关乎到最终的发展问题。因此，在成本控制领域需要建立起有效的成本控制组织体系。每个企业的实际情况均不一样，因此建立起的组织体系也略有不同。首先是综合性的成本组织部门模式，在这一部门中配备有各领域的专业人才，例如工程造价、核算成本等。通过分析得出成本控制的数据或者方法后可面向所有的企业项目下达指示意见。其次，委托专业的咨询公司进行控制模式，这主要是针对小型的房地产企业而言，可以从项目开始计划到最后的竣工结束全程委托咨询公司进行成本核算控制。最后，内设的成本控制组织同外聘的咨询公司管理模式相结合。房地产企业可以根据公司的项目规模、资金投入量、核算的难易程度选择适宜的成本控制组织体系。
（四）进行全面的流程设计，建立项目管理体系
所有的房地产企业应当要针对项目制定统一的操作流程，建立一套完善的项目管理体系，从而便于管理。而房产企业的流程设计则需要满足以下条件，首先，是要保证企业完成项目的效率，不可冗长拖延。其次，是要确保在这一流程指导下所建造房屋的质量安全。最后，要达到控制成本的终极目标，就要综合考虑到时间成本及金钱成本。在实际操作中，最好是建立一套自上而下的流程体系，并设置总的领导小组进行协调，此外还需在各项目的领域设置下属的领导小组进行配合。
（五）控制好房地产生产各个环节的成本控制
房地产领域的生产环节主要包括决策、整体规划、招投标、材料采购、施工、营销、竣工结算等，在这些环节中均要做好成本的控制工作。比如在项目决策上要做到成本控制，首先便需要对整个项目进行评估，并作出可行性的研究;其次房地产企业还应当对成本计划的制定予以重视，尤其是要将重点放在拿地成本上。并在作出是否拿地的决策之前要对该土地进行细致地测算与评估，结合公司的开发经验以及该地区各项材料的采购成本、劳动力成本进行全面的考量，从而谨慎地得出结论。
结束语：
目前，房地产行业的竞争日益激烈，故而做好成本的控制工作现已成为企业实现长远发展的关键性要素。尤其是对中小型企业来说，要在这场激烈的竞争中中存活下来就必须要认识到成本控制的重要性，合理的降低项目开发建设的成本，不断地提升企业的竞争力，进一步占据市场有利地位。
参考文献：
[1]尹广平.当代房地产企业成本控制程序研究[J].人大研究，2013（3）.
[2]朱克祥，何明锐.我国房地产企业成本控制探析[J].经济学家，2008（5）.
[3]王淑珍.我国大型房地产企业成本控制模式研究[M].北京：我国财政经济出版社，2010：56
作者简介：
孙邱华（1984-），女，汉，四川德阳，助教，本科，四川建筑职业技术学院，会计。
摘要： 自从我国住房制度在20世纪开始进行改革之后，房地产行业便迎来了发展的契机，建筑面积增幅明显，行业投资总额数量攀升。但是，就目前形势来看，房地产行业发展速度过快，内部管理制度的操作运行略显吃力，出现了滞后性。并且，大部分的房地产企业都是以粗放型的管理方式进行项目管理，成本的控制水平也相对较低。本文主要分析了中小型房地产项目成本与控制的现状问题，并提出了健全中小型房地产企业项目成本控制的方法，以期我国房地产行业的发展更加健康稳定，为国民提供更高质量的住房。
关键词： 项目成本;控制;中小型;房地产
尽管近年来我国 的经济发展水平惊人，房地产行业也正处于发展迅速的阶段，全国各地的房价一升再升，但是结合世界发达国家的房地产行业发展经验而言，所有爆炸式的发展最终都会恢复到平稳的发展状态，都需要理性填补其中，否则泡沫达到一定程度的时候将会爆炸并产生一连串的影响。我国房地产的投资规模逐年增大，高利润的回报吸引了大批国内外投资者，带来发展动力的时候也增加了行业的竞争。而要想在这激烈的环境当中生存，除了发挥自身的优势特长外，管理水平的高低也决定着企业的生 死。
一、房地产项目成本组成及控制的含义
（一）房地产项目成本构成
通用的房地产项目成本构成理论认为成本构成主要分为两个阶段，即开发成本以及在此期间的费用成本。而中小型房地产企业要想在成本控制上取得实质性的成果就必须要从这两部分着手进行，也即如此，才能够使企业在建筑施工期间的成本得到控制，从而全面实现企业的成本控制目标。
房地产企业的开发成本所包含的内容较为复杂，主要有建筑施工期间所花费的管理费用，以及这一过程中其他事项的成本支出。具体而言有前期购置土地的费用，以土地出让金为主。另外还有前期准备施工中所花费的包括地质勘测、建筑的测绘、建安工程开发成本、项目基础设施建设、管理费用、财务费用、营销费用等必要性的支出。
（二）房地产项目成本控制的基本原则
房地产的项目成本控制并不是各企业内部随意进行的，而是需遵循一定的原则，科学合理的开展。其中主要包括以下五个原则。其一，开发周期成本最低原则。即在房地产开发的各个阶段，从进场到竣工，都要结合动态化的现实情况，寻求成本的最低化。其二，全面控制成本原则。房地产企业的成本控制工作不能够仅着眼于部分，片面的进行，而应当联系整个项目做到对各个环节的成本控制都能系统掌握的程度。其三，成本控制的责任制原则。针对企业内的各个部门及各位员工制定完善的责任承担机制，全面考核员 工的成本绩效，对于优秀者予以奖励;对于管理不善者并且造成严重损失情节的应当严厉的处罚，从而在企业内部形成行之有效的成本责任制度。其四，成本控制有效化原则。房地产企业的成本的投入力度要区别性的对待，对于效益比较高的项目，给与资金支持是必须的，而对于效益不好的项目，则应当谨慎的考虑资金的使用问题。此外，企业在进行建筑施工时要强调充分利用资源。其五，科学化控制成本原则。房地产企业的成本控制工作的开展一定要建立在科学合理的基础之上，运用现代化的管理方式，引进优秀的管理人才是实现房地产项目成本控制的关 键。
二、中小房地产企业成本控制的现状
（一）成本控制缺乏事前控制的意识
大多数的房地产企业虽然存在成本控制的意识，但都是集中在建设施工的过程当中，对于事前的设计阶段并不重视。实际上，建设施工阶段虽然在成本控制工作中处于核心地位，但是其毕竟只是属于事中管理的范畴，事前管理也同样重要。根据调查显示，事前的设计对于整个项目成本的影响达到了75%。这是因为设计一旦确定，项目的成本控制方案也会跟着确定，而目前大多数的设计公司在设计时更倾向于关注整个建筑的外观以及质量问题，其设计收入与成本控制没有任何直接的关系，故而在设计时没有成本控制的意识。
（二）缺乏先进的成本控制方法
我国房地产行业虽然达到了一定的规模，但由于起步时间较晚，且我国市场经济还处于发展的初级阶段，导致目前行业内缺乏科学有效的成本控制方法。企业的内部并没有形成统一的成本控制信息系统，大多数的企业成本控制依附于财务管理系统中，并没有独立出来。仅仅依靠财务部门对项目的成本内容进行收集分析，无法提升成本控制的效率和质量。此外，中小型房地产企业由于基础办公设备缺陷，也存在纸质化的结算形式，耗费了大量的人力资源，办公效率低下，加之各部门之间的沟通协调能力不足，信息不充分等都阻碍了企业开展成本控制的进程。
（三）没有完善的成本控制制度体系
一个有效的成 本控制体系能够及时有效的反馈成本控制阶段中的各项信息，但实际上很多中小型房地产企业自身并不具备这样的体系。当前，中小型房地产企业要么是购买现成的成本控的软件，这与企业自身的实际情况不相符合;要么便是忽视了成本控制的重要性，甚至是随意进行成本控制。此外，大部分的中小型房地产企业在内部人员管理体系上也存在缺陷，既没有成本控制的考核体系，也没有惩罚的标准模式，很难使员工形成成 本控制的意识。
（四）企业存在盲目用性决策，估算精度的偏差较大
房地产成本控制活动存在于整个项目的始终，成本控制的存在对于房地产建设的任一环节都具有重要的影响。比如选择建设场地，制定建设标准以及确定工艺、技术操作指标等，这些都关系到房地产项目工程的造价，故而房地产企业应当针对这些环节全面进行造价估算，谨慎作出决策。但是多数的房地产企业并未注意到这一点，随意盲目地进行最终决策，估算的数值也与实际数值相差甚远。
（五）招标方式不够严谨，工程造价的确定不科学
当前，我国的房地产企业项目多是以招标的方式进行，其中较为普遍的便是邀请招标和议标。邀请招标的模式虽然具有招标周期短的优势，但其却容易出现围标或者串标的情形，具有很大缺陷。而议标则因为容易出现人为操纵因素，招标人故意提高报价的缺点，影响最终施工的质量以及成本。由此可见，当前我国的房地产项目建设招标方式并不严谨，也没有形成一套完善的招标方式，这也给房地产工程造价增加了不确定性。 三、中小房地产企业合理控制成本的对策
（一）明确自身的发展战略
发展战略是指导企业长期发展的根本策略，其能够为企业提供正确且科学合理的发展方向，防止企业“多走弯路”。在我国很多规模较大、实力雄厚的大型房地产企业都制定了负荷自身实际情况的中、长期发展战略，并为了这一目标不断努力。笔者认为，在制定发展战略时可从以下几个方面进行考虑。
首先，现阶段大多数的房地产企业为了增强自身的实力，获得较大的经济利益都在世界范围内积极扩展自己的市场范围。尤其是大型房地产公司，其建设项目能够达到数千个，数量十分庞大。因此，制定世界性的发展战略能够为企业自身带来发展的机遇，既可以提升企业自身的品牌价值，也能够使成本得到充分的利用。其二，在着眼于世界范围内的发展战略时，也不能忽视区域之间的发展。尤其是要加大对于经济发达地区的重视力度，不断地提升企业的品牌信誉，同政府部门建立起良好的关系。以一线向二、三线城市辐射的原则，充分利用当地土地资源，实现自身发展。其三，发展过程中要制定专业化的发展道路，不断地发掘企业自身优势，并充分利用这些优势走专业化的道路，以提高资源本身的利用率。
（二）构建房地产开发项目成本控制指标体系
首先，要确定成本控制指标体系建立的原则，而这些原则的确定符合 建设项目成本，且要围绕实现科学性、可比性、全面性、适应性、连续性等基础条件展开。其次要制定相关的参考指标，这些参考指标应当具备层次性、适用性的特征。比如在项目的开发成本之下可以设置地价这一要素，在地价之下可设置地价及相关的费用如土地的取得价款、契税、印花税、合作的款项、市政配套、拆 迁补偿以及其他费用等，这样便可一目了然，
明确掌握各环节费用的支出点，从而针对性的制定成本控制计划。
（三）建立健全成本控制的组织体系
对所有企业而言，组织管理工作都关乎到最终的发展问题。因此，在成本控制领域需要建立起有效的成本控制组织体系。每个企业的实际情况均不一样，因此建立起的组织体系也略有不同。首先是综合性的成本组织部门模式，在这一部门中配备有各领域的专业人才，例如工程造价、核算成本等。通过分析得出成本控制的数据或者方法后可面向所有的企业项目下达指示意见。其次，委托专业的咨询公司进行控制模式，这主要是针对小型的房地产企业而言，可以从项目开始计划到最后的竣工结束全程委托咨询公司进行成本核算控制。最后，内设的成本控制组织同外聘的咨询公司管理模式相结合。房地产企业可以根据公司的项目规模、资金投入量、核算的难易程度选择适宜的成本控制组织体系。
（四）进行全面的流程设计，建立项目管理体系
所有的房地产企业应当要针对项目制定统一的操作流程，建立一套完善的项目管理体系，从而便于管理。而房产企业的流程设计则需要满足以下条件，首先，是要保证企业完成项目的效率，不可冗长拖延。其次，是要确保在这一流程指导下所建造房屋的质量安全。最后，要达到控制成本的终极目标，就要综合考虑到时间成本及金钱成本。在实际操作中，最好是建立一套自上而下的流程体系，并设置总的领导小组进行协调，此外还需在各项目的领域设置下属的领导小组进行配合。
（五）控制好房地产生产各个环节的成本控制
房地产领域的生产环节主要包括决策、整体规划、招投标、材料采购、施工、营销、竣工结算等，在这些环节中均要做好成本的控制工作。比如在项目决策上要做到成本控制，首先便需要对整个项目进行评估，并作出可行性的研究;其次房地产企业还应当对成本计划的制定予以重视，尤其是要将重点放在拿地成本上。并在作出是否拿地的决策之前要对该土地进行细致地测算与评估，结合公司的开发经验以及该地区各项材料的采购成本、劳动力成本进行全面的考量，从而谨慎地得出结论。
结束语：
目前，房地产行业的竞争日益激烈，故而做好成本的控制工作现已成为企业实现长远发展的关键性要素。尤其是对中小型企业来说，要在这场激烈的竞争中中存活下来就必须要认识到成本控制的重要性，合理的降低项目开发建设的成本，不断地提升企业的竞争力，进一步占据市场有利地位。
参考文献：
[1]尹广平.当代房地产企业成本控制程序研究[J].人大研究，2013（3）.
[2]朱克祥，何明锐.我国房地产企业成本控制探析[J].经济学家，2008（5）.
[3]王淑珍.我国大型房地产企业成本控制模式研究[M].北京：我国财政经济出版社，2010：56
作者简介：
孙邱华（1984-），女，汉，四川德阳，助教，本科，四川建筑职业技术学院，会计。