1980年出生的宋麟在Opera中国区总经理这个位置上已经做了5年，2006年他刚做到总经理时，刚刚26岁。宋麟掌管的不是一家小公司，Opera Mini是浏览器的鼻祖之一，在全球市场占有率上能排进前三；进入到手机浏览器，Opera Mini在2011年11月的监测报告上，也已经在全球拥有了1.4亿的月活跃用户。
　　给人的印象上，宋麟与成熟稳重、字斟句酌的领导有所不同，他说话很随意，作为第一代网络发烧友，网络语言对他影响很深，他时不时会用“浮云”这样的词。2006年宋麟回到中国之初，他手下只有4个员工，2011年为了更好地开拓中国市场，Opera与天音通信一起成立了合资公司北界创想，推出了更适合中国消费者的中文浏览器品牌欧朋，宋麟兼任两家公司的总经理，一共管理着接近200多位员工。但宋麟对此轻描淡写地说：“没感觉出有什么变化，只是事情多了一点而已。”
　　宋麟
　　宋麟，毕业于对外经贸大学信息工程专业，在大学里他就对计算机兴趣浓厚，建成了学校的第一个网络实验室、第一个BBS、第一个学校主页。2002年，宋麟加入Opera Software ASA。在担任中国区总经理之前，宋麟在挪威奥斯陆Opera 总部工程部门担任多个重要研发和工程职位。2006年回国以后，宋麟负责建立Opera 中国研发团队，以及全面负责Opera中国的商务和运营。从2008年四季度起宋麟同时直接领导Opera在中国最终消费者市场的发展。2011年宋麟兼任Opera在全球唯一的一家合资公司——北界创想（北京）有限公司——的总经理，领导Opera中文品牌欧朋的研发和推广。
　　在采访中，能感觉到宋麟对夸夸其谈的反感。在一家技术为王的公司里，地位的变化也不会产生随之而来的尊敬。这位80后的领导者对公司的定位、文化和自己的角色与优势有着清醒的认识，面对千变万化的市场，有所不为，却也并不保守，他给员工很大的空间和弹性，但绝不容忍让业务原地踏步。
　　“有人问我3年以后要做什么，我有自己的想法，也可以告诉你，但我不认为这是最终的目标，因为世界不是这样发展的。在互联网里，一两年就像是下辈子的事情。我不喜欢刻意去想一些high level的事，我感兴趣的是事情要怎样做出来，说一些不具有可实现性的东西是没用的。”
　　做出事情，就会得到尊重
　　Opera是一家绝对以技术为主导的公司，研发团队都在全世界范围内合作，架构也非常的扁平化。团队基于一个平台工作，一组源代码，今天可能由挪威员工改一行，明天由瑞典员工改一行，后天由波兰员工改一行。代码修改了，所有人都能看得到，也允许公开的讨论。
　　这样的工作风格对技术人员的要求非常高，大概面试200位，才能找到一位合适的人。“在中国，绝大多数人都没做过浏览器，那么专业知识有没有也无所谓。我们现在主要的招聘渠道是校园，大部分新员工都是Opera自己培养起来的，要求基础知识要好，要很有潜力。”
　　在这样扁平化的公司里，对员工和领导的评价标准非常直接：谁的技术最牛，谁在公司里就能得到最多尊重。宋麟的技术能力当然不弱，但他谦虚地说，公司里比自己技术好的人多得是。虽然已经做了5年总经理，但在公司里，没有人管宋麟叫“宋总”，都是直呼他“宋麟”。
　　“管理和领导不一样，领导是大家要听你的指挥，管理更多是要带领团队达成某项目标。别人的技术可以比我牛，但我的任务是要带领大家做成事情，确保这个方向是对的。大家可以一起来判断一件事，但总要有人最终负责。你要为大家搜集判断问题的信息，并确保这个信息是对的，这个是管理者的一部分工作。”
　　宋麟虽然非常不在乎自己领导者的权威，但在管理上，他对Opera的风格、在各地市场成功和萧条的原因有着独到见解，并不是简单的放任自流。“Opera一直是less manage，而不是over manage，总部的风格是相信要寻找到优秀的员工，然后员工自己可以管理自己。要依靠大家的主动性，建立一个良好的节奏。我们把注意力放在技术上面，不想放在如何教员工听从管理的方面。我们有无数的规则，但主要是针对技术的。比如Opera没有打卡制度，那是因为员工的挑战和压力很大，我们不想让员工在其他地方浪费精力。”
　　宋麟坦言，自己不关心、也没有系统学习过管理学的心经。在每天都遇到实实在在的工程问题的公司里，他更关心如何让问题得到解决。在挪威时，宋麟是最好的项目经理之一。Opera常作为软件提供方，要和几家公司聚在一起工作，各家公司都有不同的团队，问题满天飞。很多事情都会造成项目延后，在这样的情况下，宋麟很善于扮演救火队员的角色。
　　“我们曾经为在日本市场上市的摩托罗拉提供浏览器，那个项目很大，有四家公司的十几个team在一起做事情，有接近100人，彼此不能协调，项目delay了很久。于是我飞过去做一些同步、协调的工作，判断先解决什么、再解决什么，把项目推动起来。”
　　“管理者”和“领导者”
　　作为一家跨国企业，各个分区的市场都在不断摸索总部“良好的节奏”，而结果也不都是成功的。“有些市场的CEO更换很频繁，感觉业务是飘着的。”但宋麟所在的中国市场表现一直比较稳固，这几年来，人员流失保持在了个位数。
　　“各个市场都希望承袭总部的文化，但如何承袭是个问题。”宋麟的选择是坚决在领导风格和团队管理上，学习总部自由开放的文化，但在业务上，尤其是面对这样一个庞大的用户市场，寻找更有效、可行的出路。“在美国，Opera做到了用户上亿，这已经是非常少见的了。但在中国，用户两三亿的公司比比皆是，而国外的软件落地，要受到很多牌照上的限制。”
　　国外到中国的互联网公司，都要面对本土化的问题。受到总部的流程限制，很多事情上束手束脚。宋麟说服总部做了一个比较aggressive的决定，成立了一家合资公司，推出命名为“欧朋”的浏览器。
　　面对互联网和手机领域空前火爆的市场，很多公司都让自己介入到更多的业务当中。宋麟对待业务扩张的看法却比较冷静，他认为Opera能坚持至今，是因为它的技术强劲，专注于自己的优势业务，“许多浏览器功能如多标签浏览、内置搜索、鼠标手势、页面缩放等都是由Opera开发出来并逐渐在业内流行，成为浏览器的标准配置。在直接面对消费者时，Opera坚持永久免费，并积极推进网页开放标准的发展。和我们同时代的很多公司都垮了，彩信啊、音乐啊，什么都做，但最后也都消失了，Opera还是要首先保持住自己技术领先的地位，把注意力放在怎样为中国提供最好的浏览器，从市场运营、技术上达到目标。”
　　在这样的市场和公司里，宋麟认为自己兼具“管理者”和“领导者”的角色，这二者对人提出了不同的工作要求。管理者要评估环境，做出判断；领导者则是最终背责任的人，你不能回避这个责任。
　　“管理者要懂得，一件事不一定是逻辑上最正确，而是在可操作性上最正确。比如A逻辑上正确，但成功率只有20%；而B有80%，你要去衡量它们的收益，还要根据当时的时间点做出判断。这时你的做法又不一定是A或B，而是融合了两者的第三种做法。”
　　“而当你是领导者的时候，如果你说得不对，也没有人会理你。我允许别人反驳我，但反驳归反驳，最后争论不出结果，那我有决定权，因为总要有人来背责任。如果我的决定是错的，那责任就我背嘛。我其实经常会犯错，但我犯了错，我会认账。团队的人知道我认账，就不会在工作时发现我错了，也一定要按我的意思做。总的来说，我想我还是一个比较负责任的人，我不会让业务停滞在那里，我会想各种办法推动大家去解决问题。”