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【案例重現】
自2010年7月至今，家樂福已經在大陸地區關閉了4家門店。「價格欺詐門」、「員工離職門」、「經銷商斷貨門」、「以次充好門」……近一年來，家樂福一直是非不斷。而距離2月22日家樂福、沃爾瑪超市19家門店因價格欺詐分別被各地價格主管部門處以法定最高額度50萬元的罰款還不到三個月，在家樂福哈爾濱大直街店，一天之內又發生三起涉嫌超市欺詐等不法經營行為。
日前，自北京市朝陽區法院獲悉，消費者賀先生因買到過期乳酪，要求10倍賠償遭拒絕後，將北京家樂福商業有限公司慈雲寺店告上法院，於8月23日開庭審理。
一袋大米標價37.5元，卻實收顧客55.9元；承諾顧客買貴可以5倍返差價，當顧客要求返差價時卻遭無理拒絕；顧客買回家的罐頭竟然長了毛。這是同一天在家樂福哈爾濱大直街店發生的三起涉嫌超市欺詐的不法經營行為。而當時，距離2月22日家樂福、沃爾瑪超市19家門店因價格欺詐分別被各地價格主管部門處以法定最高額度50萬元的罰款，還不到三個月。
曾幾何時，家樂福是大陸超市的榜樣，只是風流已被雨打風吹去，如今人們似乎已習以為常，只因家樂福早已烙上「事故多發地段」的標籤。跨國零售巨頭的商業地位與拙劣的「價籤戲法」形成的鮮明對比，缺乏社會責任，輕視甚至戲弄消費者，不僅大大「消費」了其社會信譽度，也足以顛覆人們對於傳奇企業的公共道德想像。家樂福已不復甫來大陸時的煊赫光鮮，一家家連鎖店，猶如《賣柑者言》中的那些光鮮的柑橘，除了名聲尚響、門面尚乾淨如賈府門前的石獅子，內裏已是敗絮其中。
一系列的問題暴露出了大陸相關部門對跨國零售商的「監管麻痹」，另一方面，對於經營模式與家樂福相同的絕大多數本土超市而言，家樂福今日的遭遇，非但不像某些媒體所言，有助於本土超市借機攻城掠地，反倒是一個深刻而嚴厲的警告：假如本土超市不對現在的盈利模式做出改變，那麼他們早晚會重蹈家樂福的覆轍，甚至輸得更慘。本土超市，別忙著幸災樂禍。
是誰縱容了家樂福？
2011年年初，歷時一個多月的「價格欺詐門」把家樂福推到了輿論的風口浪尖。與幾年前「無辜」被抵制不同，這次卻是咎由自取。虛構原價、低價招徠顧客、高價結算、不履行價格承諾、誤導性的價格標示……要不是事實俱在，很難相信這些欺詐行為，竟然是一家世界五百強企業所為。
翻開這個國際零售業巨頭的發展史，與二十一世紀初在大陸市場的「高歌猛進」不同，家樂福集團在中國的鄰國——日本、韓國和俄羅斯，卻不斷遭遇「寒流」，最終黯然宣佈出售所有賣場，撤離所在國。
家樂福向供應商收取「進場費」的經營慣例我們早已熟知，在韓國，這一所謂的經營慣例受到了法律的制約，也遭到了供應商的堅決抵制。據韓國媒體報導，在進軍韓國市場的10年間，家樂福因亂收費以及拖欠供應商貨款等原因，被韓國政府累計罰款上億美元。僅在2001年，韓國公平交易委員會就對家樂福處以7.546億韓元的罰款。韓國政府在對家樂福處於罰款的同時，還要求韓國各大報紙發佈對家樂福的處罰內容，家樂福聲譽因此遭遇沉重打擊。
在退出日本市場的當年3月，家樂福被曝在普通日本豬肉上貼優質美國豬肉標籤的醜聞，受到日本監管部門處罰。同時10月，家樂福又出現售賣過期火腿的問題。由於這些原因，日本的公平交易委員會屢屢對家樂福的欺詐經營進行處罰。
同樣是亂收費、拖欠供應商貨款、價格欺詐等誠信問題，相較國外的「給力處罰」， 「處罰金額少」幾乎成了一種「中國特色」，也難怪在「洋違法」背後的「土政策」環境下，一些跨國公司產品品質、技術標準、售後服務到危機處理，紛紛執行起了兩條標準。
有專家指出，大陸法律體系不完善，對外資零售企業沒有威懾力，令其肆無忌憚。「據發改委通報，對違規超市的處罰最高才罰50萬元，這對外資零售企業來說，根本起不了作用，這筆錢可能他們一個店的通道費，就能收回來。」廣東省連鎖經營行業協會會長孫雄稱，家樂福等國際零售巨頭在其本土國家都很規範，不可能發生目前在大陸所做之事「若是做了，當地政府、市場對其懲罰很嚴厲，會讓它們損失慘重，甚至直接就公司倒閉。」
如果說立法因為種種原因，尚且不能一步到位的話。那麼監管這只手本可以硬起來。遺憾的是，恰恰在這方面，許多外企有著良好的「作案」環境。一方面，是監管部門的「麻痹症」：因為是跨國企業，理所當然地將其當做「守法公民」，甚至認為其完美無缺。此前有報導稱，當初違規的SK-II產品，除首次進口時有關部門進行過檢驗外，至今已有8年沒有再進行過檢驗。另一方面，包括政府、企業界對外企的「超國民待遇」縱容了它們。時至今日，儘管這種超國民待遇已被取消，但在許多地方，外企依然被籠罩著一層耀眼的光環，享受著各方面的額外優待。
本土超市經營模式的缺陷
離開了外在監管的有效性，在利益訴求面前，再成功的企業，其品牌效應和內在規範也不能保證其不憚于涉水欺詐。跨國巨頭如此，本土企業也是如此。
「家樂福『價格欺詐』事件僅是冰山一角。」業內人士透露，玩「價格標籤戲法」在大陸多家超市尤其是外資零售超市，都具有一定的普遍性，可以說是大陸零售業的潛規則。事實上，「價籤遊戲」不是家樂福獨創，「違規收取進場費」同樣不是家樂福的秘笈。
家樂福淪落至今天的境地，固然與其自恃零售市場跨國巨頭的特殊身份而對供應商和企業員工大肆盤剝有關，但在更大程度上卻是目前大陸主流的超市經營模式所存在的固有缺陷使然。
在目前的大陸超市零售業領域，主要存在著三種不同的盈利模式：其一是以美國超市巨頭沃爾瑪為代表的「低價格、較高毛利」模式，在這一模式下，沃爾瑪以繞過供應商直接向廠家採購的方式，最大程度壓縮了中間成本，從而在保證低價的同時，也使綜合毛利率處於25%以上的較高水準。其二則是以日本超市「7-11」和屈臣氏為代表的「較高價格，高毛利」模式，在這一模式下，超市通過走精品路線，以質取勝，形成相對穩定的中高端客戶群，使毛利率往往處於30%以上的高水準。其三則是家樂福以及大多數本土超市所採取的「低毛利，多收費」盈利模式，這種盈利模式最大的優點在於，超市在保證產品低價的同時，也不必將大量精力投入到採購環節，從而能夠短時間內實現門店和企業規模的快速躍升，並且還能幫助超市規避國家對營業稅的徵收。對於尋求目前仍處於擴張期的本土超市而言，選擇第三種盈利模式也在情理之中。
然而，「低毛利、多收費」模式的缺陷也是顯而易見。資料顯示，採取這一模式的超市，其毛利水準通常僅為10%～15%，如此低的毛利水準顯然連日常生存都難以維持。於是，多種形式的收費就成為這類超市的必然選擇。於是徵收高額進場費、拖延供應商貨款以及用促銷店慶等名義要求供應商贊助，變成了家樂福以及不少本土超市在採購過程習以為常的現象。拖欠供應商貨款、克扣員工薪酬，也是這類超市為保證盈利所慣用的伎倆。
「低毛利，多收費」的經營模式已然使零售業的一代霸主家樂福陷入了如今的困窘之中，與其經營模式一脈相承的本土超市不但沒有資格幸災樂禍，而且應當以此為鑒，及時反躬自省，盡快改善與供應商的關係以及員工待遇，從而使本土超市品牌真正走上健康發展的道路。
曾幾何時，家樂福是大陸超市的榜樣，只是風流已被雨打風吹去，如今人們似乎已習以為常，只因家樂福早已烙上「事故多發地段」的標籤。
事實上，「價籤遊戲」不是家樂福獨創，「違規收取進場費」同樣不是家樂福的秘笈。「低毛利，多收費」的經營模式已然使國內零售業的一代霸主家樂福陷入了如今的困窘之中，與其經營模式一脈相承的本土超市不但沒有資格幸災樂禍，而且應當以此為鑒，及時反躬自省，盡快改善與供應商的關係以及員工待遇，從而使本土超市品牌真正走上健康發展的道路。
自2010年7月至今，家樂福已經在大陸地區關閉了4家門店。「價格欺詐門」、「員工離職門」、「經銷商斷貨門」、「以次充好門」……近一年來，家樂福一直是非不斷。而距離2月22日家樂福、沃爾瑪超市19家門店因價格欺詐分別被各地價格主管部門處以法定最高額度50萬元的罰款還不到三個月，在家樂福哈爾濱大直街店，一天之內又發生三起涉嫌超市欺詐等不法經營行為。
日前，自北京市朝陽區法院獲悉，消費者賀先生因買到過期乳酪，要求10倍賠償遭拒絕後，將北京家樂福商業有限公司慈雲寺店告上法院，於8月23日開庭審理。
一袋大米標價37.5元，卻實收顧客55.9元；承諾顧客買貴可以5倍返差價，當顧客要求返差價時卻遭無理拒絕；顧客買回家的罐頭竟然長了毛。這是同一天在家樂福哈爾濱大直街店發生的三起涉嫌超市欺詐的不法經營行為。而當時，距離2月22日家樂福、沃爾瑪超市19家門店因價格欺詐分別被各地價格主管部門處以法定最高額度50萬元的罰款，還不到三個月。
曾幾何時，家樂福是大陸超市的榜樣，只是風流已被雨打風吹去，如今人們似乎已習以為常，只因家樂福早已烙上「事故多發地段」的標籤。跨國零售巨頭的商業地位與拙劣的「價籤戲法」形成的鮮明對比，缺乏社會責任，輕視甚至戲弄消費者，不僅大大「消費」了其社會信譽度，也足以顛覆人們對於傳奇企業的公共道德想像。家樂福已不復甫來大陸時的煊赫光鮮，一家家連鎖店，猶如《賣柑者言》中的那些光鮮的柑橘，除了名聲尚響、門面尚乾淨如賈府門前的石獅子，內裏已是敗絮其中。
一系列的問題暴露出了大陸相關部門對跨國零售商的「監管麻痹」，另一方面，對於經營模式與家樂福相同的絕大多數本土超市而言，家樂福今日的遭遇，非但不像某些媒體所言，有助於本土超市借機攻城掠地，反倒是一個深刻而嚴厲的警告：假如本土超市不對現在的盈利模式做出改變，那麼他們早晚會重蹈家樂福的覆轍，甚至輸得更慘。本土超市，別忙著幸災樂禍。
是誰縱容了家樂福？
2011年年初，歷時一個多月的「價格欺詐門」把家樂福推到了輿論的風口浪尖。與幾年前「無辜」被抵制不同，這次卻是咎由自取。虛構原價、低價招徠顧客、高價結算、不履行價格承諾、誤導性的價格標示……要不是事實俱在，很難相信這些欺詐行為，竟然是一家世界五百強企業所為。
翻開這個國際零售業巨頭的發展史，與二十一世紀初在大陸市場的「高歌猛進」不同，家樂福集團在中國的鄰國——日本、韓國和俄羅斯，卻不斷遭遇「寒流」，最終黯然宣佈出售所有賣場，撤離所在國。
家樂福向供應商收取「進場費」的經營慣例我們早已熟知，在韓國，這一所謂的經營慣例受到了法律的制約，也遭到了供應商的堅決抵制。據韓國媒體報導，在進軍韓國市場的10年間，家樂福因亂收費以及拖欠供應商貨款等原因，被韓國政府累計罰款上億美元。僅在2001年，韓國公平交易委員會就對家樂福處以7.546億韓元的罰款。韓國政府在對家樂福處於罰款的同時，還要求韓國各大報紙發佈對家樂福的處罰內容，家樂福聲譽因此遭遇沉重打擊。
在退出日本市場的當年3月，家樂福被曝在普通日本豬肉上貼優質美國豬肉標籤的醜聞，受到日本監管部門處罰。同時10月，家樂福又出現售賣過期火腿的問題。由於這些原因，日本的公平交易委員會屢屢對家樂福的欺詐經營進行處罰。
同樣是亂收費、拖欠供應商貨款、價格欺詐等誠信問題，相較國外的「給力處罰」， 「處罰金額少」幾乎成了一種「中國特色」，也難怪在「洋違法」背後的「土政策」環境下，一些跨國公司產品品質、技術標準、售後服務到危機處理，紛紛執行起了兩條標準。
有專家指出，大陸法律體系不完善，對外資零售企業沒有威懾力，令其肆無忌憚。「據發改委通報，對違規超市的處罰最高才罰50萬元，這對外資零售企業來說，根本起不了作用，這筆錢可能他們一個店的通道費，就能收回來。」廣東省連鎖經營行業協會會長孫雄稱，家樂福等國際零售巨頭在其本土國家都很規範，不可能發生目前在大陸所做之事「若是做了，當地政府、市場對其懲罰很嚴厲，會讓它們損失慘重，甚至直接就公司倒閉。」
如果說立法因為種種原因，尚且不能一步到位的話。那麼監管這只手本可以硬起來。遺憾的是，恰恰在這方面，許多外企有著良好的「作案」環境。一方面，是監管部門的「麻痹症」：因為是跨國企業，理所當然地將其當做「守法公民」，甚至認為其完美無缺。此前有報導稱，當初違規的SK-II產品，除首次進口時有關部門進行過檢驗外，至今已有8年沒有再進行過檢驗。另一方面，包括政府、企業界對外企的「超國民待遇」縱容了它們。時至今日，儘管這種超國民待遇已被取消，但在許多地方，外企依然被籠罩著一層耀眼的光環，享受著各方面的額外優待。
本土超市經營模式的缺陷
離開了外在監管的有效性，在利益訴求面前，再成功的企業，其品牌效應和內在規範也不能保證其不憚于涉水欺詐。跨國巨頭如此，本土企業也是如此。
「家樂福『價格欺詐』事件僅是冰山一角。」業內人士透露，玩「價格標籤戲法」在大陸多家超市尤其是外資零售超市，都具有一定的普遍性，可以說是大陸零售業的潛規則。事實上，「價籤遊戲」不是家樂福獨創，「違規收取進場費」同樣不是家樂福的秘笈。
家樂福淪落至今天的境地，固然與其自恃零售市場跨國巨頭的特殊身份而對供應商和企業員工大肆盤剝有關，但在更大程度上卻是目前大陸主流的超市經營模式所存在的固有缺陷使然。
在目前的大陸超市零售業領域，主要存在著三種不同的盈利模式：其一是以美國超市巨頭沃爾瑪為代表的「低價格、較高毛利」模式，在這一模式下，沃爾瑪以繞過供應商直接向廠家採購的方式，最大程度壓縮了中間成本，從而在保證低價的同時，也使綜合毛利率處於25%以上的較高水準。其二則是以日本超市「7-11」和屈臣氏為代表的「較高價格，高毛利」模式，在這一模式下，超市通過走精品路線，以質取勝，形成相對穩定的中高端客戶群，使毛利率往往處於30%以上的高水準。其三則是家樂福以及大多數本土超市所採取的「低毛利，多收費」盈利模式，這種盈利模式最大的優點在於，超市在保證產品低價的同時，也不必將大量精力投入到採購環節，從而能夠短時間內實現門店和企業規模的快速躍升，並且還能幫助超市規避國家對營業稅的徵收。對於尋求目前仍處於擴張期的本土超市而言，選擇第三種盈利模式也在情理之中。
然而，「低毛利、多收費」模式的缺陷也是顯而易見。資料顯示，採取這一模式的超市，其毛利水準通常僅為10%～15%，如此低的毛利水準顯然連日常生存都難以維持。於是，多種形式的收費就成為這類超市的必然選擇。於是徵收高額進場費、拖延供應商貨款以及用促銷店慶等名義要求供應商贊助，變成了家樂福以及不少本土超市在採購過程習以為常的現象。拖欠供應商貨款、克扣員工薪酬，也是這類超市為保證盈利所慣用的伎倆。
「低毛利，多收費」的經營模式已然使零售業的一代霸主家樂福陷入了如今的困窘之中，與其經營模式一脈相承的本土超市不但沒有資格幸災樂禍，而且應當以此為鑒，及時反躬自省，盡快改善與供應商的關係以及員工待遇，從而使本土超市品牌真正走上健康發展的道路。
曾幾何時，家樂福是大陸超市的榜樣，只是風流已被雨打風吹去，如今人們似乎已習以為常，只因家樂福早已烙上「事故多發地段」的標籤。
事實上，「價籤遊戲」不是家樂福獨創，「違規收取進場費」同樣不是家樂福的秘笈。「低毛利，多收費」的經營模式已然使國內零售業的一代霸主家樂福陷入了如今的困窘之中，與其經營模式一脈相承的本土超市不但沒有資格幸災樂禍，而且應當以此為鑒，及時反躬自省，盡快改善與供應商的關係以及員工待遇，從而使本土超市品牌真正走上健康發展的道路。