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美国前财长鲁宾有一句名言：“关于市场，惟一确定的就是不确定。”在市场不确定性日益增强的情况下，营销战略如何超越不确定性，成为一个关键性问题。
很多企业都发现，随着市场形势复杂多变，以及营销环境的剧烈变化，企业越来越难以把握市场规律与营销规则了。对于各种可能出现的结果，企业变得越来越难拿捏。原因就在于企业必须要面对更多的不确定性，包括市场的不确定性与营销的不确定性。
在各种不确定性面前，企业只有自信、激情与疯狂是远远不够的，更重要的是透过市场混沌，把握战略营销的大方向。要知道，方向就是指路明灯，方向就是希望。
对此，笔者总结归纳了六点：
“战略”与“战术”哪个更重要
相对而言，大中型企业比小企业更强调战略。因为大企业不可能像小企业那样“船小好掉头”，并且每一次“掉头”都会带来周身的“阵痛”。因此，大中型企业必须审慎规划每一次变化。而小企业的经营目标就是生存与赚钱，这并不是真正意义上的战略，因而战术对它们来说更现实、更实在。
在市场繁荣时期，企业往往忙于做市场、求销量。为实现这个目标，企业会绞尽脑汁地在战术上下功夫。同时也需要考虑营销战略问题，因为营销战术必须以营销战略为核心进行展开。不过，在市场繁荣时期，企业在战略创新与战略变革上不宜有更大的动作。在市场低谷时期，企业在倍感仿徨、茫然与迷失的情况下，更需要方向感。不过，一定找准方向再行动。如果企业没有战略创新或变革必胜的把握，那就不宜轻易出手。另外，在市场困难时期，很多营销战术失灵甚至失效，企业在战术上也要保持冷静与理性。
“节流”与“开源”哪个更有效
在市场衰退或萧条的情势下，企业的经营行为变得较市场繁荣时期更加保守。面对巨大的市场压力，企业不得不把经营触角重新压缩回到企业内部。在“开源”很困难的情况下，压力迫使企业必须在“节流”上做文章。这个时候企业更需要精益化营销管理，仔细地盘算资源投入，并精确预测市场产出。
市场环境越是动荡，越是需要强势管理。为了节流，很多企业在营销系统做了很大调整，诸如削减或合并部门、精简营销系统人员、压缩营销成本费用、减少广告支出预算等措施。仅仅从企业身上去“抽脂”，未必能达到“瘦身”的目的。为此，企业还要在客户身上做文章，对客户实施精益化管理，这是营销精益化管理的关键环节之一。
总体来说，客户精益化管理主要包括两个方面：精益化客户开发与精益化客户管理。精益化客户开发，是指企业精准开发潜在客户与深度开发现有的现实客户为基点；而精益化客户管理则是企业对客户进行精准的价值识别、价值政策匹配与制定，并实施差异化的价值管理，把企业资源向最有价值的客户身上倾斜，使企业资源与客户价值高度匹配。
“效能”与“效益”哪个更优先
企业为利润而战，但赢利要立足于企业的最佳状态，在此基础上“谋利”。这就需要对营销模式、营销组织、营销业务流程、营销工作机制等方面进行调整与优化，达到一种最优化的状态再去起跑逐利，这样在利润上不但赚得多而且赚得久，否则难以达到绩效最大化。
如果企业遭遇市场低迷，“营销效能第一”这个战略性原则就更适用了。在这种情况下，经济效益仍然是企业最高奋斗目标。不过，企业可以有这个想法，但不可以在追求效益方面“自尊心”太强。否则，不但容易“受挫”，更容易浪费时间、精力与资源。笔者认为，在这种特殊时期，企业生存下来或许比赚钱更重要。当然，在此强调生存，并不是要否定企业寻求赚钱与发展的机会。这个时候企业最需要的不是赚钱，而是商业模式优化与业务流程调整，以此来提升组织效率与营销绩效。
基于营销效能的提升，决定企业不再需要繁杂的营销，而使营销模式由复杂走向简单，由多渠道、多环节、多人员销售转为更加直效、更为简明的营销。对于“直效”，是指企业与客户之间的距离比以前走得更近。在市场的“冬天”里，聪明的企业可以考虑对自己的下游客户开展参与式营销，甚至是嵌入式营销，让组织边界不再成为束缚企业与客户深度合作的绳索。通过有效的客户关怀，不仅仅是合作关系纽带的强化，更重要的是可以从客户那里获取更多的“营养”——客户价值。
“利用”与“拥有”哪个更关键
在过度竞争以及高度不确定性的市场局势下，基于资源的过度消耗以及资源需求的多样性，企业自有资源将变得稀缺。在这种情况下，企业必须以合作为理念，善于做营销资源的整合器，调度并整合外部可利用资源，使其服务于企业营销与市场竞争。所以，资源利用就更显重要。对于营销，如果从资源的角度来理解，就是企业通过资源的整合化输出，以获得市场产出。
企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争围绕着资源的争夺与利用来展开。一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，还取决于其在营效过程中对资源的利用效率。资源的数量与质量是企业生产经营的必要条件，但其与企业的市场地位不成正比，否则市场上就不会出现以少胜多、以弱胜强的企业了。
资源的利用效率是维持企业持久竞争优势的关键，也是企业管理效率的集中体现。对于大多数中国企业来说，营销资源的利用效率并不高，即不及50％。可见，企业能否实现高绩效营销，即获取营销上的低成本、高效益，关键在于能否把资源视为企业的“财脉”，并把有限的、有效的资源用在“刀刃”上。请记住一个铁的规则：把营销资源优先向关键性问题上倾斜，并加以集中使用、专注使用，以获得资源使用的最大化投入产出。
“谋势”与“谋市”哪个更大局
在市场形势好的情况下，企业纷纷把精力投入于“谋市”，即最大化扩大市场，主要精力在于市场占有率，而不是客户占有率。实际上这是不正确的。市场占有率固然重要，客户占有率亦不可小觑。如果说“谋市”是追求市场占有率，而“谋势”则是在追求市场占有率的基础上再强化客户占有率。在市场繁荣时期，企业是主动“取势”；而在市场困难时期，企业则需要采取“守势”。什么样的人百折不挠?是那些屡经磨难而又百折不回的执著者；什么样的企业会百战不败，一定是身经乱“市”而又能全身而出者。这样的企业之所以能够全身而出，是因为具有在危急时刻的“守势”能力，或者说能够保持自己的市场大局，甚至左右整个行业市场局势的能力。所谓一流企业“做势”，二流企业“做市”，三流企业“做事”，就是这个道理。
当市场低迷之时，企业则要先守势，再守位。要知道，市场越是动荡，市场格局就越容易发生变化。为了保证市场格局以及自身的市场地位，企业必须为市场份额而战。当然，对于企业稳定与扩大市场份额，营销不是惟一手段，具体怎样操作，企业要因地制宜。
“价值”与“价格”哪个更长久
在市场衰退与萧条时期，唯有尊重客户价值才是真正的营销法则。可是，在遭受市场危机重创之后，很多企业确实是体力不支，或者根本就没有能力在客户价值上“随需应变”了，更不用说“主动创新”。为了打开客户的“钱包”，降价成为众多企业无奈而痛苦的选择。
笔者建议，在市场低迷状态下，企业尽量不要试图以价格为武器“救市”，越是降价，就越容易把市场搞得迷茫。因为在艰难时期，企业的利润本来就日益变薄，以价格“救市”不但难以实现营销与利润目标，价格过于裸露反而容易把企业拖下水。待到春天到来之时，营销竞争必然硝烟四起。到那时，企业又该拿什么去应对?因此，企业要认识到只有“价值”才是救市的真正武器。
不过，价值营销离不开价格营销的支持与辅助。价格是价值的标签，价值是价格的“保护伞”。市场经济的本质是信用经济，有些产品(或服务)的价格是不能轻易下调的，诸如奢侈品、大额耐用消费品(房地产、汽车等)。否则，企业不但容易损失利润，也容易丧失市场信心，更容易使品牌形象受损，这才是企业的最大损失。
很多企业都发现，随着市场形势复杂多变，以及营销环境的剧烈变化，企业越来越难以把握市场规律与营销规则了。对于各种可能出现的结果，企业变得越来越难拿捏。原因就在于企业必须要面对更多的不确定性，包括市场的不确定性与营销的不确定性。
在各种不确定性面前，企业只有自信、激情与疯狂是远远不够的，更重要的是透过市场混沌，把握战略营销的大方向。要知道，方向就是指路明灯，方向就是希望。
对此，笔者总结归纳了六点：
“战略”与“战术”哪个更重要
相对而言，大中型企业比小企业更强调战略。因为大企业不可能像小企业那样“船小好掉头”，并且每一次“掉头”都会带来周身的“阵痛”。因此，大中型企业必须审慎规划每一次变化。而小企业的经营目标就是生存与赚钱，这并不是真正意义上的战略，因而战术对它们来说更现实、更实在。
在市场繁荣时期，企业往往忙于做市场、求销量。为实现这个目标，企业会绞尽脑汁地在战术上下功夫。同时也需要考虑营销战略问题，因为营销战术必须以营销战略为核心进行展开。不过，在市场繁荣时期，企业在战略创新与战略变革上不宜有更大的动作。在市场低谷时期，企业在倍感仿徨、茫然与迷失的情况下，更需要方向感。不过，一定找准方向再行动。如果企业没有战略创新或变革必胜的把握，那就不宜轻易出手。另外，在市场困难时期，很多营销战术失灵甚至失效，企业在战术上也要保持冷静与理性。
“节流”与“开源”哪个更有效
在市场衰退或萧条的情势下，企业的经营行为变得较市场繁荣时期更加保守。面对巨大的市场压力，企业不得不把经营触角重新压缩回到企业内部。在“开源”很困难的情况下，压力迫使企业必须在“节流”上做文章。这个时候企业更需要精益化营销管理，仔细地盘算资源投入，并精确预测市场产出。
市场环境越是动荡，越是需要强势管理。为了节流，很多企业在营销系统做了很大调整，诸如削减或合并部门、精简营销系统人员、压缩营销成本费用、减少广告支出预算等措施。仅仅从企业身上去“抽脂”，未必能达到“瘦身”的目的。为此，企业还要在客户身上做文章，对客户实施精益化管理，这是营销精益化管理的关键环节之一。
总体来说，客户精益化管理主要包括两个方面：精益化客户开发与精益化客户管理。精益化客户开发，是指企业精准开发潜在客户与深度开发现有的现实客户为基点；而精益化客户管理则是企业对客户进行精准的价值识别、价值政策匹配与制定，并实施差异化的价值管理，把企业资源向最有价值的客户身上倾斜，使企业资源与客户价值高度匹配。
“效能”与“效益”哪个更优先
企业为利润而战，但赢利要立足于企业的最佳状态，在此基础上“谋利”。这就需要对营销模式、营销组织、营销业务流程、营销工作机制等方面进行调整与优化，达到一种最优化的状态再去起跑逐利，这样在利润上不但赚得多而且赚得久，否则难以达到绩效最大化。
如果企业遭遇市场低迷，“营销效能第一”这个战略性原则就更适用了。在这种情况下，经济效益仍然是企业最高奋斗目标。不过，企业可以有这个想法，但不可以在追求效益方面“自尊心”太强。否则，不但容易“受挫”，更容易浪费时间、精力与资源。笔者认为，在这种特殊时期，企业生存下来或许比赚钱更重要。当然，在此强调生存，并不是要否定企业寻求赚钱与发展的机会。这个时候企业最需要的不是赚钱，而是商业模式优化与业务流程调整，以此来提升组织效率与营销绩效。
基于营销效能的提升，决定企业不再需要繁杂的营销，而使营销模式由复杂走向简单，由多渠道、多环节、多人员销售转为更加直效、更为简明的营销。对于“直效”，是指企业与客户之间的距离比以前走得更近。在市场的“冬天”里，聪明的企业可以考虑对自己的下游客户开展参与式营销，甚至是嵌入式营销，让组织边界不再成为束缚企业与客户深度合作的绳索。通过有效的客户关怀，不仅仅是合作关系纽带的强化，更重要的是可以从客户那里获取更多的“营养”——客户价值。
“利用”与“拥有”哪个更关键
在过度竞争以及高度不确定性的市场局势下，基于资源的过度消耗以及资源需求的多样性，企业自有资源将变得稀缺。在这种情况下，企业必须以合作为理念，善于做营销资源的整合器，调度并整合外部可利用资源，使其服务于企业营销与市场竞争。所以，资源利用就更显重要。对于营销，如果从资源的角度来理解，就是企业通过资源的整合化输出，以获得市场产出。
企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争围绕着资源的争夺与利用来展开。一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，还取决于其在营效过程中对资源的利用效率。资源的数量与质量是企业生产经营的必要条件，但其与企业的市场地位不成正比，否则市场上就不会出现以少胜多、以弱胜强的企业了。
资源的利用效率是维持企业持久竞争优势的关键，也是企业管理效率的集中体现。对于大多数中国企业来说，营销资源的利用效率并不高，即不及50％。可见，企业能否实现高绩效营销，即获取营销上的低成本、高效益，关键在于能否把资源视为企业的“财脉”，并把有限的、有效的资源用在“刀刃”上。请记住一个铁的规则：把营销资源优先向关键性问题上倾斜，并加以集中使用、专注使用，以获得资源使用的最大化投入产出。
“谋势”与“谋市”哪个更大局
在市场形势好的情况下，企业纷纷把精力投入于“谋市”，即最大化扩大市场，主要精力在于市场占有率，而不是客户占有率。实际上这是不正确的。市场占有率固然重要，客户占有率亦不可小觑。如果说“谋市”是追求市场占有率，而“谋势”则是在追求市场占有率的基础上再强化客户占有率。在市场繁荣时期，企业是主动“取势”；而在市场困难时期，企业则需要采取“守势”。什么样的人百折不挠?是那些屡经磨难而又百折不回的执著者；什么样的企业会百战不败，一定是身经乱“市”而又能全身而出者。这样的企业之所以能够全身而出，是因为具有在危急时刻的“守势”能力，或者说能够保持自己的市场大局，甚至左右整个行业市场局势的能力。所谓一流企业“做势”，二流企业“做市”，三流企业“做事”，就是这个道理。
当市场低迷之时，企业则要先守势，再守位。要知道，市场越是动荡，市场格局就越容易发生变化。为了保证市场格局以及自身的市场地位，企业必须为市场份额而战。当然，对于企业稳定与扩大市场份额，营销不是惟一手段，具体怎样操作，企业要因地制宜。
“价值”与“价格”哪个更长久
在市场衰退与萧条时期，唯有尊重客户价值才是真正的营销法则。可是，在遭受市场危机重创之后，很多企业确实是体力不支，或者根本就没有能力在客户价值上“随需应变”了，更不用说“主动创新”。为了打开客户的“钱包”，降价成为众多企业无奈而痛苦的选择。
笔者建议，在市场低迷状态下，企业尽量不要试图以价格为武器“救市”，越是降价，就越容易把市场搞得迷茫。因为在艰难时期，企业的利润本来就日益变薄，以价格“救市”不但难以实现营销与利润目标，价格过于裸露反而容易把企业拖下水。待到春天到来之时，营销竞争必然硝烟四起。到那时，企业又该拿什么去应对?因此，企业要认识到只有“价值”才是救市的真正武器。
不过，价值营销离不开价格营销的支持与辅助。价格是价值的标签，价值是价格的“保护伞”。市场经济的本质是信用经济，有些产品(或服务)的价格是不能轻易下调的，诸如奢侈品、大额耐用消费品(房地产、汽车等)。否则，企业不但容易损失利润，也容易丧失市场信心，更容易使品牌形象受损，这才是企业的最大损失。