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品类、品牌 、档次 、渠道多管齐下
陈英杰表示,经过近二十年的铺垫,达芙妮基本发展到一个稳定阶段,除现有的两大自主品牌「达芙妮」、「SHOEBOX鞋柜」及5000多家网点外,集团亦开始思考如何做到「多品类、多品牌、多档次、多渠道」之发展策略。
1992年,大学刚毕业的陈英杰进入家族企业永恩集团(达芙妮国际控股有限公司前身,以下简称「达芙妮」)大陆事业部,从最基层的作业员开始做起,悉心专研製鞋流程与產品研发。
彼时集团以OEM為主营业务,自创品牌「达芙妮DAPHNE」在大陆才推出两年,品牌经营与市场拓展皆处於起步阶段。等到他入主管理层时,达芙妮的业绩已经扶摇直上,并在香港IPO成功上市,品牌效应成效斐然。
现為集团董事会主席的他,上任后更致力於扩展品牌业务及发展通路。他表示,达芙妮从製鞋起家,到现今由製造商转零售商主攻品牌,在进入大陆市场的20年里以及未来,会一直朝着「多品类、多品牌、多档次、多渠道」之轨跡发展,建构以女性消费為中心的事业群体。
品牌起步
跟着时尚白领市场走
上世纪90年代,大陆涌现出不少女鞋品牌。「百丽BELLE」、「千百度」、「星期六ST&SAT」……一时间百花齐放。
在台湾已有20多年製鞋歷史的达芙妮,经由香港投资大陆后,亦在原有的OEM业务上,推出自创品牌「达芙妮」,开拓内销市场。
达芙妮一开始便锁定消费金字塔中端,品牌一直跟着白领阶层走,「白领阶层的消费水平在不断提高,我们的生意也在快速发展。」陈英杰回忆说,鞋子平均价位从当年的100多元人民币,到现在的300多元,价位上升的同时,品牌定位与档次亦随之拉升。
在年產5000万双鞋子中,有3000万双售往内销市场,2009年的营业额接近60亿元人民币左右,年复合增长率平均在25%以上。
為吸引到更多不同年龄层次的女性消费者,达芙妮重新设计店铺形象,在2005年推出D18青春店及D28经典店,使「大眾、流行、第一、品牌」的品牌定位更加明确及具体——D18店专营Young系列和Cool系列產品,集中面向18~25岁的女生。D28店则专营Ladies系列和Soft系列女鞋,以25~45岁的成熟、独立的职业女性消费者為主。
达芙妮亦成立服装事业部,陈英杰希望将D18店变成為消费者打造「从服装、鞋子到配件整体形象」的时尚店,提供「一站式」购足之便利;D28店则专卖鞋子,将两者在品类与形象上区别开。
达芙妮在2010年将阿迪达斯、NIKE等运动服饰代理业务全部结束,「未来将Focus在女性时尚事业上。」
继续前进
掌握直营销售渠道
完成自创品牌的第一个突破后,达芙妮的第二个突破是明确以直营為主的销售模式。
习惯代工製造的达芙妮品牌在成立之初的销售模式以加盟批发為主,陈英杰形容说,把货「放」出去后,并不在意货怎麼在市场上流通,而是主要关注品牌生產及款式设计。
但「品牌发展一直往前迈进,就越来越要控制好销售渠道。」於是,达芙妮决定做出一些改变,以「总公司—分公司—专卖店」的直营模式,直接管理销售渠道。
「要让品牌在消费者心目中更加的巩固,就要更稳健的控制好销售渠道与通路。」為追求利润最大化,他亦十分看重销售渠道的扁平化管理,「企业自己掌握渠道,能更直接的面对消费者需求,更快速的掌握到消费心声,调整市场策略。」
出於大陆市场过於广大的考量,达芙妮并不完全放弃加盟,在直营无法產生经济效益的地区,亦有开放委托加盟。
确定销售模式后,达芙妮加快了市场步伐。2003年开始,以每年开设300家门店的速度进行快速扩张,目前全部门店大约在5000家左右,其中达芙妮品牌為3000多家,直营店比例在3/4以上。
他透露说,未来亦会发展虚拟渠道,增加电视购物、网路销售等,贴合消费趋势。
「在初期是以实体店代理為主,后来转向直营,再发展虚拟,多渠道概念就是达芙妮这几年在销售渠道上的发展轨跡。」
提高市占率
多品牌通路同时经营
企业发展必定经过叁个阶段,即草创期、发展期、稳定期。
达芙妮连续十年销量稳居行业第一,与「百丽BELLE」、「星期六ST&SAT」被业界喻為大陆女鞋「叁巨头」,基本站稳脚步。陈英杰分析,达芙妮目前正处於发展稳定期阶段,「处在稳定期的企业,不进则退。达芙妮已经在稳定期走到一定的程度,当然更需要谋求新的发展。」
因此,他开始思考多品牌化问题。「这也是全球的商业精英在佈局大陆市场时都必须去思考的问题,就是如何做到『在销售方面多渠道、在品牌经营上多品牌、在销售商品品项上多元化』。」
除了将达芙妮品牌区分為D18、D28形象店外,2004年,量贩店品牌「SHOEBOX鞋柜」亦应运而生,以「鞋柜鞋不贵」為口号的多品牌通路经营模式,出售男、女、童鞋及一些鞋类用品,与达芙妮共同抢占市场,以提高市场占有率。
2006年,达芙妮在台北开店,正式进军台湾市场。
2008年,达芙妮与国际高端品牌SOFFT、BORN及AREZZO合作开展大陆市场,2010年1月更以1.95亿港元(约2,516万美元)价格收购Full Pearl60%的股权,多方佈局高端鞋类市场,以涵盖消费金字塔全部客层目标。
从他歷数的这些「大事件」中,可以看出目标已经很明确:达芙妮将按照「多品类、多品牌、多档次、多渠道」之策略发展。
「未来会把更多的资源与资金投入在品牌经营与销售上,来达成此目标。」他坦露,企业追求的是更多的成交比数,「以不同的品牌、不同定位的商品、不同的销售渠道去服务消费者,让更多的消费者选择达芙妮,这当然是企业乐於见到的成果。」
进军新市场
企业形象去区域化
看好大陆女鞋行业前景,连鞋业代工大王宝成都投资本土品牌「爱意Aee」,同业竞争日趋激烈。
在陈英杰走马上任后的达芙妮团队,将更多精力专注於品牌於通路建设上,「多品类、多品牌、多档次、多渠道」的战略佈局则确立了未来的发展方向,及有别於同业的竞争优势。
作為行业翘楚,达芙妮已发展為以鞋业研发、生產、加工及品牌销售為主的多元化经营集团,内、外销业务遍及大陆、香港、台湾、欧洲及北美洲各地。
為转型成世界级大型企业,作為企业第叁代接班人,陈英杰亦努力去除企业品牌形象的家族化与区域化色彩。「市场够大,企业最好的包装就是去区域化,必须有来自全球的人才与资金,才会获得更多消费者的认同。」
对此,他信心满满。
资本上,早在1995年,达芙妮在香港联合交易所有限公司主板上市,隔年成為恒生中国内地综合成份股之一。2009年5月,美国德太投资有限公司(TPG Capital))以投入5.5亿元人民币(约8100万美元)的策略性投资,持有达芙妮扩大后约14.5%的股权。
在人才上,达芙妮设在上海的总部亦有来自美国、台湾等地区的人才,「把在各个国家或地区学到、看到的『Know-how』在总部里做沟通跟交流,形成很好的策略后,交给各个地区的团队,形成很强的执行力。」陈英杰认為这才是「上上之策」:「这样做出的决策不会太区域性,而是有国际大局观念。」
此外,他透露,目前已经派出团队去韩国、日本、新加坡等亚太地区市场考察,「希望达芙妮品牌能从大陆走到亚太,走到国际市场,品牌去区域化,走向国际化。」
陈英杰表示,经过近二十年的铺垫,达芙妮基本发展到一个稳定阶段,除现有的两大自主品牌「达芙妮」、「SHOEBOX鞋柜」及5000多家网点外,集团亦开始思考如何做到「多品类、多品牌、多档次、多渠道」之发展策略。
1992年,大学刚毕业的陈英杰进入家族企业永恩集团(达芙妮国际控股有限公司前身,以下简称「达芙妮」)大陆事业部,从最基层的作业员开始做起,悉心专研製鞋流程与產品研发。
彼时集团以OEM為主营业务,自创品牌「达芙妮DAPHNE」在大陆才推出两年,品牌经营与市场拓展皆处於起步阶段。等到他入主管理层时,达芙妮的业绩已经扶摇直上,并在香港IPO成功上市,品牌效应成效斐然。
现為集团董事会主席的他,上任后更致力於扩展品牌业务及发展通路。他表示,达芙妮从製鞋起家,到现今由製造商转零售商主攻品牌,在进入大陆市场的20年里以及未来,会一直朝着「多品类、多品牌、多档次、多渠道」之轨跡发展,建构以女性消费為中心的事业群体。
品牌起步
跟着时尚白领市场走
上世纪90年代,大陆涌现出不少女鞋品牌。「百丽BELLE」、「千百度」、「星期六ST&SAT」……一时间百花齐放。
在台湾已有20多年製鞋歷史的达芙妮,经由香港投资大陆后,亦在原有的OEM业务上,推出自创品牌「达芙妮」,开拓内销市场。
达芙妮一开始便锁定消费金字塔中端,品牌一直跟着白领阶层走,「白领阶层的消费水平在不断提高,我们的生意也在快速发展。」陈英杰回忆说,鞋子平均价位从当年的100多元人民币,到现在的300多元,价位上升的同时,品牌定位与档次亦随之拉升。
在年產5000万双鞋子中,有3000万双售往内销市场,2009年的营业额接近60亿元人民币左右,年复合增长率平均在25%以上。
為吸引到更多不同年龄层次的女性消费者,达芙妮重新设计店铺形象,在2005年推出D18青春店及D28经典店,使「大眾、流行、第一、品牌」的品牌定位更加明确及具体——D18店专营Young系列和Cool系列產品,集中面向18~25岁的女生。D28店则专营Ladies系列和Soft系列女鞋,以25~45岁的成熟、独立的职业女性消费者為主。
达芙妮亦成立服装事业部,陈英杰希望将D18店变成為消费者打造「从服装、鞋子到配件整体形象」的时尚店,提供「一站式」购足之便利;D28店则专卖鞋子,将两者在品类与形象上区别开。
达芙妮在2010年将阿迪达斯、NIKE等运动服饰代理业务全部结束,「未来将Focus在女性时尚事业上。」
继续前进
掌握直营销售渠道
完成自创品牌的第一个突破后,达芙妮的第二个突破是明确以直营為主的销售模式。
习惯代工製造的达芙妮品牌在成立之初的销售模式以加盟批发為主,陈英杰形容说,把货「放」出去后,并不在意货怎麼在市场上流通,而是主要关注品牌生產及款式设计。
但「品牌发展一直往前迈进,就越来越要控制好销售渠道。」於是,达芙妮决定做出一些改变,以「总公司—分公司—专卖店」的直营模式,直接管理销售渠道。
「要让品牌在消费者心目中更加的巩固,就要更稳健的控制好销售渠道与通路。」為追求利润最大化,他亦十分看重销售渠道的扁平化管理,「企业自己掌握渠道,能更直接的面对消费者需求,更快速的掌握到消费心声,调整市场策略。」
出於大陆市场过於广大的考量,达芙妮并不完全放弃加盟,在直营无法產生经济效益的地区,亦有开放委托加盟。
确定销售模式后,达芙妮加快了市场步伐。2003年开始,以每年开设300家门店的速度进行快速扩张,目前全部门店大约在5000家左右,其中达芙妮品牌為3000多家,直营店比例在3/4以上。
他透露说,未来亦会发展虚拟渠道,增加电视购物、网路销售等,贴合消费趋势。
「在初期是以实体店代理為主,后来转向直营,再发展虚拟,多渠道概念就是达芙妮这几年在销售渠道上的发展轨跡。」
提高市占率
多品牌通路同时经营
企业发展必定经过叁个阶段,即草创期、发展期、稳定期。
达芙妮连续十年销量稳居行业第一,与「百丽BELLE」、「星期六ST&SAT」被业界喻為大陆女鞋「叁巨头」,基本站稳脚步。陈英杰分析,达芙妮目前正处於发展稳定期阶段,「处在稳定期的企业,不进则退。达芙妮已经在稳定期走到一定的程度,当然更需要谋求新的发展。」
因此,他开始思考多品牌化问题。「这也是全球的商业精英在佈局大陆市场时都必须去思考的问题,就是如何做到『在销售方面多渠道、在品牌经营上多品牌、在销售商品品项上多元化』。」
除了将达芙妮品牌区分為D18、D28形象店外,2004年,量贩店品牌「SHOEBOX鞋柜」亦应运而生,以「鞋柜鞋不贵」為口号的多品牌通路经营模式,出售男、女、童鞋及一些鞋类用品,与达芙妮共同抢占市场,以提高市场占有率。
2006年,达芙妮在台北开店,正式进军台湾市场。
2008年,达芙妮与国际高端品牌SOFFT、BORN及AREZZO合作开展大陆市场,2010年1月更以1.95亿港元(约2,516万美元)价格收购Full Pearl60%的股权,多方佈局高端鞋类市场,以涵盖消费金字塔全部客层目标。
从他歷数的这些「大事件」中,可以看出目标已经很明确:达芙妮将按照「多品类、多品牌、多档次、多渠道」之策略发展。
「未来会把更多的资源与资金投入在品牌经营与销售上,来达成此目标。」他坦露,企业追求的是更多的成交比数,「以不同的品牌、不同定位的商品、不同的销售渠道去服务消费者,让更多的消费者选择达芙妮,这当然是企业乐於见到的成果。」
进军新市场
企业形象去区域化
看好大陆女鞋行业前景,连鞋业代工大王宝成都投资本土品牌「爱意Aee」,同业竞争日趋激烈。
在陈英杰走马上任后的达芙妮团队,将更多精力专注於品牌於通路建设上,「多品类、多品牌、多档次、多渠道」的战略佈局则确立了未来的发展方向,及有别於同业的竞争优势。
作為行业翘楚,达芙妮已发展為以鞋业研发、生產、加工及品牌销售為主的多元化经营集团,内、外销业务遍及大陆、香港、台湾、欧洲及北美洲各地。
為转型成世界级大型企业,作為企业第叁代接班人,陈英杰亦努力去除企业品牌形象的家族化与区域化色彩。「市场够大,企业最好的包装就是去区域化,必须有来自全球的人才与资金,才会获得更多消费者的认同。」
对此,他信心满满。
资本上,早在1995年,达芙妮在香港联合交易所有限公司主板上市,隔年成為恒生中国内地综合成份股之一。2009年5月,美国德太投资有限公司(TPG Capital))以投入5.5亿元人民币(约8100万美元)的策略性投资,持有达芙妮扩大后约14.5%的股权。
在人才上,达芙妮设在上海的总部亦有来自美国、台湾等地区的人才,「把在各个国家或地区学到、看到的『Know-how』在总部里做沟通跟交流,形成很好的策略后,交给各个地区的团队,形成很强的执行力。」陈英杰认為这才是「上上之策」:「这样做出的决策不会太区域性,而是有国际大局观念。」
此外,他透露,目前已经派出团队去韩国、日本、新加坡等亚太地区市场考察,「希望达芙妮品牌能从大陆走到亚太,走到国际市场,品牌去区域化,走向国际化。」