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多少年来，“野心”一直是一个贬义词。可是，既然不想当将军的士兵不是一个好士兵，那么没有野心的领导，也绝不会是一个好领导。
一个需要野心的时代
我们生活在一个具有无限可能的时代：地理与意识形态的壁垒逐渐消失，市场越来越开放，商品、创意和资金在世界范围内自由流动，使各地的企业都变得越来越有效率。新技术正在创造出重要的商务和沟通新渠道。无论是在个人生活中还是工作中，从来不曾有这么多人有这么多机会去创新。
但这同样也是一个危险的时代。从亚当·斯密以来，我们相信技术的进步会把财富带到社会的各个角落，但事实并不总是如此。市场开放与技术普及的双重力量，正在以惊人的速度重新构建所有产业版图。技术变革的时代同时也是经济和社会秩序被打乱的时代。我们应该观察在这样的时代里财富是怎样产生和分配的，以及我们是否有效地利用了这种机会。
在这样的年代里，对于领导来说，没有野心，就没有卓越的成就。为了衡量任何一项变革创新的成功几率，我会问这样的问题：“这些领导有什么样的野心？他们对于企业的未来有什么样的愿景？领导团队是否有变革的欲望？”我发现：领导寻求的变革规模越大，就越有可能成功。每一个伟大的领导都起步于一个伟大的梦想。野心勃勃的愿景不仅仅是需求进行重大变革的能力，同时也提供了激励他人的能量与灵感。这些任务——描绘一个梦想，并将他人凝聚于这个梦想周围——正是领导力的精髓。
野心的必经之路
长期以来，“有野心”被看作是一个性格缺陷，其实，野心应当被予以更好的声誉。领导要想改变企业的面貌，市场与技术的进步要想更广泛地被应用，需要更多的野心。伟大领导人的野心具有更强的目标性，和创造一些超越个人利益的事业驱动力。无论是在本行业中提供最好的产品和服务，还是消除儿童疾病，他们的野心都绝不仅限于积累财富和权力。
今天，野心与成就都以前所未有的速度上升和坠落。但是回溯历史上的伟人，以及当今的商业和社会英雄（如：迈克尔·戴尔和萨姆·沃尔顿），我们就会发现伟大的野心都遵循一个可预知的路径。人们以不同的速度沿着这条路径向上爬，有些升得高些，有些落得快些，但不变的是：他们都经历一个由三部分组成的弧形路径：
上升阶段。这第一阶段极为个人化，往往开始于一个新鲜的洞见、发现或信念。“野心家”在追求自己的愿景时，都很坚定，有时甚至乐观得脱离了现实。他们时刻做好准备，去识别和捕捉机遇性的时刻。
找到平衡。为了成功，领导必须把个人愿景推广给企业或社会的其他人。在这个阶段，宏伟的目标常常被有限的执行所羁绊，很多因此失败。我们必须兑现自己的许愿，践行所提倡的价值观，否则就会失去对他人的信用和承诺。
传递火炬。让一个人放弃对自己终生事业的控制不是件容易的事，但最好的控制其实就是分享控制权。当决策的权力和个人的酬劳被广泛分配时，对事业的热情与承诺将更加巩固。分散领导权（以及财富）还能帮助我们识别出什么时候应该改变自己的角色，什么时候应该重新构造自己的企业，什么时候应该给新人让路。
“野心家”的共性
野心如同领导力一样，是分布于人生的各个阶段，并在不同的时期和条件下实现的。对有些人来说，如迈克尔·戴尔，成功在20多岁时到来；对于其他人来说，如萨姆·沃尔顿，成功在40多岁甚至更晚时到来。但尽管他们的背景和成就各不相同，大多数成功者都拥有共同的优点。他们一般属于三种类型之一，而且，虽然所有的成功者都必须经过野心的上述三个阶段，但他们的优点会在不同阶段显现：
像泰德·特纳这样的人是创造者。他们能看到别人看不到的机会。在创建CNN之前，以及他的整个职业生涯中，特纳都被别人预言为失败者。但他证明了自己是当今时代最会捕捉趋势的人之一。创造者在弧线的第一阶段——上升阶段领先。
随后出现的是投资者，如：雷·克罗克和萨姆·沃尔顿。他们仔细审视环境，抓住机会，然后产生创意。克罗克寻找的是面向普通人的理想餐厅（他并没有发明麦当劳，而是发现了它——因为他在寻找）。萨姆·沃尔顿希望为消费者带来非凡的价值，于是在一个现成的连锁店基础上创建了沃尔玛。投资者的执行力极强，他们在第二阶段——创造平衡阶段中脱颖而出。
最后阶段出现的是整顿者——往往是在企业遇到困难时力挽狂澜的职业经理人。像帮助IBM重振雄风的郭士纳，既可算作整顿者，也可算作投资者。
创造者、投资者和整顿者各有所长，但所有具有野心的人都有一些共同的性格特征，即：坚定不移、准备充分、目标明确，还有最重要的一点——乐观向上。有野心的领导也会遇到常人一样的起起落落，但他们与常人的区别在于对待逆境的态度。他们把每一次挫折看作只是暂时的，不会影响自身的努力。他们绝不会屈服于质疑并说：“这是个错误。我遇到麻烦了。”他们也不会自己吓唬自己说挑战是多么巨大，而是全心全力地专注于实现自己的目标。同时，他们也清楚存在的风险，因为他们了解市场，他们审视过面临的工作，也审视过自己。
企业也能够产生野心，但是，如果要让企业超越一些“野心家”的简单叠加，其领导必须宣扬一种共同的、有号召力的目标，而且吸引其他人也参与这种追求。通过分享自己的梦想，领导能够激励他人去梦想、去表现。沃尔玛的成功，就是因为在萨姆·沃尔顿去世多年以后，他对于价值和服务的热情仍然被一线员工所传承。
成就源自梦想
当然，即使有了合适的个人和企业资源，“野心家”有时也会失败。市场是变化无常、不留情面的，而且不是每个目标都伟大到足以吸引他人加入。奋斗者在推销自己的目标时常常夸大自己的能力，但如果你太过夸大而实际做不到，你会跌倒得很惨。
成功者还要与一些和野心相伴的冲动——狂妄与贪婪——斗争。例如：很多有名望的百万富翁被互联网创业公司所吸引。他们当中的很多人是真的想改变世界；但是也有一些人，完全以IPO所带来的金钱价值来衡量自己的目标。然而，没有一个卓越的企业是建立在自大与贪婪之上的。
伟大的成功者能够学会通过自我反思来调整自己的野心。他们保持对价值观的真诚，透彻地了解世界和自身，有效地管理束缚实现梦想的资源——时间、才华和动力。
每个人都想成就一些伟大的事情。遗憾的是，大多数人从童年起就被压制梦想，或至少被压制谈论自己的梦想。一个企业能做的一件大事就是让员工说出自己的梦想，为员工提供一种手段，让员工走到一起，创造出比他们个人能力所能达到的更为伟大的事来。释放出别人的热情，正是领导的才干所在。
一个需要野心的时代
我们生活在一个具有无限可能的时代：地理与意识形态的壁垒逐渐消失，市场越来越开放，商品、创意和资金在世界范围内自由流动，使各地的企业都变得越来越有效率。新技术正在创造出重要的商务和沟通新渠道。无论是在个人生活中还是工作中，从来不曾有这么多人有这么多机会去创新。
但这同样也是一个危险的时代。从亚当·斯密以来，我们相信技术的进步会把财富带到社会的各个角落，但事实并不总是如此。市场开放与技术普及的双重力量，正在以惊人的速度重新构建所有产业版图。技术变革的时代同时也是经济和社会秩序被打乱的时代。我们应该观察在这样的时代里财富是怎样产生和分配的，以及我们是否有效地利用了这种机会。
在这样的年代里，对于领导来说，没有野心，就没有卓越的成就。为了衡量任何一项变革创新的成功几率，我会问这样的问题：“这些领导有什么样的野心？他们对于企业的未来有什么样的愿景？领导团队是否有变革的欲望？”我发现：领导寻求的变革规模越大，就越有可能成功。每一个伟大的领导都起步于一个伟大的梦想。野心勃勃的愿景不仅仅是需求进行重大变革的能力，同时也提供了激励他人的能量与灵感。这些任务——描绘一个梦想，并将他人凝聚于这个梦想周围——正是领导力的精髓。
野心的必经之路
长期以来，“有野心”被看作是一个性格缺陷，其实，野心应当被予以更好的声誉。领导要想改变企业的面貌，市场与技术的进步要想更广泛地被应用，需要更多的野心。伟大领导人的野心具有更强的目标性，和创造一些超越个人利益的事业驱动力。无论是在本行业中提供最好的产品和服务，还是消除儿童疾病，他们的野心都绝不仅限于积累财富和权力。
今天，野心与成就都以前所未有的速度上升和坠落。但是回溯历史上的伟人，以及当今的商业和社会英雄（如：迈克尔·戴尔和萨姆·沃尔顿），我们就会发现伟大的野心都遵循一个可预知的路径。人们以不同的速度沿着这条路径向上爬，有些升得高些，有些落得快些，但不变的是：他们都经历一个由三部分组成的弧形路径：
上升阶段。这第一阶段极为个人化，往往开始于一个新鲜的洞见、发现或信念。“野心家”在追求自己的愿景时，都很坚定，有时甚至乐观得脱离了现实。他们时刻做好准备，去识别和捕捉机遇性的时刻。
找到平衡。为了成功，领导必须把个人愿景推广给企业或社会的其他人。在这个阶段，宏伟的目标常常被有限的执行所羁绊，很多因此失败。我们必须兑现自己的许愿，践行所提倡的价值观，否则就会失去对他人的信用和承诺。
传递火炬。让一个人放弃对自己终生事业的控制不是件容易的事，但最好的控制其实就是分享控制权。当决策的权力和个人的酬劳被广泛分配时，对事业的热情与承诺将更加巩固。分散领导权（以及财富）还能帮助我们识别出什么时候应该改变自己的角色，什么时候应该重新构造自己的企业，什么时候应该给新人让路。
“野心家”的共性
野心如同领导力一样，是分布于人生的各个阶段，并在不同的时期和条件下实现的。对有些人来说，如迈克尔·戴尔，成功在20多岁时到来；对于其他人来说，如萨姆·沃尔顿，成功在40多岁甚至更晚时到来。但尽管他们的背景和成就各不相同，大多数成功者都拥有共同的优点。他们一般属于三种类型之一，而且，虽然所有的成功者都必须经过野心的上述三个阶段，但他们的优点会在不同阶段显现：
像泰德·特纳这样的人是创造者。他们能看到别人看不到的机会。在创建CNN之前，以及他的整个职业生涯中，特纳都被别人预言为失败者。但他证明了自己是当今时代最会捕捉趋势的人之一。创造者在弧线的第一阶段——上升阶段领先。
随后出现的是投资者，如：雷·克罗克和萨姆·沃尔顿。他们仔细审视环境，抓住机会，然后产生创意。克罗克寻找的是面向普通人的理想餐厅（他并没有发明麦当劳，而是发现了它——因为他在寻找）。萨姆·沃尔顿希望为消费者带来非凡的价值，于是在一个现成的连锁店基础上创建了沃尔玛。投资者的执行力极强，他们在第二阶段——创造平衡阶段中脱颖而出。
最后阶段出现的是整顿者——往往是在企业遇到困难时力挽狂澜的职业经理人。像帮助IBM重振雄风的郭士纳，既可算作整顿者，也可算作投资者。
创造者、投资者和整顿者各有所长，但所有具有野心的人都有一些共同的性格特征，即：坚定不移、准备充分、目标明确，还有最重要的一点——乐观向上。有野心的领导也会遇到常人一样的起起落落，但他们与常人的区别在于对待逆境的态度。他们把每一次挫折看作只是暂时的，不会影响自身的努力。他们绝不会屈服于质疑并说：“这是个错误。我遇到麻烦了。”他们也不会自己吓唬自己说挑战是多么巨大，而是全心全力地专注于实现自己的目标。同时，他们也清楚存在的风险，因为他们了解市场，他们审视过面临的工作，也审视过自己。
企业也能够产生野心，但是，如果要让企业超越一些“野心家”的简单叠加，其领导必须宣扬一种共同的、有号召力的目标，而且吸引其他人也参与这种追求。通过分享自己的梦想，领导能够激励他人去梦想、去表现。沃尔玛的成功，就是因为在萨姆·沃尔顿去世多年以后，他对于价值和服务的热情仍然被一线员工所传承。
成就源自梦想
当然，即使有了合适的个人和企业资源，“野心家”有时也会失败。市场是变化无常、不留情面的，而且不是每个目标都伟大到足以吸引他人加入。奋斗者在推销自己的目标时常常夸大自己的能力，但如果你太过夸大而实际做不到，你会跌倒得很惨。
成功者还要与一些和野心相伴的冲动——狂妄与贪婪——斗争。例如：很多有名望的百万富翁被互联网创业公司所吸引。他们当中的很多人是真的想改变世界；但是也有一些人，完全以IPO所带来的金钱价值来衡量自己的目标。然而，没有一个卓越的企业是建立在自大与贪婪之上的。
伟大的成功者能够学会通过自我反思来调整自己的野心。他们保持对价值观的真诚，透彻地了解世界和自身，有效地管理束缚实现梦想的资源——时间、才华和动力。
每个人都想成就一些伟大的事情。遗憾的是，大多数人从童年起就被压制梦想，或至少被压制谈论自己的梦想。一个企业能做的一件大事就是让员工说出自己的梦想，为员工提供一种手段，让员工走到一起，创造出比他们个人能力所能达到的更为伟大的事来。释放出别人的热情，正是领导的才干所在。