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在华尔街，他们被形容为雄心勃勃、绝顶聪明，同时又被描述成心狠手辣、毫无道德；他们在击垮别人的同时也为更多人创造了财富；他们是人性分析家，通过剥掉别人的外壳，发现其优势和弱点。
他们自称是一群为重量级客户提供建议的重量级人物；他们身负多重角色——谈判家、鼓动者、宣传员、战略家；他们兼备制造大量正面宣传的才能，并能使人们忽略掉更具争议性的判断。他们共有的一个重要特质：在大量的事务中取得平衡。他们就是并购顾问。
“并购是一个在两方都需要取得平衡的过程。因为各方管理层有不同想法，同时，并购牵涉到很多市场方面因素，因此，每个项目都不一样。总而言之，并购也是讲人，要使得两边都能谈下去，需要两边管理层配合，才会有一个真正的交易。”拉扎德投资银行（Lazard）董事总经理郭均如是说。
调节天平的人
擅长公司合并的人，并不只对数字敏感，不只是分析资产负债表，然后从统计角度设计出最佳并购方式。作为并购顾问，他们需要巧妙地把握住交易中的平衡和力度；在完成一切后，确保新公司比从前更强、更好，并且尽量让合并不存在漏洞。
在本质上，并购是在与贪婪和权力共舞。用金融手段将利益不同的双方公司合并在一起，最终使各方都能得到满意的结果。与此同时，大量与权力相关的协商更胜于因金融问题产生的协商，它们关乎面子和权威，是交易成败的关键。
他们会提出极具远见的建议：一点不多，一点不少；他们认为为客户提供指导意见是一件非常令人愉快的事，并为自己的顾问身份感到骄傲。显然，这样的生活并不适合所有人。
“顾问的工作量很大，需要配合客户在任何方面的业务。拉扎德依靠品牌和专业立身于行业中，每一名员工都对自己有很高要求。想要做得好，就要投入更多时间，每一名员工都会全力以赴支持我们的客户。”郭均说。
正如攀岩一样，普通人都能攀上几米，但如果想攀到最高点，没有专业能力和专业训练，是无法做到的。顾问行业门槛看似很低，但想做得好、做得长久，必须有专业能力。
郭均说：“帮助一个企业或一个国家寻找未来经济发展的方向，是这个行业最吸引我的一点。当我看到一些项目可以影响到企业甚至能影响到政府的战略，对我而言很有成就感。”
交易四部曲
在并购交易中，并购顾问往往在不同公司的重大决策中扮演着不同角色。他们需要贯穿于各种复杂的社交关系,并且需要处理得游刃有余。他们需要明白什么该相信，什么不该相信，知道应该在哪些问题上施压。
没有任何两件并购交易是相同的。在拉扎德投资风云录——《最后的大亨》一书中，几位叱咤华尔街的投资银行家道出了在各项并购交易中，并购顾问所扮演的四大角色——发动、分析、谈判、协调。
如果某家公司想进军某个领域，或者有客户公司想要处置一部分业务，例如某个部门或某家子公司，那么，并购顾问会根据公司要求提出并购构想。
进入分析阶段后，并购顾问会分析潜在并购对象的业务和前景，同时，分析其他可能进行此类并购的公司。这类分析会涉及相关行业背景，尤其是行业趋势以及目标公司的详细情况。这一阶段完成后，就可以判断这项并购是否符合参与各方的最佳利益。
在交易可以继续的情况下，接下来就是估值工作，以此预估买卖价格或股票交换比例。通过分析买卖双方公司的证券和债务，从而保护被并购方与并购方的证券持有人的利益，明确双方公司资产负债表的真实性。
只有在进行金融、法律、会计、税务等多方面考量后才能做出最佳并购支付结构：是以股票进行交换，还是采用要约收购或者交换收购，亦或是使用购买资产方式？出于各种不同原因，各项交易情况从不曝光。
交易磋商是并购顾问的“主要职能”。并购顾问需要与潜在并购对象管理层进行沟通，向他们解释并购背景以及客户公司的业务性质。同时，并购顾问还要与金融顾问一起商讨并购益处，在公平议价和长期磋商后达成令双方满意的条款。
一旦双方达成协议，并购顾问需要审查各种法律文件，必要时还会对如交易的公开宣传、证券交换或股东委托书征集等一些事项给出建议。
郭均说：“其实，最重要的是在人际关系之间，并购顾问需要同不同个性的人进行深入交往和沟通。因为每个决策人的想法都不一样，作为并购顾问，只有理解决策人的想法，才能知道这个项目能否真正做成。”
顾问的价值
“对每一个潜在的买方来讲，资产价格都不一样，有些买方比较看重的东西，可能其他人并不需要。作为并购顾问，最大的价值之一是帮客户理解在哪种情况下有更好的配合情况，并把价值体现出来。”郭均说。
并购跟IPO的最大区别在于其本身极具战略性，需要考虑市场变化，还要能够引起竞争对手足够的兴趣。郭均说：“如果我们代表卖方，那么，我们最大的价值之一是让不同买家对它产生兴趣，创造一种竞争压力，尽可能让卖方的价格和其他条件更优厚。”
并购顾问不仅是顾问，更是负责人。一个并购项目的成败通常不能在短期内见分晓，需要经过一两年甚至更长时间，才能看到并购为公司带来的价值。包括员工去留、业务整合等在内的项目后续管理同样至关重要。
“不管是买品牌还是技术，如何管理资产最关键，如果事先没有想清楚，就会出现很多问题，”郭均说，“如果并购项目没做好，会给管理层和员工带来很大影响。”
“并购案成交后失败，一般来讲是留人的问题。如果并购双方文化不合，并购之后很难留下人才。这时通常卖方是赢家，因为卖方将股票换成了现金，赚到了钱，但是，买方却没有实现期望价值。” 郭均说。
对于某些并购项目，国内投行大多提供的是操作性工作，在筛选目标公司方面并不具有优势。随着越来越多国有企业、民营企业对外投资过程的加速，不少跨国投行利用自身的国际渠道，从规模、产业、公司经营理念等方面，为国内客户迅速找到最合适的并购项目。
郭均说：“目前，国内并购顾问仍然处于发展的初期阶段。一方面是因为很多企业家很有能力，另外一方面是很多企业家认为并购顾问比较抽象。”中国企业家的自信，带来了对风险管理的漠视，同时，他们缺乏专业化能力，对国外法律条款、工会等不熟悉，使不少中国企业家纷纷跌倒在跨境并购的路上。 郭均说：“中国公司没有多少海外并购经验，当它们面临一些挑战时就会更珍惜、更理解并购顾问的价值。现在很多企业都看好海外并购，因此更需要有人帮它们寻找海外项目。”他认为，不管是中国企业到海外，还是海外企业进中国，未来都有很多机会。
生意的门道
“并购一家私营企业最快需要三四个月，如果是上市公司，最快则要五六个月。”郭均说。
由于国企参与的并购项目往往牵涉到政策问题，需要同相关部门进行配合。审批时间需要视项目规模、国家整体战略重要性等情况而定。在能源或者农业领域，国家会支持一些对外项目，因此批准过程会更快。
即使并购双方都是外资公司，如果公司是全球化运营，仍然要牵涉到中国。2011年8月15日，谷歌与摩托罗拉移动签订收购协议。由于摩托罗拉移动有中国业务，因此被谷歌收购亦需经过中国商务部反垄断局的审查。郭均说：“尽管不是中国公司之间进行并购，但因为摩托罗拉在中国有很多员工，所以商务部在这方面有些考虑。”
郭均认为，找到并购项目是一种艺术。他说：“这是个双边决定，很多客户决心做并购需要考虑很长时间，这个过程无法省略。只有在行业里进行频繁接触，才能知道哪些企业有并购意愿，而且要与企业有足够良好的关系才能把项目进行下去。除了自己找以外，也会跟一些律所、PE频繁联系。”
并购的核心一是以获取控制权为目标的财务性并购，另一个是以追寻协同价值为目标的战略性并购。海外公司通常在并购时会要求控股权，尽管理论上要求掌握50%的股权，但通过设计不同架构同样可以达到控股。比如获得多数董事的支持，或者利用商业协议达到控制目的。
郭均说：“大部分企业背后都有财务投资人，如果企业的IPO之路不如预期顺利，那么，财务投资人可能会考虑为企业寻找潜在买方，更好实现企业价值。对于一些经营良好的公司，如果海外的潜在买方愿意付出较高价格，同时，双方认为公司合并后发展前途更好，那么也会出现并购案。”
在中国公司走向海外的同时，外国企业也越来越有兴趣在中国市场收购资产，现在西方国家几乎每个行业的每家企业都设有中国策略。
拓荒者拉扎德
不同于高盛、摩根士丹利、美林等华尔街著名投行，Lazard凭借为客户提供独立且精妙的顾问意见脱颖而出。Lazard 成立于1848年，自20世纪60年代就作为大规模企业并购领域的第一家投资银行而闻名于世。
20世纪60年代初，美国的公司开始打造大型联合企业，而并购的魔力也由此逐渐显现出来。当时，Lazard在费利克斯·罗哈廷等著名银行家的带领下，作为企业并购行业的领先者开始向有出售意愿的公司或公司所有者提供并购建议，并从中赚取了丰厚的收益。
在此之前，公司并购咨询业务规模较小，因此可以说，是Lazard塑造了投资银行家作为值得信赖的公司并购顾问的形象。尽管处事低调，这家拥有超过160年历史的老牌银行在中国所带来的影响已经难以被忽视。
2001年，Lazard在香港设立办事处，并由此开始其在中国的业务。由Lazard负责的主要交易包括：2002年中国网通集团以13亿美元的价格收购亚洲环球电讯资产；2005年宝钢集团收购加拿大汽车配件公司Niagara Machine Products 的50%股份；2002年，帮助中信嘉华银行以5.4亿美元收购香港华人银行；2005年，在联想收购IBM的个人电脑业务后，帮助其获得来自得州太平洋集团（TPG）3.5亿美元私募融资……
2007年底，Lazard协助中国投资有限责任公司完成了对摩根士丹利50亿美元的注资。随后，Lazard又参与到国家开发银行几近成行的总额20亿美元入股花旗集团的行动中。2012年，Lazard 协助中国投资有限责任公司完成了对 Eutelsat Communications S.A 7%的股权（总计3.85亿欧元）的收购。
Lazard在其投资银行的百年历史中，经历了数次财务危机，但每次危机都使公司得到进一步的成长。在20世纪最后30年中，Lazard成功转型成为合伙制投资银行。在1998年150周年庆祝会上，Lazard向世人展示了其作为全球独立财务顾问的形象。
2005年5月5日，Lazard 开始了一段新的旅程，公司A类普通股在纽约证券交易所开始交易，其交易代码为“LAZ”。作为世界上最著名的财务顾问和资产管理公司之一， Lazard目前在北美、欧洲、亚洲、澳洲、中美与南美的27个国家的42个城市设有办事处。
“Lazard的总部位于百慕大，其主要的办公地点包括纽约洛克菲勒中心，巴黎以及伦敦。如果涉及跨国贸易，我们会跟美国纽约团队或者欧洲巴黎的团队共同合作。”郭均说，“Lazard在香港和北京的办公室有超过20个人负责投资银行业务。Lazard也在考虑在上海设立新的办事处。”
他们自称是一群为重量级客户提供建议的重量级人物；他们身负多重角色——谈判家、鼓动者、宣传员、战略家；他们兼备制造大量正面宣传的才能，并能使人们忽略掉更具争议性的判断。他们共有的一个重要特质：在大量的事务中取得平衡。他们就是并购顾问。
“并购是一个在两方都需要取得平衡的过程。因为各方管理层有不同想法，同时，并购牵涉到很多市场方面因素，因此，每个项目都不一样。总而言之，并购也是讲人，要使得两边都能谈下去，需要两边管理层配合，才会有一个真正的交易。”拉扎德投资银行（Lazard）董事总经理郭均如是说。
调节天平的人
擅长公司合并的人，并不只对数字敏感，不只是分析资产负债表，然后从统计角度设计出最佳并购方式。作为并购顾问，他们需要巧妙地把握住交易中的平衡和力度；在完成一切后，确保新公司比从前更强、更好，并且尽量让合并不存在漏洞。
在本质上，并购是在与贪婪和权力共舞。用金融手段将利益不同的双方公司合并在一起，最终使各方都能得到满意的结果。与此同时，大量与权力相关的协商更胜于因金融问题产生的协商，它们关乎面子和权威，是交易成败的关键。
他们会提出极具远见的建议：一点不多，一点不少；他们认为为客户提供指导意见是一件非常令人愉快的事，并为自己的顾问身份感到骄傲。显然，这样的生活并不适合所有人。
“顾问的工作量很大，需要配合客户在任何方面的业务。拉扎德依靠品牌和专业立身于行业中，每一名员工都对自己有很高要求。想要做得好，就要投入更多时间，每一名员工都会全力以赴支持我们的客户。”郭均说。
正如攀岩一样，普通人都能攀上几米，但如果想攀到最高点，没有专业能力和专业训练，是无法做到的。顾问行业门槛看似很低，但想做得好、做得长久，必须有专业能力。
郭均说：“帮助一个企业或一个国家寻找未来经济发展的方向，是这个行业最吸引我的一点。当我看到一些项目可以影响到企业甚至能影响到政府的战略，对我而言很有成就感。”
交易四部曲
在并购交易中，并购顾问往往在不同公司的重大决策中扮演着不同角色。他们需要贯穿于各种复杂的社交关系,并且需要处理得游刃有余。他们需要明白什么该相信，什么不该相信，知道应该在哪些问题上施压。
没有任何两件并购交易是相同的。在拉扎德投资风云录——《最后的大亨》一书中，几位叱咤华尔街的投资银行家道出了在各项并购交易中，并购顾问所扮演的四大角色——发动、分析、谈判、协调。
如果某家公司想进军某个领域，或者有客户公司想要处置一部分业务，例如某个部门或某家子公司，那么，并购顾问会根据公司要求提出并购构想。
进入分析阶段后，并购顾问会分析潜在并购对象的业务和前景，同时，分析其他可能进行此类并购的公司。这类分析会涉及相关行业背景，尤其是行业趋势以及目标公司的详细情况。这一阶段完成后，就可以判断这项并购是否符合参与各方的最佳利益。
在交易可以继续的情况下，接下来就是估值工作，以此预估买卖价格或股票交换比例。通过分析买卖双方公司的证券和债务，从而保护被并购方与并购方的证券持有人的利益，明确双方公司资产负债表的真实性。
只有在进行金融、法律、会计、税务等多方面考量后才能做出最佳并购支付结构：是以股票进行交换，还是采用要约收购或者交换收购，亦或是使用购买资产方式？出于各种不同原因，各项交易情况从不曝光。
交易磋商是并购顾问的“主要职能”。并购顾问需要与潜在并购对象管理层进行沟通，向他们解释并购背景以及客户公司的业务性质。同时，并购顾问还要与金融顾问一起商讨并购益处，在公平议价和长期磋商后达成令双方满意的条款。
一旦双方达成协议，并购顾问需要审查各种法律文件，必要时还会对如交易的公开宣传、证券交换或股东委托书征集等一些事项给出建议。
郭均说：“其实，最重要的是在人际关系之间，并购顾问需要同不同个性的人进行深入交往和沟通。因为每个决策人的想法都不一样，作为并购顾问，只有理解决策人的想法，才能知道这个项目能否真正做成。”
顾问的价值
“对每一个潜在的买方来讲，资产价格都不一样，有些买方比较看重的东西，可能其他人并不需要。作为并购顾问，最大的价值之一是帮客户理解在哪种情况下有更好的配合情况，并把价值体现出来。”郭均说。
并购跟IPO的最大区别在于其本身极具战略性，需要考虑市场变化，还要能够引起竞争对手足够的兴趣。郭均说：“如果我们代表卖方，那么，我们最大的价值之一是让不同买家对它产生兴趣，创造一种竞争压力，尽可能让卖方的价格和其他条件更优厚。”
并购顾问不仅是顾问，更是负责人。一个并购项目的成败通常不能在短期内见分晓，需要经过一两年甚至更长时间，才能看到并购为公司带来的价值。包括员工去留、业务整合等在内的项目后续管理同样至关重要。
“不管是买品牌还是技术，如何管理资产最关键，如果事先没有想清楚，就会出现很多问题，”郭均说，“如果并购项目没做好，会给管理层和员工带来很大影响。”
“并购案成交后失败，一般来讲是留人的问题。如果并购双方文化不合，并购之后很难留下人才。这时通常卖方是赢家，因为卖方将股票换成了现金，赚到了钱，但是，买方却没有实现期望价值。” 郭均说。
对于某些并购项目，国内投行大多提供的是操作性工作，在筛选目标公司方面并不具有优势。随着越来越多国有企业、民营企业对外投资过程的加速，不少跨国投行利用自身的国际渠道，从规模、产业、公司经营理念等方面，为国内客户迅速找到最合适的并购项目。
郭均说：“目前，国内并购顾问仍然处于发展的初期阶段。一方面是因为很多企业家很有能力，另外一方面是很多企业家认为并购顾问比较抽象。”中国企业家的自信，带来了对风险管理的漠视，同时，他们缺乏专业化能力，对国外法律条款、工会等不熟悉，使不少中国企业家纷纷跌倒在跨境并购的路上。 郭均说：“中国公司没有多少海外并购经验，当它们面临一些挑战时就会更珍惜、更理解并购顾问的价值。现在很多企业都看好海外并购，因此更需要有人帮它们寻找海外项目。”他认为，不管是中国企业到海外，还是海外企业进中国，未来都有很多机会。
生意的门道
“并购一家私营企业最快需要三四个月，如果是上市公司，最快则要五六个月。”郭均说。
由于国企参与的并购项目往往牵涉到政策问题，需要同相关部门进行配合。审批时间需要视项目规模、国家整体战略重要性等情况而定。在能源或者农业领域，国家会支持一些对外项目，因此批准过程会更快。
即使并购双方都是外资公司，如果公司是全球化运营，仍然要牵涉到中国。2011年8月15日，谷歌与摩托罗拉移动签订收购协议。由于摩托罗拉移动有中国业务，因此被谷歌收购亦需经过中国商务部反垄断局的审查。郭均说：“尽管不是中国公司之间进行并购，但因为摩托罗拉在中国有很多员工，所以商务部在这方面有些考虑。”
郭均认为，找到并购项目是一种艺术。他说：“这是个双边决定，很多客户决心做并购需要考虑很长时间，这个过程无法省略。只有在行业里进行频繁接触，才能知道哪些企业有并购意愿，而且要与企业有足够良好的关系才能把项目进行下去。除了自己找以外，也会跟一些律所、PE频繁联系。”
并购的核心一是以获取控制权为目标的财务性并购，另一个是以追寻协同价值为目标的战略性并购。海外公司通常在并购时会要求控股权，尽管理论上要求掌握50%的股权，但通过设计不同架构同样可以达到控股。比如获得多数董事的支持，或者利用商业协议达到控制目的。
郭均说：“大部分企业背后都有财务投资人，如果企业的IPO之路不如预期顺利，那么，财务投资人可能会考虑为企业寻找潜在买方，更好实现企业价值。对于一些经营良好的公司，如果海外的潜在买方愿意付出较高价格，同时，双方认为公司合并后发展前途更好，那么也会出现并购案。”
在中国公司走向海外的同时，外国企业也越来越有兴趣在中国市场收购资产，现在西方国家几乎每个行业的每家企业都设有中国策略。
拓荒者拉扎德
不同于高盛、摩根士丹利、美林等华尔街著名投行，Lazard凭借为客户提供独立且精妙的顾问意见脱颖而出。Lazard 成立于1848年，自20世纪60年代就作为大规模企业并购领域的第一家投资银行而闻名于世。
20世纪60年代初，美国的公司开始打造大型联合企业，而并购的魔力也由此逐渐显现出来。当时，Lazard在费利克斯·罗哈廷等著名银行家的带领下，作为企业并购行业的领先者开始向有出售意愿的公司或公司所有者提供并购建议，并从中赚取了丰厚的收益。
在此之前，公司并购咨询业务规模较小，因此可以说，是Lazard塑造了投资银行家作为值得信赖的公司并购顾问的形象。尽管处事低调，这家拥有超过160年历史的老牌银行在中国所带来的影响已经难以被忽视。
2001年，Lazard在香港设立办事处，并由此开始其在中国的业务。由Lazard负责的主要交易包括：2002年中国网通集团以13亿美元的价格收购亚洲环球电讯资产；2005年宝钢集团收购加拿大汽车配件公司Niagara Machine Products 的50%股份；2002年，帮助中信嘉华银行以5.4亿美元收购香港华人银行；2005年，在联想收购IBM的个人电脑业务后，帮助其获得来自得州太平洋集团（TPG）3.5亿美元私募融资……
2007年底，Lazard协助中国投资有限责任公司完成了对摩根士丹利50亿美元的注资。随后，Lazard又参与到国家开发银行几近成行的总额20亿美元入股花旗集团的行动中。2012年，Lazard 协助中国投资有限责任公司完成了对 Eutelsat Communications S.A 7%的股权（总计3.85亿欧元）的收购。
Lazard在其投资银行的百年历史中，经历了数次财务危机，但每次危机都使公司得到进一步的成长。在20世纪最后30年中，Lazard成功转型成为合伙制投资银行。在1998年150周年庆祝会上，Lazard向世人展示了其作为全球独立财务顾问的形象。
2005年5月5日，Lazard 开始了一段新的旅程，公司A类普通股在纽约证券交易所开始交易，其交易代码为“LAZ”。作为世界上最著名的财务顾问和资产管理公司之一， Lazard目前在北美、欧洲、亚洲、澳洲、中美与南美的27个国家的42个城市设有办事处。
“Lazard的总部位于百慕大，其主要的办公地点包括纽约洛克菲勒中心，巴黎以及伦敦。如果涉及跨国贸易，我们会跟美国纽约团队或者欧洲巴黎的团队共同合作。”郭均说，“Lazard在香港和北京的办公室有超过20个人负责投资银行业务。Lazard也在考虑在上海设立新的办事处。”