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邹刚 译
摘要：本文讨论了怎样来开发平衡计分卡绩效系统，探讨了组织在建立和实施平衡计分卡系统中所面临的问题，分享一些已经实施了平衡计分卡组织的经验教训。
关键词：平衡计分卡 管理系统
私人组织和公共组织发现他们自己在不断的尝试着用较少的投入换来尽量大的产出。在我走访遍布全球的企业或者政府管理者的过程中，让我回忆起史蒂芬·克维曾经说过的名言：“人们和他们的管理者总是努力工作来确保把他们所做的事情做好，他们却几乎没有时间考虑自己所做的事情本身是否是正确的”。
做正确的事情和把事情做正确是一个平衡的行为，要求开发出好的商业战略和进行高效的运营，生产出顾客要求的产品和服务。私人企业竞争的压力，公共部门组织业绩改善和改革的压力，使得组织不停地担心是否能把好的战略执行好，同时他们也在担心商业运行的是否有效率。今天的组织需要在制定战略和运营上都做的十分优秀，才能在明天的挑战中生存下来。能够有助于在战略和运营中达到所要求的平衡的一个构架就是平衡计分卡。
平衡计分卡是一个能够在任何组织中使用的绩效管理系统，它能够使得愿景和使命与顾客要求和每日的工作相一致，并能管理和评价商业战略，监控运营效率的提高，建立组织能力，并把组织取得的进步传达给所有员工，平衡计分卡使得我们能够测量财务和顾客的结果，以及运行和组织能力。
最初平衡计分卡的开发，是为了作为一个框架来测量私人企业非财务的绩效表现。平衡计分卡同样适用于公共部门组织，但需在对政府使命和要求的解释的改变做出以后。非营利性，这对所有公共部门实体来说是独一无二的。一些公共组织产生和使用收益来抵消花费，减少了每年对国会拨款的需要；它们的运营更象一个商业组织而非一个政府实体，他们能够使用私人部门的平衡计分卡模型。
平衡计分卡最早在20世纪90年代初被开发出来，随着时间的推移已经变成了一个全面的、能够适用于私人和公共部门组织(非营利)的绩效管理系统，它强调的重点已经从只是测量财务和非财务的业绩表现，转变成对商业战略的管理和执行。
图2展示了在平衡计分卡所有关键组成部分中一个集成的关系一愿景、战略和视角。平衡是通过这四个部分达到的，通过把组织愿景转变成商业战略，然后再把战略转化为运营，通过把战略转化成组织中每个成员为成功实现各自目标做必须做出的贡献。
基本设计上的变化是很平常的，典型的变化包括对维度归类，的变化(例如，创新和学习或者是员工代替了学习和成长)和维度数量的变化(例如，把资金拥有者作为一个单独的第五个维度)。
当平衡计分卡的框架被应用于一个公共组织时，例如联邦的一个局或者是一个军事部门，或一个州和地方政府组织时，这个框架必须被改变成紧盯着使命驱动型这一公共组织的性质(这和私人商业组织利润驱动作为动机相对)。而且，在所有层面的政府改革行动都强调责任和结果，来满足公民对公共服务和产品的期望。私人组织期望的结果是一个增长的、可获利的、富有竞争力的企业；对一个公共组织而言，期望的结果集中在把必要的、成本低的服务提供给公民和其成员(并不是为了利润)。
图3展示了一个公共部门平衡计分卡系统的一个基本的设计。注意，强调的重点已经转移到了使命上(公共部门关键的驱动力)，从顾客身上转移到了顾客和利益相关者上(使命驱动的顾客要求，受制于政府的训令和要求)，变化到财务和顾客维度的出发点上。我们喜欢使用专业术语一员工和组织能力作为最终的视角，来反映人力系统和通过训练过的和有知识的员工，有效率的信息技术系统，以及建立组织能力的重要性。而且，有时使用预算的观点代替财务的观点，来反映和资金的公共责任相连接的预算制定和执行过程。
对公共组织而言，随着平衡计分卡团队解释了公共项目对直接受影响的人员的影响，更广范围的利益相关者变的重要。这些受影响的人员包括公民，调控者和其他被疏忽的部分，更宽范围上还包括大众。他们代表了建立和实施平衡计分卡绩效系统的逻辑过程中一个基本的转变。但公共平衡计分卡系统的核心，和私人部门是一样的，是商业战略。
战略是被用做达成使命和实施组织愿景的一种方法。战略存在于组织中不同的层级。例如，就像是总的组织战略，强调某些商业市场而不是其他，或者是积极的追寻内部的研发来作为开发新产品的手段。
组织通常拥有不止一个宏观商业战略，例如几个共同的战略主题，或者是焦点领域在不同的业务中重复的出现——如建立业务，改善运行效率(或者是有效性)，改善产品竞争力。同样的模式对公共部门的组织也是正确的，如满足公民的需要，增强技术应用，提高运营的有效性，增强社区安全的良好状态。上述每一个战略主题都包含着一个或几个决定人们每天所做的活动内容的商业战略。
在战略的下一个较低的层级，有时候叫做管理(或者部门)战略，管理者为他们的业务单元开发出战略，来支持总的组织战略并帮助促进组织达到他们的目标。但在我们知道哪个战略成功和哪个战略不成功之前，随着从平衡计分卡管理系统中获得的数据，他们必须被当作假设来被分析和验证。我们需要一个框架来开发和管理战略，使我们做的工作和组织的目标相一致。 开发平衡计分卡意味着开始一场旅行，但这场旅行并不只是作用在一个项目上。在旅行的路途中，有谨慎的开始和停止的站点，我们不能忘记计分卡系统真正的价值源于持续的自我调查和深入的分析，这也是所有成功的战略计划和绩效管理系统的核心所在。开始做平衡计分卡，要记住你要长期的应用它。不断改变的行动至少和测量业绩一样重要。
平衡计分卡的旅程上有两个阶段：建立计分卡和实施计分卡。
在第四步中，组织总的商业战略的战略地图被绘制了。运用因果联系(如果一那么逻辑联系)，战略的组成部分(目标)相互连接被放置在计分卡维度归类中的合适位置。战略要素之间的关系被一起用来判断每一个绘制出成功结果的路径战略的关键驱动因素效果如何，这些效果是顾客和业主所看到的。图5是一个交易公司的战略图，表现了一个结果是怎样由另一个原因引起的，并且怎么样从战略线索中、从活动中获取所渴望的结果。
在第五步中，业绩指标被开发出来用于战略和运行的过程。为了开发有意义的业绩指标，必须理解用于产生效果的期望结果和过程。期望的结果是从内部和外部顾客的角度来测量的，过程是从过程拥有者和满足消费者要求的角度来测量的。在分配有意义的业绩指标之前，必须对想要达到的结果之间的关系和达到这些结果的过程有一个完全的理解。
我们使用在第四步中开发的战略地图和精确的目标来为每一个目标开发有意义的业绩指标。因此，我们寻找少数几个对总体成功起关键作用的指标(关键业绩驱动因素)。
图6展示了一个为测量和管理战略和运行业绩的一个持续的学习框架。我们把业绩测量装置放置在任何一个要求得到有意义业绩信息的地方，无论我们想要测量是否我们在做正确的事情，还是测量我们在正确的做事。
正确认真的开发有意义的业绩评价指标和期望的业绩水平是一项艰苦的工作，开发过程充满了挑战。一个挑战就是匆忙的倾向并辨认出许多指标，希望其中有几个好的并且是固定的。这种方法的问题是所产生的信息的价值是有限的，数据收集和报告的重担能够很快把人压倒。(我看到的最坏的一个错误，就是一个组织采取已经存在的指标，来把它们根据计分卡视角分成四类，然后宣布企业的计分卡已经建成!这种计分卡对组织而言毫无价值，因为它们和战略、期望的结果、达到期望结果所需要的过程没有任何关系。)
另一个挑战是匆忙做出判断的倾向——没有深刻思考什么样的指标重要和为什么重要。这种现象发生通常是因为回应监督者的压力，我们匆忙的开发出一套最终的业绩指标体系(“我需要一些指标——给我一些指标!”)。在我曾经看过和评论过的大多数战略计划和计分卡体系中，开发业绩指标并不被太拿着当回事，而是要考虑整个战略和实施努力的价值。记住，措施是达到目的的方式，而不是结果本身。
我们使用三种不同的模型来达到最有作用的措施。我们的目标是辨认出关键的商业驱动者，并测量它们，运用这些信息来改善我们的决策。(“为了很好的执行战略，有效率的、运行好的过程重要的话，就测量它——如果不，就不要。”)三种模型是： 逻辑模型——这个模型允许我们探讨四种业绩指标之间的关系：投入(我们用来产生价值的东西)，过程(我们如何把投入转化成产品和服务)，产出(我们生产出什么)和结果(我们获得了什么)。这个模型通过表现产生好结果的活动之间的关系修正了战略逻辑图。对公共组织，或者有时对私人组织，我们添加另外一个测量种类：中间结果，来捕捉这个发生在生产什么和达到什么目的之间的重要的中间转换。这个添加的步骤在结果远离产出时，或在对最后产出的最终结果施以较少控制的时候是非常有用的。
图8展示了计分卡开发的逻辑性。顾客的要求决定了组织对满足市场机会的产品和服务做出反应的方式，愿景、使命和价值观就形成了一个组织的文化，导致了一系列的构成期望表现轮廓的战略目标；业务战略给了我们选择的方式，来满足顾客的需要和达到期望的结果；战略是由可以用业绩指标来映射和测量的模块组成；目标给了我们期望业绩的水平；新的行动则提供给我们成功迎接挑战和测试战略假设的新的信息。资源的辨认和预算的设置完成，支撑当前的运作增加新的行动，以得到报告期一个总的被提议的预算。
那么一个完成了的计分卡是什么样子呢?最终的计分卡结果的提出需要许多独一无二的形式，来支持每一个组织独一无二的交流和管理的需要。大多数组织想要看到不同的计分卡的视角，包括：最终结果的视角，业绩指标的视角，新的行动的视角，和一个战略地图。图9到图10给出了几个不同模式的例子。注意一个组织的愿景和使命是怎样被分解成能够行动的、明确的和可测量的战略组成部分的。
要花费多长时间来建立一个计分卡系统呢?这依赖于组织的规模，典型的需要一到四个月，六周的时间也是可能的。“宁可短些，而不是长些”这种信念的驱动者是：高层领导的支持和持续的承诺，现存的评价信息的可用性，组织规模，计分卡团队成员的适用性，改变和接纳新想法的愿望，正在驱动计分卡旅程的组织努力的水平和简易化的支持(当有外部专家培训和帮助时，这个旅程将会进展的更快，更顺畅)。
平衡计分卡系统为很好的执行正确的战略和成功的对变化进行管理提供了一个基础。使用这里描述的框架来建立一个平衡计分卡绩效系统将会使得人们用不同的方式思考他们的组织和他们的工作(更富有战略性)。对许多组织而言，这是一个对“通常的战略计划”进行的一次全新的改变。但是正像许多新的政策和程序被开发和实施一样，它将给做事的方式带来变化。对一些组织来说，这些变化是很麻烦的。现实是平衡计分卡实施中包含的变化的心智和思想至少应该和业绩评价因素一样多。
摘要：本文讨论了怎样来开发平衡计分卡绩效系统，探讨了组织在建立和实施平衡计分卡系统中所面临的问题，分享一些已经实施了平衡计分卡组织的经验教训。
关键词：平衡计分卡 管理系统
私人组织和公共组织发现他们自己在不断的尝试着用较少的投入换来尽量大的产出。在我走访遍布全球的企业或者政府管理者的过程中，让我回忆起史蒂芬·克维曾经说过的名言：“人们和他们的管理者总是努力工作来确保把他们所做的事情做好，他们却几乎没有时间考虑自己所做的事情本身是否是正确的”。
做正确的事情和把事情做正确是一个平衡的行为，要求开发出好的商业战略和进行高效的运营，生产出顾客要求的产品和服务。私人企业竞争的压力，公共部门组织业绩改善和改革的压力，使得组织不停地担心是否能把好的战略执行好，同时他们也在担心商业运行的是否有效率。今天的组织需要在制定战略和运营上都做的十分优秀，才能在明天的挑战中生存下来。能够有助于在战略和运营中达到所要求的平衡的一个构架就是平衡计分卡。
平衡计分卡是一个能够在任何组织中使用的绩效管理系统，它能够使得愿景和使命与顾客要求和每日的工作相一致，并能管理和评价商业战略，监控运营效率的提高，建立组织能力，并把组织取得的进步传达给所有员工，平衡计分卡使得我们能够测量财务和顾客的结果，以及运行和组织能力。
最初平衡计分卡的开发，是为了作为一个框架来测量私人企业非财务的绩效表现。平衡计分卡同样适用于公共部门组织，但需在对政府使命和要求的解释的改变做出以后。非营利性，这对所有公共部门实体来说是独一无二的。一些公共组织产生和使用收益来抵消花费，减少了每年对国会拨款的需要；它们的运营更象一个商业组织而非一个政府实体，他们能够使用私人部门的平衡计分卡模型。
平衡计分卡最早在20世纪90年代初被开发出来，随着时间的推移已经变成了一个全面的、能够适用于私人和公共部门组织(非营利)的绩效管理系统，它强调的重点已经从只是测量财务和非财务的业绩表现，转变成对商业战略的管理和执行。
图2展示了在平衡计分卡所有关键组成部分中一个集成的关系一愿景、战略和视角。平衡是通过这四个部分达到的，通过把组织愿景转变成商业战略，然后再把战略转化为运营，通过把战略转化成组织中每个成员为成功实现各自目标做必须做出的贡献。
基本设计上的变化是很平常的，典型的变化包括对维度归类，的变化(例如，创新和学习或者是员工代替了学习和成长)和维度数量的变化(例如，把资金拥有者作为一个单独的第五个维度)。
当平衡计分卡的框架被应用于一个公共组织时，例如联邦的一个局或者是一个军事部门，或一个州和地方政府组织时，这个框架必须被改变成紧盯着使命驱动型这一公共组织的性质(这和私人商业组织利润驱动作为动机相对)。而且，在所有层面的政府改革行动都强调责任和结果，来满足公民对公共服务和产品的期望。私人组织期望的结果是一个增长的、可获利的、富有竞争力的企业；对一个公共组织而言，期望的结果集中在把必要的、成本低的服务提供给公民和其成员(并不是为了利润)。
图3展示了一个公共部门平衡计分卡系统的一个基本的设计。注意，强调的重点已经转移到了使命上(公共部门关键的驱动力)，从顾客身上转移到了顾客和利益相关者上(使命驱动的顾客要求，受制于政府的训令和要求)，变化到财务和顾客维度的出发点上。我们喜欢使用专业术语一员工和组织能力作为最终的视角，来反映人力系统和通过训练过的和有知识的员工，有效率的信息技术系统，以及建立组织能力的重要性。而且，有时使用预算的观点代替财务的观点，来反映和资金的公共责任相连接的预算制定和执行过程。
对公共组织而言，随着平衡计分卡团队解释了公共项目对直接受影响的人员的影响，更广范围的利益相关者变的重要。这些受影响的人员包括公民，调控者和其他被疏忽的部分，更宽范围上还包括大众。他们代表了建立和实施平衡计分卡绩效系统的逻辑过程中一个基本的转变。但公共平衡计分卡系统的核心，和私人部门是一样的，是商业战略。
战略是被用做达成使命和实施组织愿景的一种方法。战略存在于组织中不同的层级。例如，就像是总的组织战略，强调某些商业市场而不是其他，或者是积极的追寻内部的研发来作为开发新产品的手段。
组织通常拥有不止一个宏观商业战略，例如几个共同的战略主题，或者是焦点领域在不同的业务中重复的出现——如建立业务，改善运行效率(或者是有效性)，改善产品竞争力。同样的模式对公共部门的组织也是正确的，如满足公民的需要，增强技术应用，提高运营的有效性，增强社区安全的良好状态。上述每一个战略主题都包含着一个或几个决定人们每天所做的活动内容的商业战略。
在战略的下一个较低的层级，有时候叫做管理(或者部门)战略，管理者为他们的业务单元开发出战略，来支持总的组织战略并帮助促进组织达到他们的目标。但在我们知道哪个战略成功和哪个战略不成功之前，随着从平衡计分卡管理系统中获得的数据，他们必须被当作假设来被分析和验证。我们需要一个框架来开发和管理战略，使我们做的工作和组织的目标相一致。 开发平衡计分卡意味着开始一场旅行，但这场旅行并不只是作用在一个项目上。在旅行的路途中，有谨慎的开始和停止的站点，我们不能忘记计分卡系统真正的价值源于持续的自我调查和深入的分析，这也是所有成功的战略计划和绩效管理系统的核心所在。开始做平衡计分卡，要记住你要长期的应用它。不断改变的行动至少和测量业绩一样重要。
平衡计分卡的旅程上有两个阶段：建立计分卡和实施计分卡。
在第四步中，组织总的商业战略的战略地图被绘制了。运用因果联系(如果一那么逻辑联系)，战略的组成部分(目标)相互连接被放置在计分卡维度归类中的合适位置。战略要素之间的关系被一起用来判断每一个绘制出成功结果的路径战略的关键驱动因素效果如何，这些效果是顾客和业主所看到的。图5是一个交易公司的战略图，表现了一个结果是怎样由另一个原因引起的，并且怎么样从战略线索中、从活动中获取所渴望的结果。
在第五步中，业绩指标被开发出来用于战略和运行的过程。为了开发有意义的业绩指标，必须理解用于产生效果的期望结果和过程。期望的结果是从内部和外部顾客的角度来测量的，过程是从过程拥有者和满足消费者要求的角度来测量的。在分配有意义的业绩指标之前，必须对想要达到的结果之间的关系和达到这些结果的过程有一个完全的理解。
我们使用在第四步中开发的战略地图和精确的目标来为每一个目标开发有意义的业绩指标。因此，我们寻找少数几个对总体成功起关键作用的指标(关键业绩驱动因素)。
图6展示了一个为测量和管理战略和运行业绩的一个持续的学习框架。我们把业绩测量装置放置在任何一个要求得到有意义业绩信息的地方，无论我们想要测量是否我们在做正确的事情，还是测量我们在正确的做事。
正确认真的开发有意义的业绩评价指标和期望的业绩水平是一项艰苦的工作，开发过程充满了挑战。一个挑战就是匆忙的倾向并辨认出许多指标，希望其中有几个好的并且是固定的。这种方法的问题是所产生的信息的价值是有限的，数据收集和报告的重担能够很快把人压倒。(我看到的最坏的一个错误，就是一个组织采取已经存在的指标，来把它们根据计分卡视角分成四类，然后宣布企业的计分卡已经建成!这种计分卡对组织而言毫无价值，因为它们和战略、期望的结果、达到期望结果所需要的过程没有任何关系。)
另一个挑战是匆忙做出判断的倾向——没有深刻思考什么样的指标重要和为什么重要。这种现象发生通常是因为回应监督者的压力，我们匆忙的开发出一套最终的业绩指标体系(“我需要一些指标——给我一些指标!”)。在我曾经看过和评论过的大多数战略计划和计分卡体系中，开发业绩指标并不被太拿着当回事，而是要考虑整个战略和实施努力的价值。记住，措施是达到目的的方式，而不是结果本身。
我们使用三种不同的模型来达到最有作用的措施。我们的目标是辨认出关键的商业驱动者，并测量它们，运用这些信息来改善我们的决策。(“为了很好的执行战略，有效率的、运行好的过程重要的话，就测量它——如果不，就不要。”)三种模型是： 逻辑模型——这个模型允许我们探讨四种业绩指标之间的关系：投入(我们用来产生价值的东西)，过程(我们如何把投入转化成产品和服务)，产出(我们生产出什么)和结果(我们获得了什么)。这个模型通过表现产生好结果的活动之间的关系修正了战略逻辑图。对公共组织，或者有时对私人组织，我们添加另外一个测量种类：中间结果，来捕捉这个发生在生产什么和达到什么目的之间的重要的中间转换。这个添加的步骤在结果远离产出时，或在对最后产出的最终结果施以较少控制的时候是非常有用的。
图8展示了计分卡开发的逻辑性。顾客的要求决定了组织对满足市场机会的产品和服务做出反应的方式，愿景、使命和价值观就形成了一个组织的文化，导致了一系列的构成期望表现轮廓的战略目标；业务战略给了我们选择的方式，来满足顾客的需要和达到期望的结果；战略是由可以用业绩指标来映射和测量的模块组成；目标给了我们期望业绩的水平；新的行动则提供给我们成功迎接挑战和测试战略假设的新的信息。资源的辨认和预算的设置完成，支撑当前的运作增加新的行动，以得到报告期一个总的被提议的预算。
那么一个完成了的计分卡是什么样子呢?最终的计分卡结果的提出需要许多独一无二的形式，来支持每一个组织独一无二的交流和管理的需要。大多数组织想要看到不同的计分卡的视角，包括：最终结果的视角，业绩指标的视角，新的行动的视角，和一个战略地图。图9到图10给出了几个不同模式的例子。注意一个组织的愿景和使命是怎样被分解成能够行动的、明确的和可测量的战略组成部分的。
要花费多长时间来建立一个计分卡系统呢?这依赖于组织的规模，典型的需要一到四个月，六周的时间也是可能的。“宁可短些，而不是长些”这种信念的驱动者是：高层领导的支持和持续的承诺，现存的评价信息的可用性，组织规模，计分卡团队成员的适用性，改变和接纳新想法的愿望，正在驱动计分卡旅程的组织努力的水平和简易化的支持(当有外部专家培训和帮助时，这个旅程将会进展的更快，更顺畅)。
平衡计分卡系统为很好的执行正确的战略和成功的对变化进行管理提供了一个基础。使用这里描述的框架来建立一个平衡计分卡绩效系统将会使得人们用不同的方式思考他们的组织和他们的工作(更富有战略性)。对许多组织而言，这是一个对“通常的战略计划”进行的一次全新的改变。但是正像许多新的政策和程序被开发和实施一样，它将给做事的方式带来变化。对一些组织来说，这些变化是很麻烦的。现实是平衡计分卡实施中包含的变化的心智和思想至少应该和业绩评价因素一样多。