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A品牌是国内乳品企业三大巨头之一，因其率先建立
全国性的冷链系统（低温乳制品冷库和冷藏车配送系统，下同），使A品牌的低温冷藏奶和酸牛奶销售一直独占鳌头。冷链系统的快速建立，得益于对全国各地方品牌的兼并重组。湖南市场就是比较典型的案例，在A品牌进入湖南市场之前，地方品牌B在全省拥有500多家乳品专卖加盟店，是其主要销售渠道，年销售额3000多万元，占了湖南低温冷藏奶和酸牛奶约40%的市场份额。A品牌成功兼并B品牌后，输入品牌并将销售渠道扩展至大型综合超市和社区中小型超市，兼并第一年的10个月时间里，销售额迅速增长至6000万元。
销售的增长并不能掩盖问题，第二年，结束了合资的“蜜月期”后，问题逐渐暴露：现代商超的快速发展，使得经营单一的乳品专卖店单产下降，难以为继，全省各地乳品专卖店纷纷关门，到下半年，全省只剩不到300家店，由经销商完全控制的乳品专卖店减少，直接导致经销商利润下降；更由于经销商普遍缺乏与现代商超的合作经验，新增的商超渠道所获利润也较低。销售大幅下滑，全年预计完成销量不到7000万元，与原计划1亿元的销售额相去甚远。各地经销商纷纷倒戈，对超市的供货处于半停止状态。康经理在10月底应聘到这家公司，肩负着重新整合销售渠道和经销商的重任。
控制最大风险：收回欠款
A品牌是运用轻资产扩张策略，兼并成立的新公司，A品牌总部只派驻了一名总经理和一名生产厂长。兼并前B品牌的市场推广人员、销售区域主管和销售代表一个没动，由于A品牌兼并重组之前在岳阳和常德分别有一个经销商，因此除这两个市场分别为两个经销商分渠道并存外，其它区域依旧是原B品牌经销商经营。可以说，除了以A品牌名称为主开发产品（B品牌产品依旧存在，所占比例较小），将销售渠道扩展至B品牌之前未能涉足的大型综合超市、社区中小型超市之外，新合资的公司和被兼并前并无二样。
在销售下滑、利润缩减的情况下，这些以开发市场功臣自居的“老经销们”（相当一部分为原公司送奶工发展而成）就坐不住了。一方面，他们期望公司能出台新的销售政策，弥补他们的利润损失；另一方面，拖欠公司货款长期不还，用于经营矿泉水、蜂蜜、白酒等其它项目，想寻求出路。从经销商角度来看，经营A品牌真的成了“鸡肋”。
康俊伟利用5天时间深入到几个主要城市了解情况后，认定全省经销商的欠款共计150多万元是目前最大的经营风险，更是整合销售渠道、整合经销商最大的障碍，这些欠款不收回来，根本不能谈整合问题，因为只要稍有动作，就极有可能造成呆帐、坏帐，落一个“壮志未酬身先死”的下场。稳定局面，收回欠款是短期内的关键工作。
要稳定局面，就要客观看待目前与经销商的合作情况，现有经销商虽然经营思路停滞不前，拖欠公司货款，但这并不完全是经销商的责任，没有对经销商进行基本的培训指导，没有严格执行“先款后货”原则是造成现实情况的主要原因。
首先，分析经销商的可取之处，帮助其发展，并表达公司与之继续合作的意愿。
现有经销商多为原公司送奶工发展而成，伴随公司10年成长，对公司和品牌忠诚，经营项目专一，直到今年在合作中利润下降后才开始寻找一些新的项目，经销商所有资源配置主要还是集中在这一个乳品品牌上，没有经营同类竞争品牌；在生意发展方面，有积极向上的愿望。如株洲经销商虽然在今年初代理了椰树矿泉水，但还是专注于A品牌乳品的销售，自行支付了近8万元费用开发了学生奶市场和餐饮销售渠道。之前在经销商中流传A品牌要在湖南大面积更换经销商，很多经销商拖欠货款也是担心公司突然取消其经销资格。康经理了解这些情况后，根据各地市场情况制定了销售任务，并迅速展开新年度合同的谈判，以实际行动表达公司愿意与原经销商继续合作的意愿。针对经销商开发学校和餐饮渠道，给予市场推广支持。
其次，解决长期积累下来的遗留问题。
在合资后的经营过程中，由于销售压力，不与经销商事先沟通，直接向经销商压货的情况是“家常便饭”；百利包常温奶需从江西调货，又要求整车起运，经常是想要货的时候没货，不要货的时候货来了，到的货大多情况下已是临近保质期产品，给经销商造成很大损失；经销商返利、代垫费用长期不予报销，如应支付5月黄金周推广活动的促销人员工资直到11月份也未支付；经销代垫的广告费、免费品尝赠品费用、超市导购员工资等费用半年前的都未支付。
康经理要求各地上报遗留问题明细，从报销费用和支付人员工资入手，用一个月的时间解决了应付给经销商的所有费用，针对有争议和时间太长无法查证的费用，实行了协商分摊的方式给予解决。并作了不压货，不向经销商发运“临期”产品的承诺。
最后，强硬收款。
历经一个月的工作，切实为经销商解决了很多问题，取得了经销商信任，大部分经销商恢复了能与公司继续合作的信心，其间通过沟通收回了部分欠款，经销商欠款仍有120多万元。“动刀”的时候到了，之前的销售管理人员也与经销商签订过还款协议，但落实情况很差，到了约定还款时间，经销商未还，打个电话摆一下理由，照样可以发货。康经理通过与财务、营运部沟通，严格执行先款后货原则。有欠款的经销商，没有自己的签字不仅不能发货，也不接受其申报的要货计划。与所有欠款的经销商重新签订分期还款协议，不如期还款，停货并停止接受要货计划。制度推行起来比较困难，很多经销商直接打电话给总经理，甚至打给董事长要求放行，由于康经理之前在内部已作了沟通，上级领导都比较支持他的强势收款行为。株洲、岳阳、湘潭等地出现了连续断货4天的情况，他也没有一丝动摇。坚持一个半月后，经销商欠款为零，先打款后申报要货计划的制度得以保留下来。
渠道分解，缩小经销商势力范围
造成销售下滑的另一个重要因素，是“大”经销商经营模式，这里所谓的“大”不是指经销商资金实力强、经营能力出色、经营规模大，而是给予经销商的经销区域过大，一个经销商控制一个地级市场加所属三四个重点县级市场，个别经销商的经销区域甚至覆盖两个地级市。原来只有乳品加盟店单一销售渠道还可以，但新增大型综合超市、社区中小型超市、学校、餐饮这些销售渠道后，经销商无论从管理能力、物流配送，还是资金实力上，都已经不能与市场的发展水平相匹配。这直接导致整体销售下滑和经销商自身利润下降。但经销商们并不这样认为，他们普遍认定是公司的销售政策出了问题，公司的支持力度不够导致他们利润缩减。事实真是如此吗？可为什么经销区域小一点的常德、浏阳、宁乡、武冈却盈利状况良好。
直接开发新经销商，按渠道或按区域划小经销商经销区域不是不可以，只是这种方法极有可能造成经销商集体对抗，从而引起市场崩盘。处理不好，还会引起更大矛盾，之前就出现过更换经销商时处理不当，经销商扣押销售代表事件。康经理不动声色，分步骤实现对于经销商经销区域的分解。
首先，了解经销商的下游分销渠道。
大部分市场的经销商只是直接控制了市内乳品加盟店，县级市场、学校渠道、餐饮都全部或部分交由下游分销商经营，这些下游经销商就是下一步新增经销商的目标客户。主观上想把这些下游分销商“扶正”成县级经销商或渠道经销商，他们自己是否有成为经销商的愿望？康经理和下属两个区域销售主管按区域分工，分别走访了岳阳、株洲、湘潭、衡阳、娄底几个较大市场的下游分销商，广泛接触。对走访的结果进行了简单分类，把想直接与公司合作成为经销商的几个分销商列出来，他们成为第一批发展成新经销商的潜在客户。
其次，重新梳理销售渠道，针对每个渠道的特点制定产品组合。
之前是只要有产品，每个渠道都塞得满满的。如杯型包装酸奶在乳品专卖店和早餐店销售量最大，送到超市后销售量一般，经常导致临近保质期，不得不特价销售，价格下降又直接打击到乳品专卖店的销售。把销售渠道划分成大超市、社区中小型超市、乳品专卖店（含早餐店）、学校、餐饮几大类，针对每个渠道的主要顾客群购物特点，设计产品组合。如关闭超市中杯型包装酸奶条码，原来餐饮渠道只销售含乳饮料，根据餐饮渠道顾客越来越喜欢喝纯牛奶的特点，增加500ml纯牛奶在餐饮渠道的销售。这样做的目的，旨在保护价格体系，增加经销商利润。
最后，与经销商沟通，用减少任务的方式迫使经销商让出部分区域。
直接开发销售较好的县级分销商为经销商、将原来的一些渠道分销商直接“扶正”为经销商。由于之前为了保证经销商利润做了大量工作，又有急于想直接与公司合作的下游分销商自己与经销商沟通，此项工作得以顺利开展。不到一个月时间里，全省新增6个县级经销商、5个学校渠道经销商和4个餐饮渠道经销商。如株洲新增专职于餐饮渠道销售的经销商就是原餐饮渠道的分销商；新增祁阳县级经销商也是原永州市场分销商。
以这样的方式分解经销商“势力范围”，不仅没有影响到销售量，反而使销售稳步上升。
控制直营卖场
A品牌已进入全省40多家大型综合超市销售，占到整体销售额的40%。这些超市是兼并重组后由公司统一开发，然后交由当地经销商经营，销售代表协助经销商管理维护。由于这些经销商规模都较小，全省没有一家可以开具增值税发票。因此，之前虽然是经销商送货和享受经营利润，但与各超市的合同却是以A品牌湖南公司名义签订，由A品牌湖南公司直接对超市开具增值税票、回收货款，再和经销商结算利润、冲抵销售回款。
为了规范财务管理，已确定新的一年里不能再给经销商代开税票，经销商只有两个选择：一是取得一般纳税人资格；二是放弃超市渠道经营权或转为配送服务商。经销商普遍愿意转为配送服务商，但就配送服务费用问题一直不能达成协议。
经调查核算，配送费用核定为5%比较合理，不过对经销商无益。主要原因有两个方面，一是经销商配送还需有专人跟踪管理，支出人员工资后经销商在配送上根本没有利润； 二是经销商一直担心，超市的价格较低会抢走传统渠道顾客。康经理为此作了两个方面的工作，第一，给签订配送服务协议的经销商配备一名DSR（经销商代为招聘人员，A品牌支付工资），专职于所有销售网点（含非商超渠道）的跟车配送服务和超市理货；第二，提高了长沙以外的所有地区超市供货价（因冷链原因，各地市低温冷藏奶和酸牛奶竞争品牌较少，产品零售价比长沙市内高），在一定程度上保护经销商利益。
收回直营卖场控制权，一方面是直接增加了销售利润，另一个方面，增强了对销售终端的掌控能力，为更好地管理市场和经销商提供了先决条件。
历时半年的市场整合，在没有影响销售的情况下，淘汰了三个既不合格又不愿意改变的经销商，按县级市场或渠道进行分类，新增15个县级市场经销商、渠道经销商，下半年销售一路增长，截止到10月底，已完成全年销售任务1.2亿元。
全国性的冷链系统（低温乳制品冷库和冷藏车配送系统，下同），使A品牌的低温冷藏奶和酸牛奶销售一直独占鳌头。冷链系统的快速建立，得益于对全国各地方品牌的兼并重组。湖南市场就是比较典型的案例，在A品牌进入湖南市场之前，地方品牌B在全省拥有500多家乳品专卖加盟店，是其主要销售渠道，年销售额3000多万元，占了湖南低温冷藏奶和酸牛奶约40%的市场份额。A品牌成功兼并B品牌后，输入品牌并将销售渠道扩展至大型综合超市和社区中小型超市，兼并第一年的10个月时间里，销售额迅速增长至6000万元。
销售的增长并不能掩盖问题，第二年，结束了合资的“蜜月期”后，问题逐渐暴露：现代商超的快速发展，使得经营单一的乳品专卖店单产下降，难以为继，全省各地乳品专卖店纷纷关门，到下半年，全省只剩不到300家店，由经销商完全控制的乳品专卖店减少，直接导致经销商利润下降；更由于经销商普遍缺乏与现代商超的合作经验，新增的商超渠道所获利润也较低。销售大幅下滑，全年预计完成销量不到7000万元，与原计划1亿元的销售额相去甚远。各地经销商纷纷倒戈，对超市的供货处于半停止状态。康经理在10月底应聘到这家公司，肩负着重新整合销售渠道和经销商的重任。
控制最大风险：收回欠款
A品牌是运用轻资产扩张策略，兼并成立的新公司，A品牌总部只派驻了一名总经理和一名生产厂长。兼并前B品牌的市场推广人员、销售区域主管和销售代表一个没动，由于A品牌兼并重组之前在岳阳和常德分别有一个经销商，因此除这两个市场分别为两个经销商分渠道并存外，其它区域依旧是原B品牌经销商经营。可以说，除了以A品牌名称为主开发产品（B品牌产品依旧存在，所占比例较小），将销售渠道扩展至B品牌之前未能涉足的大型综合超市、社区中小型超市之外，新合资的公司和被兼并前并无二样。
在销售下滑、利润缩减的情况下，这些以开发市场功臣自居的“老经销们”（相当一部分为原公司送奶工发展而成）就坐不住了。一方面，他们期望公司能出台新的销售政策，弥补他们的利润损失；另一方面，拖欠公司货款长期不还，用于经营矿泉水、蜂蜜、白酒等其它项目，想寻求出路。从经销商角度来看，经营A品牌真的成了“鸡肋”。
康俊伟利用5天时间深入到几个主要城市了解情况后，认定全省经销商的欠款共计150多万元是目前最大的经营风险，更是整合销售渠道、整合经销商最大的障碍，这些欠款不收回来，根本不能谈整合问题，因为只要稍有动作，就极有可能造成呆帐、坏帐，落一个“壮志未酬身先死”的下场。稳定局面，收回欠款是短期内的关键工作。
要稳定局面，就要客观看待目前与经销商的合作情况，现有经销商虽然经营思路停滞不前，拖欠公司货款，但这并不完全是经销商的责任，没有对经销商进行基本的培训指导，没有严格执行“先款后货”原则是造成现实情况的主要原因。
首先，分析经销商的可取之处，帮助其发展，并表达公司与之继续合作的意愿。
现有经销商多为原公司送奶工发展而成，伴随公司10年成长，对公司和品牌忠诚，经营项目专一，直到今年在合作中利润下降后才开始寻找一些新的项目，经销商所有资源配置主要还是集中在这一个乳品品牌上，没有经营同类竞争品牌；在生意发展方面，有积极向上的愿望。如株洲经销商虽然在今年初代理了椰树矿泉水，但还是专注于A品牌乳品的销售，自行支付了近8万元费用开发了学生奶市场和餐饮销售渠道。之前在经销商中流传A品牌要在湖南大面积更换经销商，很多经销商拖欠货款也是担心公司突然取消其经销资格。康经理了解这些情况后，根据各地市场情况制定了销售任务，并迅速展开新年度合同的谈判，以实际行动表达公司愿意与原经销商继续合作的意愿。针对经销商开发学校和餐饮渠道，给予市场推广支持。
其次，解决长期积累下来的遗留问题。
在合资后的经营过程中，由于销售压力，不与经销商事先沟通，直接向经销商压货的情况是“家常便饭”；百利包常温奶需从江西调货，又要求整车起运，经常是想要货的时候没货，不要货的时候货来了，到的货大多情况下已是临近保质期产品，给经销商造成很大损失；经销商返利、代垫费用长期不予报销，如应支付5月黄金周推广活动的促销人员工资直到11月份也未支付；经销代垫的广告费、免费品尝赠品费用、超市导购员工资等费用半年前的都未支付。
康经理要求各地上报遗留问题明细，从报销费用和支付人员工资入手，用一个月的时间解决了应付给经销商的所有费用，针对有争议和时间太长无法查证的费用，实行了协商分摊的方式给予解决。并作了不压货，不向经销商发运“临期”产品的承诺。
最后，强硬收款。
历经一个月的工作，切实为经销商解决了很多问题，取得了经销商信任，大部分经销商恢复了能与公司继续合作的信心，其间通过沟通收回了部分欠款，经销商欠款仍有120多万元。“动刀”的时候到了，之前的销售管理人员也与经销商签订过还款协议，但落实情况很差，到了约定还款时间，经销商未还，打个电话摆一下理由，照样可以发货。康经理通过与财务、营运部沟通，严格执行先款后货原则。有欠款的经销商，没有自己的签字不仅不能发货，也不接受其申报的要货计划。与所有欠款的经销商重新签订分期还款协议，不如期还款，停货并停止接受要货计划。制度推行起来比较困难，很多经销商直接打电话给总经理，甚至打给董事长要求放行，由于康经理之前在内部已作了沟通，上级领导都比较支持他的强势收款行为。株洲、岳阳、湘潭等地出现了连续断货4天的情况，他也没有一丝动摇。坚持一个半月后，经销商欠款为零，先打款后申报要货计划的制度得以保留下来。
渠道分解，缩小经销商势力范围
造成销售下滑的另一个重要因素，是“大”经销商经营模式，这里所谓的“大”不是指经销商资金实力强、经营能力出色、经营规模大，而是给予经销商的经销区域过大，一个经销商控制一个地级市场加所属三四个重点县级市场，个别经销商的经销区域甚至覆盖两个地级市。原来只有乳品加盟店单一销售渠道还可以，但新增大型综合超市、社区中小型超市、学校、餐饮这些销售渠道后，经销商无论从管理能力、物流配送，还是资金实力上，都已经不能与市场的发展水平相匹配。这直接导致整体销售下滑和经销商自身利润下降。但经销商们并不这样认为，他们普遍认定是公司的销售政策出了问题，公司的支持力度不够导致他们利润缩减。事实真是如此吗？可为什么经销区域小一点的常德、浏阳、宁乡、武冈却盈利状况良好。
直接开发新经销商，按渠道或按区域划小经销商经销区域不是不可以，只是这种方法极有可能造成经销商集体对抗，从而引起市场崩盘。处理不好，还会引起更大矛盾，之前就出现过更换经销商时处理不当，经销商扣押销售代表事件。康经理不动声色，分步骤实现对于经销商经销区域的分解。
首先，了解经销商的下游分销渠道。
大部分市场的经销商只是直接控制了市内乳品加盟店，县级市场、学校渠道、餐饮都全部或部分交由下游分销商经营，这些下游经销商就是下一步新增经销商的目标客户。主观上想把这些下游分销商“扶正”成县级经销商或渠道经销商，他们自己是否有成为经销商的愿望？康经理和下属两个区域销售主管按区域分工，分别走访了岳阳、株洲、湘潭、衡阳、娄底几个较大市场的下游分销商，广泛接触。对走访的结果进行了简单分类，把想直接与公司合作成为经销商的几个分销商列出来，他们成为第一批发展成新经销商的潜在客户。
其次，重新梳理销售渠道，针对每个渠道的特点制定产品组合。
之前是只要有产品，每个渠道都塞得满满的。如杯型包装酸奶在乳品专卖店和早餐店销售量最大，送到超市后销售量一般，经常导致临近保质期，不得不特价销售，价格下降又直接打击到乳品专卖店的销售。把销售渠道划分成大超市、社区中小型超市、乳品专卖店（含早餐店）、学校、餐饮几大类，针对每个渠道的主要顾客群购物特点，设计产品组合。如关闭超市中杯型包装酸奶条码，原来餐饮渠道只销售含乳饮料，根据餐饮渠道顾客越来越喜欢喝纯牛奶的特点，增加500ml纯牛奶在餐饮渠道的销售。这样做的目的，旨在保护价格体系，增加经销商利润。
最后，与经销商沟通，用减少任务的方式迫使经销商让出部分区域。
直接开发销售较好的县级分销商为经销商、将原来的一些渠道分销商直接“扶正”为经销商。由于之前为了保证经销商利润做了大量工作，又有急于想直接与公司合作的下游分销商自己与经销商沟通，此项工作得以顺利开展。不到一个月时间里，全省新增6个县级经销商、5个学校渠道经销商和4个餐饮渠道经销商。如株洲新增专职于餐饮渠道销售的经销商就是原餐饮渠道的分销商；新增祁阳县级经销商也是原永州市场分销商。
以这样的方式分解经销商“势力范围”，不仅没有影响到销售量，反而使销售稳步上升。
控制直营卖场
A品牌已进入全省40多家大型综合超市销售，占到整体销售额的40%。这些超市是兼并重组后由公司统一开发，然后交由当地经销商经营，销售代表协助经销商管理维护。由于这些经销商规模都较小，全省没有一家可以开具增值税发票。因此，之前虽然是经销商送货和享受经营利润，但与各超市的合同却是以A品牌湖南公司名义签订，由A品牌湖南公司直接对超市开具增值税票、回收货款，再和经销商结算利润、冲抵销售回款。
为了规范财务管理，已确定新的一年里不能再给经销商代开税票，经销商只有两个选择：一是取得一般纳税人资格；二是放弃超市渠道经营权或转为配送服务商。经销商普遍愿意转为配送服务商，但就配送服务费用问题一直不能达成协议。
经调查核算，配送费用核定为5%比较合理，不过对经销商无益。主要原因有两个方面，一是经销商配送还需有专人跟踪管理，支出人员工资后经销商在配送上根本没有利润； 二是经销商一直担心，超市的价格较低会抢走传统渠道顾客。康经理为此作了两个方面的工作，第一，给签订配送服务协议的经销商配备一名DSR（经销商代为招聘人员，A品牌支付工资），专职于所有销售网点（含非商超渠道）的跟车配送服务和超市理货；第二，提高了长沙以外的所有地区超市供货价（因冷链原因，各地市低温冷藏奶和酸牛奶竞争品牌较少，产品零售价比长沙市内高），在一定程度上保护经销商利益。
收回直营卖场控制权，一方面是直接增加了销售利润，另一个方面，增强了对销售终端的掌控能力，为更好地管理市场和经销商提供了先决条件。
历时半年的市场整合，在没有影响销售的情况下，淘汰了三个既不合格又不愿意改变的经销商，按县级市场或渠道进行分类，新增15个县级市场经销商、渠道经销商，下半年销售一路增长，截止到10月底，已完成全年销售任务1.2亿元。