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听“50佳”企业代表葛兰素史克、联想、英特尔、安永为你讲述对应届毕业生的培养经验，以及2009年毕业生需要注意的就业关键词。
2009年应届生，管理你的期望
中国有句古话，叫“男怕入错行，女怕嫁错郎”，其实说的就是“第一份工作”对人的重要性。不论男女，第一个选择都非常重要，在其将来个人职业发展的几十年里，这都是一个具有决定性意义的机会——尽管我们可以在之后去转换不同的角色或者职业发展的路径，但是越往后，这种转换机会越少，而转换成本会越高。所以在刚开始走入工作岗位的头几年，我觉得最多五年之内，确定好自己将来一生职业生涯的方向和路径是最重要的。
“50佳”评选的5个维度中我觉得对于毕业生来说最重要的应该是职业发展，原因很简单，他们对自己的职业发展来讲还是一张白纸，在这个时候，跟他们说文化氛围、团队协作，或者说领导能力，他们还没有特别多的感觉，所以更多的是要看这家企业能够给他们提供什么样的职业发展机会，有了这个，他们再考虑其他的问题才有基础。
作为企业，我们最主要的是要让这些新员工对我们所提供给他的岗位——包括其可能带来的晋升、平台或者职业机会有一个充分的了解。因为有些东西必须由他们自己去确定，比如说职业生涯的目标是什么，到四五十岁时希望过一个什么样的生活，希望在外企还是国企，还是想自己创业……人生长久的目标一定是要他们自己去确定的，作为企业要做的就是让他们知道，我们所提供的机会能不能帮助他们往自己设计的方向走过去。
换句话说，此刻提供的机会，当然肯定跟其将来长远的目标有差距，但是这个机会是不是能够帮助他们往那个方向去走，这是企业要让毕业生知道的。或者说让他们了解，这个岗位作为通往他们最终职业目标的第一个台阶是不是符合。
假如一个毕业生希望将来做公务员，那么加入我们公司跟他长久的职业发展是不匹配的；假如他将来想自己做生意，那我们给他提供的这个工作机会可能就能够帮到他，我们能帮助他的部分在于让他知道一个全球500强的企业是如何运作的、有哪些主要的环节，让他对企业运作的流程有一个了解，为将来的创业所需要的企业运营经验有一个认知。
如果要说2009年的毕业生需要注意什么的话，那就是“管理期望”，现在很多企业不愿意去招应届毕业生最关键的一点不是因为他们缺少社会经验，而是很多同学对自己的期望值过高，或者不够能吃苦，这种情况导致企业头一两年里新员工的流失率会很高，而这些就是成本。所以，给自己设定一个合理的期望值，并为此去努力和行动，应该说只要能做到这一点，要找份好工作并不难。我们今年要招收大约150个实习生(新员工一般从这些人里筛选)，而去年只招了30个，所以对于应届毕业生来说，机会很多。
新员工培养的“721”法则
联想有句Slogan(口号)，叫“没有天花板的舞台”，意思就是你在联想能够做什么，你就能够走多远。我们都知道作为大公司，尤其是外企，晋升实际是有一定空间的，走到某个位置就没办法再往上了。但在联想，你有能力的话可以 直走上去。举个有说服力的例子：联想全球最高管理团队有17人，其中有3个中国人，包括我们的全球董事会主席杨元庆，他们几乎都是在联想从应届生做起来的，为什么说“几乎”，是因为其中有在别的公司工作过非常短的时间(5个月)，之后就来了联想一直做到现在这个职位，所以基本上等于联想是他的第一份工作。
基本上，进入联想的员工我们会有一个称为“721”的模型来培养他们。“7”是指我们发现对员工的发展来说，70％的有效性来自他们在实际工作中积累的经验。所以我们会给员工提供很多的机会，比如轮岗或者国际外派等等。从前端到后端，从销售部门到职能部门都可能让员工去体验一下，或者是让员工能够尝试去领导一些比较大的项目的机会。
当然，这些是通过人力资源部门对员工的考评以及员工对其发展的意愿这两方面来协调推进的。我们有一个人才发展计划(IDP)，每位员工都有，通常一个季度上级都会去回顾一次员工的发展计划，看看在过去的一个阶段这个员工的收获是什么、成长是什么，然后为了实现他将来更长远的职业目标，下一步需要发展的是什么，需要的资源支持是什么，以此来帮助员工做发展规划。
此外的“2”则是指20％的员工发展的驱动因素来自人际关系，因此我们会建立导师制度等一些方法来培养员工。此外“1”代表那10％则是培训，拿新员工培训来说，它被员工在私底下称为“入模培训”，为期大约一星期，完全封闭式，进行一些企业文化的传导和团队熔炼活动，目的就是为了消除个体对公司的陌生感，而且这种跨部门的培训能够让新员工在各个部门找到朋友，就像一届一届的学生一样，他们就会有自己的共同语言。
联想此次还获得了“50佳”评选的一个特别奖“最佳执行力奖”，这方面我们也有些经验可以和其他企业分享，我们每年都会做计划，这个计划不止是公司层面或者是部门层面的，而是会把公司的一个整体运营计划进行一层层的分解，最后细分到每一个员工，每个人都有自己的KPI(关键业绩指标)同企业的计划去关联，这样每个人每年要完成什么任务就很清楚了。对于一些软性的指标怎么来做分解呢?拿HR部门来举例子，我们会分析要实现公司的计划需要做哪些课程培训，需要找到哪些人才，招聘的角度应该怎样变化，应该如何设计一个符合我们想找寻的人才的薪酬，这就是我们的分别方法。
我们都说从头开始，第一份工作就是一个“头”，是一个人结束了特定阶段的学习生涯，转变到职业生涯的第一步，这个事情的重要性就好比小孩子去学走路迈出的第一步，这一步要是走好了，肯定对后面的整个职业路径的尝试就有了更多的积极心态，所以，作为职场新人要主动地选择自己的第一步，而作为企业，要尽力让毕业生的第一步走稳。
2009，“差异化”才能脱颖而出
我们深信，大学毕业生是公司持续发展的一个新鲜血液和动力，他们给我们带来创新，同时也是Intel未来领袖的摇篮。我们在全球各地招聘大量的应届毕业生，这些应届毕业生在我们每年招聘的人数里面占到了50％到60％。为了达到这一个目标，我们每年在各国又大量地招聘实习生。以中国为例，我们每年会招聘几百甚至数千名实习生，给他们提供各种各样的实习机会，同时，我们从中吸取了一些最优秀的实习生来补充我们员工的队伍。
此外，英特尔还与全国一切高校进行合作，共同推动大学课程和科研项目的更新和研究，同时，我们也通过一些传播媒体为校内学生提供早期职业规划研究，帮助他们建立职业意识，这也是为Intel招聘更好的校内 人才做保障。
在“50佳”评选的5个维度中，“理想的工作环境”是英特尔六项核心价值观中的重要一项，包括注重开放、真诚的沟通，绩效管理、薪酬、认可机制的一致性和公正性，彼此的相互信任和尊重，以及社区责任。英特尔鼓励员工学习和创新，我们设立了“英特尔大学”，它的在线学习系统可以为所有员工提供7000多门课程，包括技术、管理、法律等等很多方面，还有近2000场授课式培训。此外，英特尔还设立了专门的资助费用，支持员工进一步深造，或将员工外派至其他国家或地区进行轮岗锻炼。
我想对毕业生而言，“差异化”可能是他们在2009年要多多思考的一个“关键词”。在经济不景气的大环境下，用人单位会更加审慎地执行招聘计划和选拔人才，如何以个体的差异化从众多应聘者中脱颖而出，将很大程度上决定毕业生能否先他人一步争取到相对有限的工作机会。对自己做个较全面的评估可能是差异化的第一步。只有认识自己的优势、鲜明特点及兴趣和职业目标才能设定合理和务实的第一份工作目标，并在准备应聘和面试过程中有的放矢。找工作本身就是一件需要智慧和付出努力的工作。另外，结合自己的特点和优势，在平时的学习和生活中有目的地强化个人优势，进一步突出个体的差异化。
按“EYU”地图索骥职业发展
对于应届毕业生来说，要完成从学生到专业人士的转变，最需要全方位和持续性的培训。在安永有一个称为“EYU”的员工职业发展框架，包括Learning、experience、coaching，首先当我们的新员工进来后每个人都会拿到一个“Learninq Map”(学习地图)，要了解“从新员工到合伙人”有哪些培训课程是定需要上的，有选修课和必修课，包括审计、税务等技术方面的课程，也有管理、谈判技术等方面的培训。新员工进来后还会有150多个小时的课程，其中一部分是关于审计、税务的技术方面的课程，另一部分则是一些软性课程，比如如何管理、如何跟客户开会、沟通和谈判的技巧、如何给下属作辅导，怎么帮助员工定目标，等等。
“EYU”还包括一个“Experience Map”(经验地图)，这个地图会帮助员工在不同的项目里获取不同的经验。安永会有专门的同事在安排项目的时候留意每一个员工希望接触到哪些类型的项目，或者应该给他们安排一个什么类型的项目去尝试。同时员工也可以通过系统来提出自己的要求，这样就能让我们的员工接触到各种不同的工作范围，确保员工几年下来能够接触到他们所应该接触的领域。这是一个双向选择的结果，当然公司这边会有一个主导的作用。
员工每年都需要订立他们一年的工作目标并提出要求，比如，去年我们一位同事做本地公司的项目多，因此他希望下一年做跨国企业的审计项目多一些，他就可以把要求跟他的主管商量，达成共识后就可以把这个要求填到我们的系统里去。这样我们的同事再帮他安排项目的时候就会充分考虑他的意愿。而Coaching指的是对员工的不断辅导。
“第一工作场所”就是开始你的事业生涯的最佳场所，这个场所应该具备的一个主要特质，就是有一个对个人来说很清晰的职业规划，比如安永的员工从进入企业那天就知道自己在安永的发展路径是如何展开的，我们有很清晰的职业规划，让新员工知道多少年能做到资深顾问、多少年可以成为经理及合伙人，等等。而且薪酬方面也要有所保障，我们每一年都会根据市场的变化、经济环境的改变以及竞争公司的数字来定员工的工资，这样才能保证加入安永的应届毕业生能拿到令他们满意的薪酬。
2009年，我们在中国内地大约招聘1500名应届毕业生，从事审计、税务、企业风险咨询等工作，这个计划跟去年没什么太大的分别，尽管今年经济环境是一个企业普遍都会考量的因素，但从长远来看，我们还是要为将来做人才储备。
2009年应届生，管理你的期望
中国有句古话，叫“男怕入错行，女怕嫁错郎”，其实说的就是“第一份工作”对人的重要性。不论男女，第一个选择都非常重要，在其将来个人职业发展的几十年里，这都是一个具有决定性意义的机会——尽管我们可以在之后去转换不同的角色或者职业发展的路径，但是越往后，这种转换机会越少，而转换成本会越高。所以在刚开始走入工作岗位的头几年，我觉得最多五年之内，确定好自己将来一生职业生涯的方向和路径是最重要的。
“50佳”评选的5个维度中我觉得对于毕业生来说最重要的应该是职业发展，原因很简单，他们对自己的职业发展来讲还是一张白纸，在这个时候，跟他们说文化氛围、团队协作，或者说领导能力，他们还没有特别多的感觉，所以更多的是要看这家企业能够给他们提供什么样的职业发展机会，有了这个，他们再考虑其他的问题才有基础。
作为企业，我们最主要的是要让这些新员工对我们所提供给他的岗位——包括其可能带来的晋升、平台或者职业机会有一个充分的了解。因为有些东西必须由他们自己去确定，比如说职业生涯的目标是什么，到四五十岁时希望过一个什么样的生活，希望在外企还是国企，还是想自己创业……人生长久的目标一定是要他们自己去确定的，作为企业要做的就是让他们知道，我们所提供的机会能不能帮助他们往自己设计的方向走过去。
换句话说，此刻提供的机会，当然肯定跟其将来长远的目标有差距，但是这个机会是不是能够帮助他们往那个方向去走，这是企业要让毕业生知道的。或者说让他们了解，这个岗位作为通往他们最终职业目标的第一个台阶是不是符合。
假如一个毕业生希望将来做公务员，那么加入我们公司跟他长久的职业发展是不匹配的；假如他将来想自己做生意，那我们给他提供的这个工作机会可能就能够帮到他，我们能帮助他的部分在于让他知道一个全球500强的企业是如何运作的、有哪些主要的环节，让他对企业运作的流程有一个了解，为将来的创业所需要的企业运营经验有一个认知。
如果要说2009年的毕业生需要注意什么的话，那就是“管理期望”，现在很多企业不愿意去招应届毕业生最关键的一点不是因为他们缺少社会经验，而是很多同学对自己的期望值过高，或者不够能吃苦，这种情况导致企业头一两年里新员工的流失率会很高，而这些就是成本。所以，给自己设定一个合理的期望值，并为此去努力和行动，应该说只要能做到这一点，要找份好工作并不难。我们今年要招收大约150个实习生(新员工一般从这些人里筛选)，而去年只招了30个，所以对于应届毕业生来说，机会很多。
新员工培养的“721”法则
联想有句Slogan(口号)，叫“没有天花板的舞台”，意思就是你在联想能够做什么，你就能够走多远。我们都知道作为大公司，尤其是外企，晋升实际是有一定空间的，走到某个位置就没办法再往上了。但在联想，你有能力的话可以 直走上去。举个有说服力的例子：联想全球最高管理团队有17人，其中有3个中国人，包括我们的全球董事会主席杨元庆，他们几乎都是在联想从应届生做起来的，为什么说“几乎”，是因为其中有在别的公司工作过非常短的时间(5个月)，之后就来了联想一直做到现在这个职位，所以基本上等于联想是他的第一份工作。
基本上，进入联想的员工我们会有一个称为“721”的模型来培养他们。“7”是指我们发现对员工的发展来说，70％的有效性来自他们在实际工作中积累的经验。所以我们会给员工提供很多的机会，比如轮岗或者国际外派等等。从前端到后端，从销售部门到职能部门都可能让员工去体验一下，或者是让员工能够尝试去领导一些比较大的项目的机会。
当然，这些是通过人力资源部门对员工的考评以及员工对其发展的意愿这两方面来协调推进的。我们有一个人才发展计划(IDP)，每位员工都有，通常一个季度上级都会去回顾一次员工的发展计划，看看在过去的一个阶段这个员工的收获是什么、成长是什么，然后为了实现他将来更长远的职业目标，下一步需要发展的是什么，需要的资源支持是什么，以此来帮助员工做发展规划。
此外的“2”则是指20％的员工发展的驱动因素来自人际关系，因此我们会建立导师制度等一些方法来培养员工。此外“1”代表那10％则是培训，拿新员工培训来说，它被员工在私底下称为“入模培训”，为期大约一星期，完全封闭式，进行一些企业文化的传导和团队熔炼活动，目的就是为了消除个体对公司的陌生感，而且这种跨部门的培训能够让新员工在各个部门找到朋友，就像一届一届的学生一样，他们就会有自己的共同语言。
联想此次还获得了“50佳”评选的一个特别奖“最佳执行力奖”，这方面我们也有些经验可以和其他企业分享，我们每年都会做计划，这个计划不止是公司层面或者是部门层面的，而是会把公司的一个整体运营计划进行一层层的分解，最后细分到每一个员工，每个人都有自己的KPI(关键业绩指标)同企业的计划去关联，这样每个人每年要完成什么任务就很清楚了。对于一些软性的指标怎么来做分解呢?拿HR部门来举例子，我们会分析要实现公司的计划需要做哪些课程培训，需要找到哪些人才，招聘的角度应该怎样变化，应该如何设计一个符合我们想找寻的人才的薪酬，这就是我们的分别方法。
我们都说从头开始，第一份工作就是一个“头”，是一个人结束了特定阶段的学习生涯，转变到职业生涯的第一步，这个事情的重要性就好比小孩子去学走路迈出的第一步，这一步要是走好了，肯定对后面的整个职业路径的尝试就有了更多的积极心态，所以，作为职场新人要主动地选择自己的第一步，而作为企业，要尽力让毕业生的第一步走稳。
2009，“差异化”才能脱颖而出
我们深信，大学毕业生是公司持续发展的一个新鲜血液和动力，他们给我们带来创新，同时也是Intel未来领袖的摇篮。我们在全球各地招聘大量的应届毕业生，这些应届毕业生在我们每年招聘的人数里面占到了50％到60％。为了达到这一个目标，我们每年在各国又大量地招聘实习生。以中国为例，我们每年会招聘几百甚至数千名实习生，给他们提供各种各样的实习机会，同时，我们从中吸取了一些最优秀的实习生来补充我们员工的队伍。
此外，英特尔还与全国一切高校进行合作，共同推动大学课程和科研项目的更新和研究，同时，我们也通过一些传播媒体为校内学生提供早期职业规划研究，帮助他们建立职业意识，这也是为Intel招聘更好的校内 人才做保障。
在“50佳”评选的5个维度中，“理想的工作环境”是英特尔六项核心价值观中的重要一项，包括注重开放、真诚的沟通，绩效管理、薪酬、认可机制的一致性和公正性，彼此的相互信任和尊重，以及社区责任。英特尔鼓励员工学习和创新，我们设立了“英特尔大学”，它的在线学习系统可以为所有员工提供7000多门课程，包括技术、管理、法律等等很多方面，还有近2000场授课式培训。此外，英特尔还设立了专门的资助费用，支持员工进一步深造，或将员工外派至其他国家或地区进行轮岗锻炼。
我想对毕业生而言，“差异化”可能是他们在2009年要多多思考的一个“关键词”。在经济不景气的大环境下，用人单位会更加审慎地执行招聘计划和选拔人才，如何以个体的差异化从众多应聘者中脱颖而出，将很大程度上决定毕业生能否先他人一步争取到相对有限的工作机会。对自己做个较全面的评估可能是差异化的第一步。只有认识自己的优势、鲜明特点及兴趣和职业目标才能设定合理和务实的第一份工作目标，并在准备应聘和面试过程中有的放矢。找工作本身就是一件需要智慧和付出努力的工作。另外，结合自己的特点和优势，在平时的学习和生活中有目的地强化个人优势，进一步突出个体的差异化。
按“EYU”地图索骥职业发展
对于应届毕业生来说，要完成从学生到专业人士的转变，最需要全方位和持续性的培训。在安永有一个称为“EYU”的员工职业发展框架，包括Learning、experience、coaching，首先当我们的新员工进来后每个人都会拿到一个“Learninq Map”(学习地图)，要了解“从新员工到合伙人”有哪些培训课程是定需要上的，有选修课和必修课，包括审计、税务等技术方面的课程，也有管理、谈判技术等方面的培训。新员工进来后还会有150多个小时的课程，其中一部分是关于审计、税务的技术方面的课程，另一部分则是一些软性课程，比如如何管理、如何跟客户开会、沟通和谈判的技巧、如何给下属作辅导，怎么帮助员工定目标，等等。
“EYU”还包括一个“Experience Map”(经验地图)，这个地图会帮助员工在不同的项目里获取不同的经验。安永会有专门的同事在安排项目的时候留意每一个员工希望接触到哪些类型的项目，或者应该给他们安排一个什么类型的项目去尝试。同时员工也可以通过系统来提出自己的要求，这样就能让我们的员工接触到各种不同的工作范围，确保员工几年下来能够接触到他们所应该接触的领域。这是一个双向选择的结果，当然公司这边会有一个主导的作用。
员工每年都需要订立他们一年的工作目标并提出要求，比如，去年我们一位同事做本地公司的项目多，因此他希望下一年做跨国企业的审计项目多一些，他就可以把要求跟他的主管商量，达成共识后就可以把这个要求填到我们的系统里去。这样我们的同事再帮他安排项目的时候就会充分考虑他的意愿。而Coaching指的是对员工的不断辅导。
“第一工作场所”就是开始你的事业生涯的最佳场所，这个场所应该具备的一个主要特质，就是有一个对个人来说很清晰的职业规划，比如安永的员工从进入企业那天就知道自己在安永的发展路径是如何展开的，我们有很清晰的职业规划，让新员工知道多少年能做到资深顾问、多少年可以成为经理及合伙人，等等。而且薪酬方面也要有所保障，我们每一年都会根据市场的变化、经济环境的改变以及竞争公司的数字来定员工的工资，这样才能保证加入安永的应届毕业生能拿到令他们满意的薪酬。
2009年，我们在中国内地大约招聘1500名应届毕业生，从事审计、税务、企业风险咨询等工作，这个计划跟去年没什么太大的分别，尽管今年经济环境是一个企业普遍都会考量的因素，但从长远来看，我们还是要为将来做人才储备。