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中国企业必须纠正的3个经营理念
企业的永续经营和高速成长是任何企业都需要面临的话题。中国企业为什么寿命短?怎样才能取得现有事业的快速成长，更是常常困扰着企业首脑。这是一个管理时尚泛滥的时代，各种传媒中充满了各种有关经营技巧的概念，无数中国企业趋之若骛。
盛世六合对各种各类经营技巧和中国市场环境也认真研究了多年，深深了解当前许多企业问题、企业现象绝非简单的技巧问题所能解决。只有建立一种明确的哲学理念才能解决企业所遇到的各类繁杂问题。五、六十年代的西方企业为什么要在市场变化的情况下提出“重建公司”的口号。因为这一切比之单纯的关于操作技巧的讨论更为重要，在不同的经营理念指导下，企业的价值取向、行为准则、方法技巧也将完全不同。
我们认为，中国企业要获得更快的发展必须重新回答3大关键问题：
1．中国企业最大的问题是浮躁吗?
2．中国企业最大的问题是缺执行吗?
3．中国企业向西方管理全面学习可以吗?
中国企业最大的问题是浮躁吗?
中国很多产业的成长速度或者整合速度本身就十分惊人，在这些产业中优势企业每年的复合增长率必须远远快于同时期主要竞争对手的发展速度，只有这样企业才有可能生存。反过来，企业如果发展慢于同时期市场容量增长的速度，最终必然会失败。像新兴的电动车产业在过去的5年里，市场几乎每年以60％的速度成长，在这样的行业中企业必须保持高于60％的速度成长；而相对成熟的产业如啤酒行业也是如此，在1996年中国的啤酒产业曾经是每个县几乎都有一个啤酒厂，但经过长达近十年的市场相互间的兼并、收购等，目前本土的强势啤酒企业已不超过5家。在这种市场环境下，发展速度快并不一定能生存下来，但发展慢的企业已经没有任何机会，优势的企业必须迅速壮大发展。类似啤酒行业的这种产业整合的趋势对于中国来说即将是全方位的。
在中国目前非垄断性产业中发展起来的优势企业几乎都是保持了相当高的复合成长率，通常是保持多年以远远高于主要竞争对手的速度发展。娃哈哈从1987年创业以来，从一个只有3个人，借款14万的校办企业经销部到2005年营业收入140亿，利税21．7亿；海尔、联想、国美、格兰仕、蒙牛、华为、五粮液、UT－斯达康等和许多不为人所了解的产业的“隐形冠军”，例如中国笔业大王贝发、中国最大的专业赛艇生产商飞鹰、全球最大的石英钟制造企业明珠星等的发展历史等无一不是如此。
世界上其实还有成长得比我们更快的二十年创业公司，在美国有思科和戴尔，前者因发明路由器而睨视天下，后者则靠一个史上未见的网上贩售模式而成为全世界最会卖电脑的公司，它们基本上代表了当今商业的两种成长路径：高度垄断的核心技术优势，或独一无二的商业渠道模式。在亚洲，则有施振荣的台湾宏基，它和韩国三星、印度米塔尔－阿赛洛钢铁公司一道成为近年来亚洲地区最引人注目的明星公司。
现在有一种论调，认为这么多的中国企业出问题，主要原因是企业太浮躁了，企业发展太快了。发展快就会出问题吗?发展慢就能化解系统风险吗?家电连锁巨头国美、苏宁以速度做大规模几乎击溃了整个产业中的竞争对手，虽然国美、苏宁最后的发展很难判断，但整个家电零售行业的大部分同行却已经消亡了。中国白色家电知名品牌只剩下不到十家了，中国很多产业最终必然会像欧美一样，市场将最终掌握在关键的少数几个品牌手中，目前这些产业中绝大多数的品牌必然会消亡。
有人认为发展速度过快会引发许多问题，而盛世六合汪英泽却认为速度应该从两方面理解：一是维持高速发展可以缓解很多矛盾并使得企业更健康的发展下来；二是不要完全被眼前的高速发展所蒙蔽，从而对体制和结构方面的深层问题视而不见。
中国企业最大的问题是缺执行吗?
从2004年开始中国企业理论界谈的“执行”，吻合了相当一部分企业家，认为自己企业中存在的主要问题是企业内部对于企业领导人的意图执行的不够坚决。事实上我们现在谈的执行是一个“老生常谈”的话题，以前说的是管理实施问题，现在洋化一点说成是执行的问题，两者之间并没有核心的差别。
盛世六合认为，企业的核心竞争力就是企业的战略制订+企业的执行能力，执行问题弱确实是当前中国企业普遍的一个大问题，但不能就因此认为中国企业最大的问题是执行能力不强。
首先，执行力就是企业的综合管理能力，涵盖企业营运体系的方方面面。要具备出色的执行力，必须建设一支专注于目标、有实际能力、具备专业化素质、有严格纪律的高效队伍，同时要有一套非常良好的企业运营流程来保障实施。企业的执行力是企业内部某些因素外化的结果。要提升执行能力首先必须提升企业综合的管理能力。可以说几乎所有的中国企业都存在执行不力的种种问题，或者说中国企业90％以上的企业在管理上的能力是欠缺的。中国企业要提升执行能力或者说管理实施能力是一个非常好的愿望，而且执行力也是必须要在经营中不断提升的一个能力，但这是一个非常复杂和系统的工程。从这个层面上来说提升执行能力就如同要提升企业的利润的口号一样，确实是每个企业追求和奋斗的方向，但对于当前的中国企业来说，这个“水桶”要补的短板太多了，并不能快速有效地解决中国企业的实际问题。
其次，管理体系的核心在于战略和经营的紧密连结，对于许多企业来说仅仅掌握怎么做，是远远不够的，还需要知道为什么要这样做。只有这样，企业才能比较灵活地采取相应战略，提高自身能力，建立起长远的竞争优势，并在竞争中胜出。
大多数公司不仅没有战略重心，连企业内部的经营方向也没有取得共识，以致于企业优先顺序经常改变、企业内部彼此竞争的项目滥用资源、潜力雄厚的构想被草草放弃、所谓的核心事业定义不断改变，让投资者及员工感到困惑。因此，当我们看到许多公司每年、甚至每月检讨策略决策时，也就不用大惊小怪了。
中国企业向西方管理全面学习可以吗?
管理永远没有标准的处方，我们向西方要学的是他们的方法论和思考问题的方式。而绝对不能是寻找一个拿过来就可以用的工具。
可以说当前是一个西方管理时尚泛滥的时代。前两年大家还在考虑“基业长青”，研究“执行”，最近又流行“蓝海战略”，大家纷纷在寻找自己的“蓝海”，想知道如何才能找到它。我们可以确定的说这些概念绝大多数无助于业绩提升。很多企业迷惑于各种管理时尚，却不得其中的真谛。
中国企业当前阶段的问题与西方企业的问题迥然不同，如果只是盲目照搬，必然导致水土不服。任何一种管理理论只有放在历史和文化的背景下去运用才有其生命力。
首先，中国和美国的市场环境截然不同，绝对无法按照美国当前的管理思维来要求目前的中国企业。在美国每个行业被三五个品牌所垄断，美国的农场主除虫的时候找 除虫的公司、收割的时候找收割的公司，市场已经细分到这个程度了而且非常的规范，但目前中国市场处于转型期，政府监管的缺位、消费的不成熟、地方保护主义盛行、冒牌盗版盛行，中国市场和欧美西方国家的市场环境有极大的区别。
中国目前销售的防盗门绝大部分产品是不符合国家标准的，国家制订了防盗门的相关标准后，就有部分企业换个名字推出了安全门，这种安全门外观和防盗门几乎一模一样，只是钢板薄了，钢板之间的材料改成蜂窝纸了，生产成本可以低两三百元／每扇。你防盗门有国家标准，但安全门就没有国家标准了，企业换个名字企业想怎么生产就怎么生产，现在这种门已经成为市场的主流，最早做这种门的企业如今都已经是行业内的领导品牌了，而一直老老实实经营的企业却一再失去市场机会，到最后也只有被动的跟进生产安全门。上述现象不仅仅只是发生在中国的防盗门产业，在其他行业也普遍存在。
其次，现在各种管理专家和媒体不但扮演“传道授业解惑”的师者尊位，也承载商界海量的管理理论和宣传，同时还是提出“向西方企业管理全面学习来解决目前中国企业普遍存在的问题”最卖力的啦啦队。商学院、中外管理咨询机构、管理权威和媒体出于各自的认识和目的，其中相当一部分在强烈的利益诱惑和争取客户的竞争压力下，就像好莱坞编剧一样，各种“品牌”、“核心竞争力”等管理概念层出不穷，有一段时间说家族企业，有一段时间说核心中层，有一段时间说多元化和专业化，有一段时间说核心竞争力等等。有一段时间说家族企业要发展就要依靠职业经理人，结果是职业经理人出卖了企业。
对于当前的中国企业来说，即使认同向西方管理全面学习，但也会面临着学什么内容，怎么学的问题。况且在西方并也没有一套适合所有企业的管理体系和运作模式。
对于中国企业来说，管理上的挑战是无穷无尽的，我们永远找不到一个一劳永逸的解决方案；但是万变不离其宗，只要我们从中国企业的根本问题出发去思考、去探索，就始终不会迷失方向。
当前的很多企业在运作过程中，会遇到许许多多具体的实际问题，如市场竞争问题、核心技术缺乏问题、产品开发问题、核心中层激励问题、组织结构问题、发展模式问题、物流问题、应收帐款问题、企业凝聚力问题、企业形象问题、企业文化问题、产品结构问题、生产成本问题、人才引进问题、广告战略及手法问题、销售形式、销售管理、销售技巧问题，企业融资问题、企业长期行为和短期行为问题……
无可否认的事实是，中国企业普遍还存在严重薄弱环节，大多数中国企业要迅速具备上述问题的解决能力是不可能的，中国绝大多数企业都还在摸索的阶段，需要很长时间才能完成这场痛苦的蜕变。
企业的运作应是有机的统一体，单从一、两方面下手很难解决企业长治久安的问题，而且，你若不清楚自己的企业目前是在一种什么样的市场环境下，不清楚企业在一种什么样的理念惯性中运行，仅靠一两个点子、技巧是解决不了问题的，关键是从根本上改变企业的经营哲学。
第一、企业经营要稳健，每个企业只能死一次!
企业在其发展过程中不可能不经受重大的磨难和危机，但是你准备好了吗?
全球500强企业的平均寿命是40～50年；一般跨国公司的寿命是11～12年；中国集团公司的平均寿命是7～8年；中国中小企业的平均寿命是4年。中国有许多不断涌现、又迅速消失的“流星”企业，如巨人、爱多、秦池、三株等。中国企业普遍的抗风险能力很弱，根本的原因是中国企业应对风险的准备太少，很多企业把希望寄托于政策的延续上、寄托在假想的市场规模上，一旦这一假设条件有所变化，企业根本没有应变的能力。
浙江一家生产机电设备的出口规模企业，产品100％出口美国，在销售的供不应求情况下，企业投巨资建立新工业园，就在快落成的时候遭遇美国反倾销，企业最后被迫退出美国市场，一个好端端的企业因为资金链断了一下子就消失了。
2004年4月国家下文禁止民办学校广泛使用的教育储备金融资方式，各个民办学校面临挤兑狂潮，有“中国民办教育航母”之称的中国南洋教育集团、山东民校航母双月园等等纷纷倒闭。其它的包括大家非常熟悉的爱多、秦池、三九、德隆、三株等这些巨擘们也因各种各样的原因一个又一个地倒掉了，其根本的原因是企业应对风险的准备太少。
不少企业的战略决策都是从当前的市场环境出发，事先没有对未来竞争环境的重大变化做出相应的应对措施(风险准备)，结果一旦遇到国家经济政策的重大调整、产业环境的重大变化或者企业发展过程中预期目标的无法实现都会直接导致企业的死亡。如果一个战略的实施不考虑完全失败的结果，就是投机和赌博的心态。企业的盛衰转换往往就发生在不经意间，一些遗留问题的积累和质变，产品周期、市场周期和宏观经济周期的影响，甚至到达成功的顶点都会触发这些改变。其实没什么好奇怪的，就在去年，企业界热衷讨论的问题是：通用汽车会破产吗?之前谁能够想到，一个曾经富可敌国的汽车巨头，竟然会被养老金压得直不起腰来?
国内企业真正进行市场化运作的时间长的不过20多年，短的也就区区数年，几乎没有经历过大的风浪——社会动荡或经济大萧条等，不像美国的GE、IBM等企业已经有过多次跌倒了又爬起来的历史，已经厉练了大批经验丰富的CEO和各层级的经理人。然而，我们的很多企业往往才经历过一次成功，还没有被失败检验过，管理基础的薄弱根本无法一蹴而就补上来，还不知道一旦遇上风浪会不会沉没。中国20多年来经济长期高速发展，很多企业已经习惯了这种多年的高速增长，一旦经济发展停滞，国内金融环境变化，产业政策调整，很多企业可能很难生存下来。另外，自由贸易让资本的流动加快，同时也会增加金融市场的风险，比如1994年的墨西哥金融危机，1997年的亚洲金融危机，1998年的俄罗斯金融危机，以及最近发生的阿根廷金融危机，对资本大量流入流出造成极大风险，对于中国企业来说，对此应该未雨绸缪。
盛世六合认为，要做一个长久的企业，必须对危机有深刻的认识。关键要有在极端困难的市场环境下生存的能力，百年企业是经历了多个产业大萧条时候依然能够生存下来的。即使面临市场环境的重大变化依然有所准备，始终掌握命运、对于企业风险始终具有完全的控制能力。只有这样才有可能从根本上保持企业基业长青。
第二、做好主业，不断提升企业的核心竞争力
如果你企业主业所在的产业最后只剩下四五个品牌了，你的企业会在里面吗?
在1997年的时候，麦肯锡曾经有个关于中国白色家电行业的报告，报告预测当时95％的白色家电品牌必将消亡，中国的白色家电产业只能剩下四五家。近十年过去了，在1997年的时候，荣事达、小天鹅、春兰、科龙、华宝、华凌、长岭、新飞、美菱等曾经相当规模，风光一时的企业都不复当年风采，有些企业几乎难逃被收购的命运。从 目前中国白色家电产业的演变趋势来看，未来每个产业只剩下四五个强势品牌是必然的结果。
中国有200多家汽车整车厂，有400多家啤酒厂，有1600多家化学制药厂，有360家乳制品企业。这些行业的企业必将面临重大考验。这些行业市场自由化，政府管制逐步放松，竞争异常激烈。这就要求企业必须保持它的竞争力。如果中国市场都像欧美那样，每个行业被三五个品牌所垄断，你还能做什么?我们必须认识到，你的企业在十年后，二十年后的市场地位是什么?如果整个产业只剩下四家、五家了，你还能在里面吗?在未来的十年后，中国的很多产业可能只会剩下四五个品牌。中国电动车产业目前有1000多个品牌，整个产业中最大的企业销量也不过数亿，做好主业，抵制诱惑，目前的电动车优势企业完全可以立足国内电动车市场资源，构建营销优势，带动制造能力和研发能力的提升，在未来五到十年内快速发展到上百亿规模。
在主业清晰情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也能发展成世界级大公司。这方面的典型例子很多，如美国吉利公司凭一把剃须刀、麦当劳公司凭一包汉堡包加薯条、可口可乐公司凭一瓶饮料、宝洁公司凭一瓶化妆品而进入世界500强行列。这些企业几十年一贯制，盯住主业，创出一条路子，得到丰厚利润。世界500强企业在经营中采取的谋略，一方面从外部变革走多元化道路；另一方面从内部变革，实施“归核战略”。所谓归核战略，简单而言，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路。而目前中国的汽车、家电、钢铁、水泥、啤酒、制药这些行业，资源分散程度非常高。
第三，适度多元化，加快积累、壮大发展
华为和联想都是中国企业的骄傲，华为坚持专业化专注于通信产业，已经成为全球通信产业一个颠覆性的力量，2005年销售收入达到453亿元，在移动网络、NGN、光通信等业务领域已经具备世界竞争力。但联想的非相关多元化同样取得极大的成效，联想控股旗下拥有五大实业，联想集团(由原来的联想集团收购IBM个人电脑事业部而成、PC市场份额全球第三)、神州数码(IT产品的分销)、弘毅投资(并购投资管理)、联科智地(房地产开发)，联想投资(风险投资企业)。华为的专业化和联想的多元化可以说都取得了极大的成功。但从普遍意义来说，联想对于中国企业来说更具有现实的参考意义。
我们从以世界500强为代表的国际级大企业的发展来看，主要有两种可供借鉴的模式：一类是以欧美跨国大公司为代表的发展模式。这些跨国大公司大多是经历了一个循序渐进的过程而发展起来的，在长期的发展过程中已经积累了雄厚的实力，可认为是一种先发型企业。其资本经营活动较多表现为通过吸收相关业务发展主导产业，形成核心竞争优势，以确保在某个行业中的国际霸主地位。另一类是以20世纪70年代日本和80年代韩国的跨国公司为代表的发展模式。这些后发型企业没有按照欧美生产型跨国公司的路径走，而是选择了一条超常规发展道路，创建了综合商社型的跨国公司发展新模式。这些企业为在短期内崛起成为国际级“航空母舰”，往往加大资本经营力度，并进入相关或多元化领域借以壮大企业经营规模。
中国市场和欧美发达国家不同，欧美是一个完全竞争的市场，在欧美每个行业被三五个品牌所垄断，跨行业投资的门槛很高，风险很大，正如GE要求旗下所有的产业都必须做到 “数一数二的市场地位”才能生存。中国还有很多产业没有得到充分开发，比如医疗卫生、金融、电力、教育、媒体等领域，一旦放松管制，这些领域将释放出巨大的潜能。对于中国的企业来说集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路这是对的，但有时适度多元化也可以获得极大的财务收获，反过来对主业又是一个非常有力的支持。
这里有一个非常好的案例就是近几年的中国房产市场。2000年以来房产价格快速疯涨，房产价格的快速上涨并不是完全的市场行为，一定程度上是人为操纵的结果。一部分地方政府通过经营土地获取财政收入，现在当地企业家怎么会不知道这一行情。这一阶段过程中参与房产开发的几乎都获得了极大的收获。对于一部分企业来说，主业市场容量有限，且市场占有率已相当高时，短期内企业再扩展，其机会成本很高。比如国美和苏宁在内的那种“家电连锁+房地产”的做法曾经深为外界诟病，但确实为他们提供了迅速扩张的资金。
第四，持续的变革和创新
变革和创新本身不是最终的目的而是一种手段，通过变革和创新，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，确保企业能在激烈的竞争中保持优势。这种变革是全方位的，包括思想变革、技术变革、组织结构变革、业务流程变革等。
达尔文的生物进化论告诉我们，在一个迅速变化的环境中，最后生存下来的不是最强的动物，也不是最聪明的动物，而是能最快适应环境的动物。企业的重大危机很多时候来自于那些曾多次为企业带来成功的“核心竞争力”——技术模式、经营模式和文化模式及其副产品。但当环境出现重大变化时，同一模式反而成为使企业遭受重创的最大“杀手”。
中国的完全竞争性行业里的成功企业几乎都是从小作坊式的规模起步的，从几十万的规模发展到几亿、几十亿、甚至上百亿的销售额。从无序到有序，尤其是传统制造业，面对外来的竞争，其实一直都没有停止升级——从降低成本开始，提高质量、加强管理、改进设计、开拓市场、投资研发，一步步走下来，企业走的这条路，这一过程中任何人都无法准确地预测未来，但有一点是确定的，那就是必须在稳健经营的前提下不断的变革和创新。
但正如上文说的做企业必须要稳健，只能不断地尝试和修正，否则一不留神就做了别人的垫脚石。在当前的市场环境下做企业已经绝对无法想象“以不变应万变”了，必须随时根据企业自身、市场环境以及突发事件所带来的变化，不断的做出变革和创新。这种变革和创新大到企业整体战略重整，中到新产品、新业务的适时推出，小到偶发事件导致的工作日程调整。这一过程中一些非常时尚的管理概念例如品牌、ERP、6西格码、业务外包、利润中心、企业文化、精益生产、蓝海战略等都是企业的一种可以选择尝试的选项。
每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司；联想、海尔、万科、远大、华为等国内的知名企业，无不主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展，联想柳传志有句名言：“先要看，看好了再去试，一步、两步、三步，踩实一脚，再踩实一脚，每踏出一步，都小心翼翼地抬头远望并回头四顾，感觉这一步大了，就再回头踩踩，直到终于看到塌实的黄土路，撒腿就跑……”柳传志极为形象的描述了稳健经营和创新变革之间的辨证关系。
针对企业自身、市场环境以及突发事件所带来的变化，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。
(作者系浙江盛世六合营销咨询机构总经理，品牌策划专家，《品牌》杂志专家团成员)
企业的永续经营和高速成长是任何企业都需要面临的话题。中国企业为什么寿命短?怎样才能取得现有事业的快速成长，更是常常困扰着企业首脑。这是一个管理时尚泛滥的时代，各种传媒中充满了各种有关经营技巧的概念，无数中国企业趋之若骛。
盛世六合对各种各类经营技巧和中国市场环境也认真研究了多年，深深了解当前许多企业问题、企业现象绝非简单的技巧问题所能解决。只有建立一种明确的哲学理念才能解决企业所遇到的各类繁杂问题。五、六十年代的西方企业为什么要在市场变化的情况下提出“重建公司”的口号。因为这一切比之单纯的关于操作技巧的讨论更为重要，在不同的经营理念指导下，企业的价值取向、行为准则、方法技巧也将完全不同。
我们认为，中国企业要获得更快的发展必须重新回答3大关键问题：
1．中国企业最大的问题是浮躁吗?
2．中国企业最大的问题是缺执行吗?
3．中国企业向西方管理全面学习可以吗?
中国企业最大的问题是浮躁吗?
中国很多产业的成长速度或者整合速度本身就十分惊人，在这些产业中优势企业每年的复合增长率必须远远快于同时期主要竞争对手的发展速度，只有这样企业才有可能生存。反过来，企业如果发展慢于同时期市场容量增长的速度，最终必然会失败。像新兴的电动车产业在过去的5年里，市场几乎每年以60％的速度成长，在这样的行业中企业必须保持高于60％的速度成长；而相对成熟的产业如啤酒行业也是如此，在1996年中国的啤酒产业曾经是每个县几乎都有一个啤酒厂，但经过长达近十年的市场相互间的兼并、收购等，目前本土的强势啤酒企业已不超过5家。在这种市场环境下，发展速度快并不一定能生存下来，但发展慢的企业已经没有任何机会，优势的企业必须迅速壮大发展。类似啤酒行业的这种产业整合的趋势对于中国来说即将是全方位的。
在中国目前非垄断性产业中发展起来的优势企业几乎都是保持了相当高的复合成长率，通常是保持多年以远远高于主要竞争对手的速度发展。娃哈哈从1987年创业以来，从一个只有3个人，借款14万的校办企业经销部到2005年营业收入140亿，利税21．7亿；海尔、联想、国美、格兰仕、蒙牛、华为、五粮液、UT－斯达康等和许多不为人所了解的产业的“隐形冠军”，例如中国笔业大王贝发、中国最大的专业赛艇生产商飞鹰、全球最大的石英钟制造企业明珠星等的发展历史等无一不是如此。
世界上其实还有成长得比我们更快的二十年创业公司，在美国有思科和戴尔，前者因发明路由器而睨视天下，后者则靠一个史上未见的网上贩售模式而成为全世界最会卖电脑的公司，它们基本上代表了当今商业的两种成长路径：高度垄断的核心技术优势，或独一无二的商业渠道模式。在亚洲，则有施振荣的台湾宏基，它和韩国三星、印度米塔尔－阿赛洛钢铁公司一道成为近年来亚洲地区最引人注目的明星公司。
现在有一种论调，认为这么多的中国企业出问题，主要原因是企业太浮躁了，企业发展太快了。发展快就会出问题吗?发展慢就能化解系统风险吗?家电连锁巨头国美、苏宁以速度做大规模几乎击溃了整个产业中的竞争对手，虽然国美、苏宁最后的发展很难判断，但整个家电零售行业的大部分同行却已经消亡了。中国白色家电知名品牌只剩下不到十家了，中国很多产业最终必然会像欧美一样，市场将最终掌握在关键的少数几个品牌手中，目前这些产业中绝大多数的品牌必然会消亡。
有人认为发展速度过快会引发许多问题，而盛世六合汪英泽却认为速度应该从两方面理解：一是维持高速发展可以缓解很多矛盾并使得企业更健康的发展下来；二是不要完全被眼前的高速发展所蒙蔽，从而对体制和结构方面的深层问题视而不见。
中国企业最大的问题是缺执行吗?
从2004年开始中国企业理论界谈的“执行”，吻合了相当一部分企业家，认为自己企业中存在的主要问题是企业内部对于企业领导人的意图执行的不够坚决。事实上我们现在谈的执行是一个“老生常谈”的话题，以前说的是管理实施问题，现在洋化一点说成是执行的问题，两者之间并没有核心的差别。
盛世六合认为，企业的核心竞争力就是企业的战略制订+企业的执行能力，执行问题弱确实是当前中国企业普遍的一个大问题，但不能就因此认为中国企业最大的问题是执行能力不强。
首先，执行力就是企业的综合管理能力，涵盖企业营运体系的方方面面。要具备出色的执行力，必须建设一支专注于目标、有实际能力、具备专业化素质、有严格纪律的高效队伍，同时要有一套非常良好的企业运营流程来保障实施。企业的执行力是企业内部某些因素外化的结果。要提升执行能力首先必须提升企业综合的管理能力。可以说几乎所有的中国企业都存在执行不力的种种问题，或者说中国企业90％以上的企业在管理上的能力是欠缺的。中国企业要提升执行能力或者说管理实施能力是一个非常好的愿望，而且执行力也是必须要在经营中不断提升的一个能力，但这是一个非常复杂和系统的工程。从这个层面上来说提升执行能力就如同要提升企业的利润的口号一样，确实是每个企业追求和奋斗的方向，但对于当前的中国企业来说，这个“水桶”要补的短板太多了，并不能快速有效地解决中国企业的实际问题。
其次，管理体系的核心在于战略和经营的紧密连结，对于许多企业来说仅仅掌握怎么做，是远远不够的，还需要知道为什么要这样做。只有这样，企业才能比较灵活地采取相应战略，提高自身能力，建立起长远的竞争优势，并在竞争中胜出。
大多数公司不仅没有战略重心，连企业内部的经营方向也没有取得共识，以致于企业优先顺序经常改变、企业内部彼此竞争的项目滥用资源、潜力雄厚的构想被草草放弃、所谓的核心事业定义不断改变，让投资者及员工感到困惑。因此，当我们看到许多公司每年、甚至每月检讨策略决策时，也就不用大惊小怪了。
中国企业向西方管理全面学习可以吗?
管理永远没有标准的处方，我们向西方要学的是他们的方法论和思考问题的方式。而绝对不能是寻找一个拿过来就可以用的工具。
可以说当前是一个西方管理时尚泛滥的时代。前两年大家还在考虑“基业长青”，研究“执行”，最近又流行“蓝海战略”，大家纷纷在寻找自己的“蓝海”，想知道如何才能找到它。我们可以确定的说这些概念绝大多数无助于业绩提升。很多企业迷惑于各种管理时尚，却不得其中的真谛。
中国企业当前阶段的问题与西方企业的问题迥然不同，如果只是盲目照搬，必然导致水土不服。任何一种管理理论只有放在历史和文化的背景下去运用才有其生命力。
首先，中国和美国的市场环境截然不同，绝对无法按照美国当前的管理思维来要求目前的中国企业。在美国每个行业被三五个品牌所垄断，美国的农场主除虫的时候找 除虫的公司、收割的时候找收割的公司，市场已经细分到这个程度了而且非常的规范，但目前中国市场处于转型期，政府监管的缺位、消费的不成熟、地方保护主义盛行、冒牌盗版盛行，中国市场和欧美西方国家的市场环境有极大的区别。
中国目前销售的防盗门绝大部分产品是不符合国家标准的，国家制订了防盗门的相关标准后，就有部分企业换个名字推出了安全门，这种安全门外观和防盗门几乎一模一样，只是钢板薄了，钢板之间的材料改成蜂窝纸了，生产成本可以低两三百元／每扇。你防盗门有国家标准，但安全门就没有国家标准了，企业换个名字企业想怎么生产就怎么生产，现在这种门已经成为市场的主流，最早做这种门的企业如今都已经是行业内的领导品牌了，而一直老老实实经营的企业却一再失去市场机会，到最后也只有被动的跟进生产安全门。上述现象不仅仅只是发生在中国的防盗门产业，在其他行业也普遍存在。
其次，现在各种管理专家和媒体不但扮演“传道授业解惑”的师者尊位，也承载商界海量的管理理论和宣传，同时还是提出“向西方企业管理全面学习来解决目前中国企业普遍存在的问题”最卖力的啦啦队。商学院、中外管理咨询机构、管理权威和媒体出于各自的认识和目的，其中相当一部分在强烈的利益诱惑和争取客户的竞争压力下，就像好莱坞编剧一样，各种“品牌”、“核心竞争力”等管理概念层出不穷，有一段时间说家族企业，有一段时间说核心中层，有一段时间说多元化和专业化，有一段时间说核心竞争力等等。有一段时间说家族企业要发展就要依靠职业经理人，结果是职业经理人出卖了企业。
对于当前的中国企业来说，即使认同向西方管理全面学习，但也会面临着学什么内容，怎么学的问题。况且在西方并也没有一套适合所有企业的管理体系和运作模式。
对于中国企业来说，管理上的挑战是无穷无尽的，我们永远找不到一个一劳永逸的解决方案；但是万变不离其宗，只要我们从中国企业的根本问题出发去思考、去探索，就始终不会迷失方向。
当前的很多企业在运作过程中，会遇到许许多多具体的实际问题，如市场竞争问题、核心技术缺乏问题、产品开发问题、核心中层激励问题、组织结构问题、发展模式问题、物流问题、应收帐款问题、企业凝聚力问题、企业形象问题、企业文化问题、产品结构问题、生产成本问题、人才引进问题、广告战略及手法问题、销售形式、销售管理、销售技巧问题，企业融资问题、企业长期行为和短期行为问题……
无可否认的事实是，中国企业普遍还存在严重薄弱环节，大多数中国企业要迅速具备上述问题的解决能力是不可能的，中国绝大多数企业都还在摸索的阶段，需要很长时间才能完成这场痛苦的蜕变。
企业的运作应是有机的统一体，单从一、两方面下手很难解决企业长治久安的问题，而且，你若不清楚自己的企业目前是在一种什么样的市场环境下，不清楚企业在一种什么样的理念惯性中运行，仅靠一两个点子、技巧是解决不了问题的，关键是从根本上改变企业的经营哲学。
第一、企业经营要稳健，每个企业只能死一次!
企业在其发展过程中不可能不经受重大的磨难和危机，但是你准备好了吗?
全球500强企业的平均寿命是40～50年；一般跨国公司的寿命是11～12年；中国集团公司的平均寿命是7～8年；中国中小企业的平均寿命是4年。中国有许多不断涌现、又迅速消失的“流星”企业，如巨人、爱多、秦池、三株等。中国企业普遍的抗风险能力很弱，根本的原因是中国企业应对风险的准备太少，很多企业把希望寄托于政策的延续上、寄托在假想的市场规模上，一旦这一假设条件有所变化，企业根本没有应变的能力。
浙江一家生产机电设备的出口规模企业，产品100％出口美国，在销售的供不应求情况下，企业投巨资建立新工业园，就在快落成的时候遭遇美国反倾销，企业最后被迫退出美国市场，一个好端端的企业因为资金链断了一下子就消失了。
2004年4月国家下文禁止民办学校广泛使用的教育储备金融资方式，各个民办学校面临挤兑狂潮，有“中国民办教育航母”之称的中国南洋教育集团、山东民校航母双月园等等纷纷倒闭。其它的包括大家非常熟悉的爱多、秦池、三九、德隆、三株等这些巨擘们也因各种各样的原因一个又一个地倒掉了，其根本的原因是企业应对风险的准备太少。
不少企业的战略决策都是从当前的市场环境出发，事先没有对未来竞争环境的重大变化做出相应的应对措施(风险准备)，结果一旦遇到国家经济政策的重大调整、产业环境的重大变化或者企业发展过程中预期目标的无法实现都会直接导致企业的死亡。如果一个战略的实施不考虑完全失败的结果，就是投机和赌博的心态。企业的盛衰转换往往就发生在不经意间，一些遗留问题的积累和质变，产品周期、市场周期和宏观经济周期的影响，甚至到达成功的顶点都会触发这些改变。其实没什么好奇怪的，就在去年，企业界热衷讨论的问题是：通用汽车会破产吗?之前谁能够想到，一个曾经富可敌国的汽车巨头，竟然会被养老金压得直不起腰来?
国内企业真正进行市场化运作的时间长的不过20多年，短的也就区区数年，几乎没有经历过大的风浪——社会动荡或经济大萧条等，不像美国的GE、IBM等企业已经有过多次跌倒了又爬起来的历史，已经厉练了大批经验丰富的CEO和各层级的经理人。然而，我们的很多企业往往才经历过一次成功，还没有被失败检验过，管理基础的薄弱根本无法一蹴而就补上来，还不知道一旦遇上风浪会不会沉没。中国20多年来经济长期高速发展，很多企业已经习惯了这种多年的高速增长，一旦经济发展停滞，国内金融环境变化，产业政策调整，很多企业可能很难生存下来。另外，自由贸易让资本的流动加快，同时也会增加金融市场的风险，比如1994年的墨西哥金融危机，1997年的亚洲金融危机，1998年的俄罗斯金融危机，以及最近发生的阿根廷金融危机，对资本大量流入流出造成极大风险，对于中国企业来说，对此应该未雨绸缪。
盛世六合认为，要做一个长久的企业，必须对危机有深刻的认识。关键要有在极端困难的市场环境下生存的能力，百年企业是经历了多个产业大萧条时候依然能够生存下来的。即使面临市场环境的重大变化依然有所准备，始终掌握命运、对于企业风险始终具有完全的控制能力。只有这样才有可能从根本上保持企业基业长青。
第二、做好主业，不断提升企业的核心竞争力
如果你企业主业所在的产业最后只剩下四五个品牌了，你的企业会在里面吗?
在1997年的时候，麦肯锡曾经有个关于中国白色家电行业的报告，报告预测当时95％的白色家电品牌必将消亡，中国的白色家电产业只能剩下四五家。近十年过去了，在1997年的时候，荣事达、小天鹅、春兰、科龙、华宝、华凌、长岭、新飞、美菱等曾经相当规模，风光一时的企业都不复当年风采，有些企业几乎难逃被收购的命运。从 目前中国白色家电产业的演变趋势来看，未来每个产业只剩下四五个强势品牌是必然的结果。
中国有200多家汽车整车厂，有400多家啤酒厂，有1600多家化学制药厂，有360家乳制品企业。这些行业的企业必将面临重大考验。这些行业市场自由化，政府管制逐步放松，竞争异常激烈。这就要求企业必须保持它的竞争力。如果中国市场都像欧美那样，每个行业被三五个品牌所垄断，你还能做什么?我们必须认识到，你的企业在十年后，二十年后的市场地位是什么?如果整个产业只剩下四家、五家了，你还能在里面吗?在未来的十年后，中国的很多产业可能只会剩下四五个品牌。中国电动车产业目前有1000多个品牌，整个产业中最大的企业销量也不过数亿，做好主业，抵制诱惑，目前的电动车优势企业完全可以立足国内电动车市场资源，构建营销优势，带动制造能力和研发能力的提升，在未来五到十年内快速发展到上百亿规模。
在主业清晰情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也能发展成世界级大公司。这方面的典型例子很多，如美国吉利公司凭一把剃须刀、麦当劳公司凭一包汉堡包加薯条、可口可乐公司凭一瓶饮料、宝洁公司凭一瓶化妆品而进入世界500强行列。这些企业几十年一贯制，盯住主业，创出一条路子，得到丰厚利润。世界500强企业在经营中采取的谋略，一方面从外部变革走多元化道路；另一方面从内部变革，实施“归核战略”。所谓归核战略，简单而言，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路。而目前中国的汽车、家电、钢铁、水泥、啤酒、制药这些行业，资源分散程度非常高。
第三，适度多元化，加快积累、壮大发展
华为和联想都是中国企业的骄傲，华为坚持专业化专注于通信产业，已经成为全球通信产业一个颠覆性的力量，2005年销售收入达到453亿元，在移动网络、NGN、光通信等业务领域已经具备世界竞争力。但联想的非相关多元化同样取得极大的成效，联想控股旗下拥有五大实业，联想集团(由原来的联想集团收购IBM个人电脑事业部而成、PC市场份额全球第三)、神州数码(IT产品的分销)、弘毅投资(并购投资管理)、联科智地(房地产开发)，联想投资(风险投资企业)。华为的专业化和联想的多元化可以说都取得了极大的成功。但从普遍意义来说，联想对于中国企业来说更具有现实的参考意义。
我们从以世界500强为代表的国际级大企业的发展来看，主要有两种可供借鉴的模式：一类是以欧美跨国大公司为代表的发展模式。这些跨国大公司大多是经历了一个循序渐进的过程而发展起来的，在长期的发展过程中已经积累了雄厚的实力，可认为是一种先发型企业。其资本经营活动较多表现为通过吸收相关业务发展主导产业，形成核心竞争优势，以确保在某个行业中的国际霸主地位。另一类是以20世纪70年代日本和80年代韩国的跨国公司为代表的发展模式。这些后发型企业没有按照欧美生产型跨国公司的路径走，而是选择了一条超常规发展道路，创建了综合商社型的跨国公司发展新模式。这些企业为在短期内崛起成为国际级“航空母舰”，往往加大资本经营力度，并进入相关或多元化领域借以壮大企业经营规模。
中国市场和欧美发达国家不同，欧美是一个完全竞争的市场，在欧美每个行业被三五个品牌所垄断，跨行业投资的门槛很高，风险很大，正如GE要求旗下所有的产业都必须做到 “数一数二的市场地位”才能生存。中国还有很多产业没有得到充分开发，比如医疗卫生、金融、电力、教育、媒体等领域，一旦放松管制，这些领域将释放出巨大的潜能。对于中国的企业来说集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路这是对的，但有时适度多元化也可以获得极大的财务收获，反过来对主业又是一个非常有力的支持。
这里有一个非常好的案例就是近几年的中国房产市场。2000年以来房产价格快速疯涨，房产价格的快速上涨并不是完全的市场行为，一定程度上是人为操纵的结果。一部分地方政府通过经营土地获取财政收入，现在当地企业家怎么会不知道这一行情。这一阶段过程中参与房产开发的几乎都获得了极大的收获。对于一部分企业来说，主业市场容量有限，且市场占有率已相当高时，短期内企业再扩展，其机会成本很高。比如国美和苏宁在内的那种“家电连锁+房地产”的做法曾经深为外界诟病，但确实为他们提供了迅速扩张的资金。
第四，持续的变革和创新
变革和创新本身不是最终的目的而是一种手段，通过变革和创新，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，确保企业能在激烈的竞争中保持优势。这种变革是全方位的，包括思想变革、技术变革、组织结构变革、业务流程变革等。
达尔文的生物进化论告诉我们，在一个迅速变化的环境中，最后生存下来的不是最强的动物，也不是最聪明的动物，而是能最快适应环境的动物。企业的重大危机很多时候来自于那些曾多次为企业带来成功的“核心竞争力”——技术模式、经营模式和文化模式及其副产品。但当环境出现重大变化时，同一模式反而成为使企业遭受重创的最大“杀手”。
中国的完全竞争性行业里的成功企业几乎都是从小作坊式的规模起步的，从几十万的规模发展到几亿、几十亿、甚至上百亿的销售额。从无序到有序，尤其是传统制造业，面对外来的竞争，其实一直都没有停止升级——从降低成本开始，提高质量、加强管理、改进设计、开拓市场、投资研发，一步步走下来，企业走的这条路，这一过程中任何人都无法准确地预测未来，但有一点是确定的，那就是必须在稳健经营的前提下不断的变革和创新。
但正如上文说的做企业必须要稳健，只能不断地尝试和修正，否则一不留神就做了别人的垫脚石。在当前的市场环境下做企业已经绝对无法想象“以不变应万变”了，必须随时根据企业自身、市场环境以及突发事件所带来的变化，不断的做出变革和创新。这种变革和创新大到企业整体战略重整，中到新产品、新业务的适时推出，小到偶发事件导致的工作日程调整。这一过程中一些非常时尚的管理概念例如品牌、ERP、6西格码、业务外包、利润中心、企业文化、精益生产、蓝海战略等都是企业的一种可以选择尝试的选项。
每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司；联想、海尔、万科、远大、华为等国内的知名企业，无不主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展，联想柳传志有句名言：“先要看，看好了再去试，一步、两步、三步，踩实一脚，再踩实一脚，每踏出一步，都小心翼翼地抬头远望并回头四顾，感觉这一步大了，就再回头踩踩，直到终于看到塌实的黄土路，撒腿就跑……”柳传志极为形象的描述了稳健经营和创新变革之间的辨证关系。
针对企业自身、市场环境以及突发事件所带来的变化，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。
(作者系浙江盛世六合营销咨询机构总经理，品牌策划专家，《品牌》杂志专家团成员)