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“甜甜的酸酸的，有营养味道好”。你或许还记得20年前的这句广告语。
AD钙奶、营养快线、王力宏代言的娃哈哈矿泉水，是很多人的童年记忆。它们背后的娃哈哈集团曾是20世纪90年代一家典型的“中国式”成功企业。只是那一代的传奇公司大多都无法避免被时代淘汰的命运。
2010年，娃哈哈业绩进入500亿俱乐部，创始人宗庆后发出豪言，要达到1000亿的目标。7年过去了，不但目标没有实现，业绩还在2012年出现了拐点。
根据胡润研究院发布的2016年度《胡润百富榜》，其中宗庆后家族以1120亿元的财富排名第五，财富值较上一年度的1350亿元，缩水230亿元。
“娃哈哈真的太土了。”土生土长的杭州人小虎说起来自己家乡最大的饮料公司时，多少带点有恨铁不成钢的感觉。这位1992年出生的杭州男生从小一直喝AD钙奶，但上大学之后，他开始喜欢上可口可乐，娃哈哈就悄无声息地从他的“饮料品牌库”中消失了。“也没有为什么，反正就是不喝了，大概看起来不符合中产阶级的品位吧。”
这也许是宗庆后创立娃哈哈30年来最大的尴尬。如今即便宗庆后依然坚持每年出差200多天，去走访经销商和销售现场，但在北京包括永辉超市在内的很多大型超市，货架上除了营养快线、瓶装水和八宝粥之外，你几乎找不到娃哈哈更多的产品。
去年出现在货架上的猫缘咖啡、清透椰子水已经消失，连娃哈哈的绿茶也被康师傅、统一、农夫山泉的茶饮料挤下货架，在7-11、全家这些便利店，能看到的娃哈哈产品更少，多数情况只有换了新包装的娃哈哈晶钻瓶装水。
这显然是极其危险的事情，在新品层出不穷的饮料市场，娃哈哈已经多年没有新的明星产品，人们留有印象的仍然只是营养快线、瓶装水和八宝粥等多年前的爆品，但它们已经被越来越多的竞品赶超。以至于宗庆后在央视《对话》采访中反思娃哈哈为什么会出现下滑，缺少新的大单品就是重要一点。
过于依靠某一个大单品的风险在于，当这个产品不再受市场欢迎往往会给公司业绩带来直接影响。
娃哈哈正面临这种境遇。原有的爆品不再受欢迎，新的大单品迟迟未能出现，甚至在娃哈哈一向引以为荣的乡镇市场，娃哈哈也卖不动了。
代理了娃哈哈11年的四川乐山鑫鹏商行的二代老板杨露表示，等处理完过年时的娃哈哈“陈货”，就彻底不做了。
楊露的父亲为该商行的一代老板，一直负责乐山市下面4个乡镇的娃哈哈产品经销、送货，曾经生意好的时候一个月能走30万元的货。2015年第一次出现亏损时，杨露并未放在心上，不过到了2016年，势头越发不对劲，库房的存货越来越多。
经销商的利润率本身就很低，必须要靠走量才能赚钱，可是过去一年杨露每个月只敢进5万的货。据杨露介绍， “一件AD钙奶（24瓶）只赚1元，营养快线一件（15瓶）只有2-3元的利润，大营养快线（1.5升装）春节时只有0.5元的利润。”
在确信代理娃哈哈变得无利可图后，杨露打算在最近几个月亏本清仓，等到了6月产品过期时，还处理不掉的就倒掉产品卖瓶子。正在处理的产品包括娃哈哈的花生牛奶、激活派、启力、苏打水等多个产品。不过处理完娃哈哈的存货后，杨露还会继续卖其他公司比如银鹭、怡宝、尖叫、脉动等这些销量较好的产品。
杨露也想不通，为什么娃哈哈在农村市场不好卖了。
多数消费者或许并不知道，娃哈哈一直在不停地推新品，它出产过的产品多达300多种。不过它们大部分的产品路线和推广方式几乎一致——找一个市场上的成功饮料对标，然后低成本迅速复制一款，并借助娃哈哈强大而稳固的经销商渠道投放至渠道终端，同时辅以大规模广告宣传。
知乎上一位叫汪维的用户曾列举了娃哈哈曾经模仿的几款经典产品。他在文中调侃预测，市面上什么新饮料卖得还可以味道也还行，娃哈哈90%可能都会出同款。因此，娃哈哈在业内还有个外号叫 “饮料界腾讯”。
在20世纪90年代，中国处在野蛮增长的时候，这种低成本、快速的开发生产的“山寨货”产品策略曾为娃哈哈带来了巨大的成功。
比如1987年，宗庆后创立了娃哈哈“儿童营养液”，对标的正是广州太阳神。只用了两年时间，这款饮料的销售就接近1亿元。
1991年，娃哈哈又瞄上了乐百氏，推出了第二款产品——“果奶”，只用了一年时间就销量破亿。到了1996年，娃哈哈直接针对乐百氏钙奶推出升级产品——AD钙奶。
“跟风模仿在低成本大规模制造的时代，这种后发制人的战略，通过自己的渠道优势可以迅速抢占市场份额。”北京志起未来营销咨询集团董事长、对外经济贸易大学国际商学院顾问李志起说。
娃哈哈可以说在这个策略上用到了极致。它甚至通过一个强大的联销体经销商模式，总能把新品在短期内迅速铺向农村的每一家小卖部，因而轻易反超模仿对象。
比如2005年娃哈哈模仿小洋人妙恋推出的营养快线这在高峰期一年销售额为200亿元，成为娃哈哈产品系中销量最好的一个，这一纪录已经保持了12年。1998年推出的非常可乐直接填补了农村市场可乐市场的空白，最高时期为娃哈哈贡献20亿的销售额。
不过，这样的产品策略最大的问题在于它不是基于对消费者需求和消费趋势的洞察，而是跟在竞争者的后面。当中国零售市场开始逐渐走出蛮荒，走向品牌竞争，那些从小喝娃哈哈AD钙奶的消费者已经变了。他们对饮料的要求变得丰富起来，他们在乎的不仅是味道和所谓的功能，还有品牌所代表的生活方式和身份标签。
在笔者走访的一家广东肇庆大润发超市里，随机采访了5名"95后”消费者，其中一位从小喝AD钙奶长大的女学生表示，现在如果在学校还喝AD钙奶，会被男同学嘲笑。 表面上看，娃哈哈似乎也在尝试变年轻，它最近两年也推出过椰子水、即饮的猫缘咖啡，今年又开始主推针对女性白领的酵素饮料。然而，所谓年轻化、品牌升级，并不只是推出看起来时髦的流行新品这么简单。
比如在最近两年流行起来的茶饮料中，统一旗下的小茗同学算是最成功的新品之一。它在2015年夏天推出之前，与广告公司李奥贝纳合作，对“95后”人群做了大量研究，这款二次元风格的饮料才得以诞生。不仅仅是口味，包括产品的名字、性格、包装设计等都属于产品开发的一部分，而这一部分正在变得越来越重要，它直接关乎于是否能让消费者产生情感上的认同感。但这样基于消费者洞察的产品开发能力显然是娃哈哈最缺失的。
在产品思维上本质的差别导致了它们在后期有着完全不同的营销方式。
比如小茗同学的二次元“95后”人群定位，让它的铺货上选择了一二线城市的便利店和超市成为主要渠道。在营销方式上，它不断在强化自己二次元的幽默风格。比如最近，它与QQfamily角色的冷笑话以漫画形式搬上瓶身。
反观娃哈哈的茶饮料，早在2002年以“天堂水，龙井茶”的口号推出之后，迅速在茶饮料市场风靡，此后周星驰和冯小刚还为这个系列的茶饮料做过代言。但在康师傅茉莉花茶、农夫山泉东方树叶、统一小茗同学相继火爆茶饮料市场后，娃哈哈绿茶在2013年前后已经停产。在营销方式上，娃哈哈茶饮料也并无特色，仅以简单粗暴的广告轰炸消费者的耳朵。
而这样的方式，几乎过去20多年从未变化过。
庞大高效的销售体系，曾经也是娃哈哈的核心优势。据了解，娃哈哈全国销售人员大概有3000人左右，除此之外还有拓展队员2000多人。这5000人被分成客户经理（上级为区域经理和省级经理）、商超经理和拓展经理。这个庞大的销售队伍能让娃哈哈的产品快速推到各级经销商。
在对经销商管理上，娃哈哈实行8+4策略——做好8个老产品和4个新品。娃哈哈会不断给经销商砸陈列费用，达到产品的曝光率。在整体的品牌宣传上，总部层面主要靠媒体广告，即卫视、央视广告投放、综艺节目广告冠名、网剧电视剧广告植入等。这些广告的思维几乎也和20年前一样，强调的就是曝光。
无论从渠道还是营销方式上，娃哈哈都在逐渐沦为一个在三四线和乡镇市场的品牌。据欧睿咨询数据显示，在2014-2016三年间，明星产品营养快线的销售额分别为153.6亿元、115.4亿元、84.2亿元，几乎缩减一半。
当越来越多的娃哈哈产品变得难卖时，原来强势的销售体系也在受到挑战，经销商和销售团队之间开始出现各种矛盾。
据了解，由于省级销售经理任务越来越难完成，只能不断给经销商发货，这导致了大量压货。据某销售经理说，“想做一个新品，压得越多死得越快。”几乎是个行业规则。
在销售任务的压力下，这一两年，娃哈哈的客户经理和区域经理开始加速流失，而这也造成了更大的问题。“老的客户经理知道每个经销商的实力和风格，新品下来之后懂得根据经销商的实力发货，即便压货也有尺度，但新的客户经理不熟悉情况，更多为了自己的绩效不断让公司给经销商发货，最后积压导致经销商赔钱，自己也赚不了提成。”
两名四川籍娃哈哈老员工，工龄分别是17年和11年，向笔者透露，因无法忍受四川省级经理的管理和考核方式，选择离开，与之一同离开的至少有六七名同事。这些扮演娃哈哈与经销商之间纽带角色的老员工离职后，四川自贡、乐山等市场的经销商曾出现不稳定情况，仅乐山销售额从高峰时期的3000万元规模下滑到如今的数百万元。
而娃哈哈所寄希望的一些年轻化高端产品，显然与公司现有的营销体系更加不相匹配。在一二线渠道，娃哈哈并没有太强的控制力。在便利店以及一些高端商超渠道，新品的竞争压力和渠道费用都在越来越大。
李志起拿猫缘咖啡举了个例子。“多数消费者已经形成了娃哈哈是一个中低端的大众饮料品牌的印象，突然上升到咖啡饮品市场，仅靠娃哈哈母品牌的拉动力并不够，需要投入巨大资金去塑造。”李志起分析。
可惜，娃哈哈似乎也不愿意为单一产品投入太多的时间和精力。娃哈哈内部管理人员透露，娃哈哈太急于求成了，一个新品不行马上推另一个新品。如今的饮料市场，已经越来越细分了。在新品上，仅仅靠粗暴的砸广告铺货的时代已经结束了。
于是猫缘咖啡在推出2年后就以失败告终。而这只是娃哈哈众多新品里的一个。今年推出的酵素饮料仍然定位中高端，如果无法以量取胜，也许猫缘咖啡的今天就是酵素饮料的明天。
无论是娃哈哈的成功，还是它的失落，都要归功于创始人宗庆后。如同许多中国“40后”-“60后”的中国第一代企业家，他们聪明、勤奋、勇猛，但也同样守旧、固执、缺乏现代商业管理意识。
虽然宗庆后的女儿宗馥莉一直被认定为接班人，但她实际上并未进入核心。多位离职员工告诉笔者，娃哈哈的经营决策仍然是宗庆后本人，这是一个高度集权的公司。甚至有人开玩笑说“娃哈哈的董事会议其实就走个过场”。
娃哈哈很大程度上依然是宗庆后一个人的帝国。而他今年已经72岁。
与宗庆后一同老去的还有整个管理高层。销售人员老化、做销售活动没创意，整个公司文化都像是“国企缩影，官僚气息浓厚”。虽然娃哈哈也在不断招聘大学生注入新的血液，但他们很多无法适应，也不能解决实质问题，流失率很高。即便是今年35岁的准接班人宗馥莉早在2004年就进入娃哈哈管理层，也未能改变父亲一人独大的做法。
外界曾经对宗馥莉寄以厚望。目前宗馥莉任职宏胜饮料集团有限公司董事长、娃哈哈进出口公司总经理。宗馥莉在此前接受采訪时曾表示过，在饮料界希望按照自己的思路走，而非遵循原有的娃哈哈模式。
不过宗馥莉主导的几个产品似乎也并未见成效。比如去年7月，宗馥莉推出的高端定制化果蔬汁品牌——KellyOne，目前仅在上海和杭州小范围中可见。
这个产品其实刚好赶上了正在兴起的NFC（非浓缩果汁）饮料的新趋势，在NFC饮料领域出现了零度果坊这样在细分领域突围的成功者，但KellyOne的知名度可谓微乎其微，娃哈哈官方几乎没有做过任何宣传。
对于这么一家销售额近600亿的饮料帝国，娃哈哈形成的固有产品思维和销售体系已经很难掉头做改变。而他对消费者的了解，也还停留在多年之前。随着中国消费市场逐渐成熟，人们对于品牌变得挑剔，不懂消费者的产品自然会被淘汰。更何况，在日新月异的饮料市场，每天都在有新的产品新的概念出现，消费者已经有了越来越多的选择。
或许是宗馥莉意识到了自己无法改变父亲打拼多年的娃哈哈，于是她把目光放在了资本市场，希望通过收购新品牌来给哇哈哈带来新的活力和增长。
4月初，香港上市公司中国糖果发布公告，与潜在买家Ever Maple Flavors and Fragrances Holdings Limited签订收购意向书，这个公司的实际拥有人正是宗馥莉。此举被解读为“宗馥莉借力于资本市场给娃哈哈带来新的增长机会和可能性”，但该说法随后被娃哈哈集团否认，仅表示“这是宗馥莉的个人行为”。
一向拒绝上市的娃哈哈背后，掌舵人宗庆后虽然在老去，但却极力维护着自己的帝国主权。而这个属于上一个时代的帝国或在陨落。
AD钙奶、营养快线、王力宏代言的娃哈哈矿泉水，是很多人的童年记忆。它们背后的娃哈哈集团曾是20世纪90年代一家典型的“中国式”成功企业。只是那一代的传奇公司大多都无法避免被时代淘汰的命运。
2010年，娃哈哈业绩进入500亿俱乐部，创始人宗庆后发出豪言，要达到1000亿的目标。7年过去了，不但目标没有实现，业绩还在2012年出现了拐点。
根据胡润研究院发布的2016年度《胡润百富榜》，其中宗庆后家族以1120亿元的财富排名第五，财富值较上一年度的1350亿元，缩水230亿元。
“娃哈哈真的太土了。”土生土长的杭州人小虎说起来自己家乡最大的饮料公司时，多少带点有恨铁不成钢的感觉。这位1992年出生的杭州男生从小一直喝AD钙奶，但上大学之后，他开始喜欢上可口可乐，娃哈哈就悄无声息地从他的“饮料品牌库”中消失了。“也没有为什么，反正就是不喝了，大概看起来不符合中产阶级的品位吧。”
这也许是宗庆后创立娃哈哈30年来最大的尴尬。如今即便宗庆后依然坚持每年出差200多天，去走访经销商和销售现场，但在北京包括永辉超市在内的很多大型超市，货架上除了营养快线、瓶装水和八宝粥之外，你几乎找不到娃哈哈更多的产品。
去年出现在货架上的猫缘咖啡、清透椰子水已经消失，连娃哈哈的绿茶也被康师傅、统一、农夫山泉的茶饮料挤下货架，在7-11、全家这些便利店，能看到的娃哈哈产品更少，多数情况只有换了新包装的娃哈哈晶钻瓶装水。
这显然是极其危险的事情，在新品层出不穷的饮料市场，娃哈哈已经多年没有新的明星产品，人们留有印象的仍然只是营养快线、瓶装水和八宝粥等多年前的爆品，但它们已经被越来越多的竞品赶超。以至于宗庆后在央视《对话》采访中反思娃哈哈为什么会出现下滑，缺少新的大单品就是重要一点。
过于依靠某一个大单品的风险在于，当这个产品不再受市场欢迎往往会给公司业绩带来直接影响。
娃哈哈正面临这种境遇。原有的爆品不再受欢迎，新的大单品迟迟未能出现，甚至在娃哈哈一向引以为荣的乡镇市场，娃哈哈也卖不动了。
代理了娃哈哈11年的四川乐山鑫鹏商行的二代老板杨露表示，等处理完过年时的娃哈哈“陈货”，就彻底不做了。
楊露的父亲为该商行的一代老板，一直负责乐山市下面4个乡镇的娃哈哈产品经销、送货，曾经生意好的时候一个月能走30万元的货。2015年第一次出现亏损时，杨露并未放在心上，不过到了2016年，势头越发不对劲，库房的存货越来越多。
经销商的利润率本身就很低，必须要靠走量才能赚钱，可是过去一年杨露每个月只敢进5万的货。据杨露介绍， “一件AD钙奶（24瓶）只赚1元，营养快线一件（15瓶）只有2-3元的利润，大营养快线（1.5升装）春节时只有0.5元的利润。”
在确信代理娃哈哈变得无利可图后，杨露打算在最近几个月亏本清仓，等到了6月产品过期时，还处理不掉的就倒掉产品卖瓶子。正在处理的产品包括娃哈哈的花生牛奶、激活派、启力、苏打水等多个产品。不过处理完娃哈哈的存货后，杨露还会继续卖其他公司比如银鹭、怡宝、尖叫、脉动等这些销量较好的产品。
杨露也想不通，为什么娃哈哈在农村市场不好卖了。
多数消费者或许并不知道，娃哈哈一直在不停地推新品，它出产过的产品多达300多种。不过它们大部分的产品路线和推广方式几乎一致——找一个市场上的成功饮料对标，然后低成本迅速复制一款，并借助娃哈哈强大而稳固的经销商渠道投放至渠道终端，同时辅以大规模广告宣传。
知乎上一位叫汪维的用户曾列举了娃哈哈曾经模仿的几款经典产品。他在文中调侃预测，市面上什么新饮料卖得还可以味道也还行，娃哈哈90%可能都会出同款。因此，娃哈哈在业内还有个外号叫 “饮料界腾讯”。
在20世纪90年代，中国处在野蛮增长的时候，这种低成本、快速的开发生产的“山寨货”产品策略曾为娃哈哈带来了巨大的成功。
比如1987年，宗庆后创立了娃哈哈“儿童营养液”，对标的正是广州太阳神。只用了两年时间，这款饮料的销售就接近1亿元。
1991年，娃哈哈又瞄上了乐百氏，推出了第二款产品——“果奶”，只用了一年时间就销量破亿。到了1996年，娃哈哈直接针对乐百氏钙奶推出升级产品——AD钙奶。
“跟风模仿在低成本大规模制造的时代，这种后发制人的战略，通过自己的渠道优势可以迅速抢占市场份额。”北京志起未来营销咨询集团董事长、对外经济贸易大学国际商学院顾问李志起说。
娃哈哈可以说在这个策略上用到了极致。它甚至通过一个强大的联销体经销商模式，总能把新品在短期内迅速铺向农村的每一家小卖部，因而轻易反超模仿对象。
比如2005年娃哈哈模仿小洋人妙恋推出的营养快线这在高峰期一年销售额为200亿元，成为娃哈哈产品系中销量最好的一个，这一纪录已经保持了12年。1998年推出的非常可乐直接填补了农村市场可乐市场的空白，最高时期为娃哈哈贡献20亿的销售额。
不过，这样的产品策略最大的问题在于它不是基于对消费者需求和消费趋势的洞察，而是跟在竞争者的后面。当中国零售市场开始逐渐走出蛮荒，走向品牌竞争，那些从小喝娃哈哈AD钙奶的消费者已经变了。他们对饮料的要求变得丰富起来，他们在乎的不仅是味道和所谓的功能，还有品牌所代表的生活方式和身份标签。
在笔者走访的一家广东肇庆大润发超市里，随机采访了5名"95后”消费者，其中一位从小喝AD钙奶长大的女学生表示，现在如果在学校还喝AD钙奶，会被男同学嘲笑。 表面上看，娃哈哈似乎也在尝试变年轻，它最近两年也推出过椰子水、即饮的猫缘咖啡，今年又开始主推针对女性白领的酵素饮料。然而，所谓年轻化、品牌升级，并不只是推出看起来时髦的流行新品这么简单。
比如在最近两年流行起来的茶饮料中，统一旗下的小茗同学算是最成功的新品之一。它在2015年夏天推出之前，与广告公司李奥贝纳合作，对“95后”人群做了大量研究，这款二次元风格的饮料才得以诞生。不仅仅是口味，包括产品的名字、性格、包装设计等都属于产品开发的一部分，而这一部分正在变得越来越重要，它直接关乎于是否能让消费者产生情感上的认同感。但这样基于消费者洞察的产品开发能力显然是娃哈哈最缺失的。
在产品思维上本质的差别导致了它们在后期有着完全不同的营销方式。
比如小茗同学的二次元“95后”人群定位，让它的铺货上选择了一二线城市的便利店和超市成为主要渠道。在营销方式上，它不断在强化自己二次元的幽默风格。比如最近，它与QQfamily角色的冷笑话以漫画形式搬上瓶身。
反观娃哈哈的茶饮料，早在2002年以“天堂水，龙井茶”的口号推出之后，迅速在茶饮料市场风靡，此后周星驰和冯小刚还为这个系列的茶饮料做过代言。但在康师傅茉莉花茶、农夫山泉东方树叶、统一小茗同学相继火爆茶饮料市场后，娃哈哈绿茶在2013年前后已经停产。在营销方式上，娃哈哈茶饮料也并无特色，仅以简单粗暴的广告轰炸消费者的耳朵。
而这样的方式，几乎过去20多年从未变化过。
庞大高效的销售体系，曾经也是娃哈哈的核心优势。据了解，娃哈哈全国销售人员大概有3000人左右，除此之外还有拓展队员2000多人。这5000人被分成客户经理（上级为区域经理和省级经理）、商超经理和拓展经理。这个庞大的销售队伍能让娃哈哈的产品快速推到各级经销商。
在对经销商管理上，娃哈哈实行8+4策略——做好8个老产品和4个新品。娃哈哈会不断给经销商砸陈列费用，达到产品的曝光率。在整体的品牌宣传上，总部层面主要靠媒体广告，即卫视、央视广告投放、综艺节目广告冠名、网剧电视剧广告植入等。这些广告的思维几乎也和20年前一样，强调的就是曝光。
无论从渠道还是营销方式上，娃哈哈都在逐渐沦为一个在三四线和乡镇市场的品牌。据欧睿咨询数据显示，在2014-2016三年间，明星产品营养快线的销售额分别为153.6亿元、115.4亿元、84.2亿元，几乎缩减一半。
当越来越多的娃哈哈产品变得难卖时，原来强势的销售体系也在受到挑战，经销商和销售团队之间开始出现各种矛盾。
据了解，由于省级销售经理任务越来越难完成，只能不断给经销商发货，这导致了大量压货。据某销售经理说，“想做一个新品，压得越多死得越快。”几乎是个行业规则。
在销售任务的压力下，这一两年，娃哈哈的客户经理和区域经理开始加速流失，而这也造成了更大的问题。“老的客户经理知道每个经销商的实力和风格，新品下来之后懂得根据经销商的实力发货，即便压货也有尺度，但新的客户经理不熟悉情况，更多为了自己的绩效不断让公司给经销商发货，最后积压导致经销商赔钱，自己也赚不了提成。”
两名四川籍娃哈哈老员工，工龄分别是17年和11年，向笔者透露，因无法忍受四川省级经理的管理和考核方式，选择离开，与之一同离开的至少有六七名同事。这些扮演娃哈哈与经销商之间纽带角色的老员工离职后，四川自贡、乐山等市场的经销商曾出现不稳定情况，仅乐山销售额从高峰时期的3000万元规模下滑到如今的数百万元。
而娃哈哈所寄希望的一些年轻化高端产品，显然与公司现有的营销体系更加不相匹配。在一二线渠道，娃哈哈并没有太强的控制力。在便利店以及一些高端商超渠道，新品的竞争压力和渠道费用都在越来越大。
李志起拿猫缘咖啡举了个例子。“多数消费者已经形成了娃哈哈是一个中低端的大众饮料品牌的印象，突然上升到咖啡饮品市场，仅靠娃哈哈母品牌的拉动力并不够，需要投入巨大资金去塑造。”李志起分析。
可惜，娃哈哈似乎也不愿意为单一产品投入太多的时间和精力。娃哈哈内部管理人员透露，娃哈哈太急于求成了，一个新品不行马上推另一个新品。如今的饮料市场，已经越来越细分了。在新品上，仅仅靠粗暴的砸广告铺货的时代已经结束了。
于是猫缘咖啡在推出2年后就以失败告终。而这只是娃哈哈众多新品里的一个。今年推出的酵素饮料仍然定位中高端，如果无法以量取胜，也许猫缘咖啡的今天就是酵素饮料的明天。
无论是娃哈哈的成功，还是它的失落，都要归功于创始人宗庆后。如同许多中国“40后”-“60后”的中国第一代企业家，他们聪明、勤奋、勇猛，但也同样守旧、固执、缺乏现代商业管理意识。
虽然宗庆后的女儿宗馥莉一直被认定为接班人，但她实际上并未进入核心。多位离职员工告诉笔者，娃哈哈的经营决策仍然是宗庆后本人，这是一个高度集权的公司。甚至有人开玩笑说“娃哈哈的董事会议其实就走个过场”。
娃哈哈很大程度上依然是宗庆后一个人的帝国。而他今年已经72岁。
与宗庆后一同老去的还有整个管理高层。销售人员老化、做销售活动没创意，整个公司文化都像是“国企缩影，官僚气息浓厚”。虽然娃哈哈也在不断招聘大学生注入新的血液，但他们很多无法适应，也不能解决实质问题，流失率很高。即便是今年35岁的准接班人宗馥莉早在2004年就进入娃哈哈管理层，也未能改变父亲一人独大的做法。
外界曾经对宗馥莉寄以厚望。目前宗馥莉任职宏胜饮料集团有限公司董事长、娃哈哈进出口公司总经理。宗馥莉在此前接受采訪时曾表示过，在饮料界希望按照自己的思路走，而非遵循原有的娃哈哈模式。
不过宗馥莉主导的几个产品似乎也并未见成效。比如去年7月，宗馥莉推出的高端定制化果蔬汁品牌——KellyOne，目前仅在上海和杭州小范围中可见。
这个产品其实刚好赶上了正在兴起的NFC（非浓缩果汁）饮料的新趋势，在NFC饮料领域出现了零度果坊这样在细分领域突围的成功者，但KellyOne的知名度可谓微乎其微，娃哈哈官方几乎没有做过任何宣传。
对于这么一家销售额近600亿的饮料帝国，娃哈哈形成的固有产品思维和销售体系已经很难掉头做改变。而他对消费者的了解，也还停留在多年之前。随着中国消费市场逐渐成熟，人们对于品牌变得挑剔，不懂消费者的产品自然会被淘汰。更何况，在日新月异的饮料市场，每天都在有新的产品新的概念出现，消费者已经有了越来越多的选择。
或许是宗馥莉意识到了自己无法改变父亲打拼多年的娃哈哈，于是她把目光放在了资本市场，希望通过收购新品牌来给哇哈哈带来新的活力和增长。
4月初，香港上市公司中国糖果发布公告，与潜在买家Ever Maple Flavors and Fragrances Holdings Limited签订收购意向书，这个公司的实际拥有人正是宗馥莉。此举被解读为“宗馥莉借力于资本市场给娃哈哈带来新的增长机会和可能性”，但该说法随后被娃哈哈集团否认，仅表示“这是宗馥莉的个人行为”。
一向拒绝上市的娃哈哈背后，掌舵人宗庆后虽然在老去，但却极力维护着自己的帝国主权。而这个属于上一个时代的帝国或在陨落。