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摘要：创新是一个民族进步的灵魂，是一个企业兴旺发达的不竭动力。市场经济，是一种创新经济，谁的产品质优价廉，服务完善，引领潮流，谁的产品就能被人们趋之若骛，占领市场。然而，现实总是残酷的鞭打人们良好的愿望，有意无意的将看似稚嫩的创新项目扼杀在襁褓中。本文主要是从财务管理方面批判谋害创新的黑手，例如贴现现金流、沉没和固定成本，每股收益等问题。
关键词：贴现现金流 沉没和固定成本 每股收益
企业管理中存在这样一种现象，有这么一些经理人，他们头脑聪明，工作努力，公司运营良好，但却发现自己不可能成功地创新。为什么会这样?这个问题困扰了企业很多年。在早期的书籍和文章中，专家们用调查数据揭示了其中一些原因。例如，对那些可能带来较大利润的大客户存在过分的重视(由此导致丢失一些小客户的风险)。再比如，生产出的新产品，并不能达到客户预期的效果。研究认为，对三种财务分析工具的错误使用，是谋杀成功创新的帮凶，它们包括：
1.使用现金流量折现和净现值对投资机会进行分析，导致经理们低估了创新型投资真实的投资回报。
2.在评估未来投资机会时，对固定成本和沉没成本的一些考虑，使得行业内原有的一些公司在对挑战者进行回击时，貌似具有不对称的竞争优势。
3.每股收益因为支撑着股价而受到重视，再加上创造股东价值的需要，导致其它很多因素被忽略，也就是说，一些不能立竿见影的投资，得不到资源上的支持。
一、错误应用贴现现金流法计算净现值
用贴现现金流去估算一项投资的净现值，是一种被误用的，极具误导性的财务分析方法。把未来的现金流折算成净现值是以一种假设为前提的，即：一个理性的投资者，对于现在手里握着的一块钱，与几年后同样一块钱本金及投资带来的利润，其偏好程度是一样的。以此为理论依据，可以用未来收益做分子，以(1 r)n做分母，来计算投资。其中，r代表折现率，即投资的年回报，n代表投资项目的盈利年限。折现的数学方法在逻辑上是准确无误的，然而分析家们通常在两个问题上犯错误，导致反投资偏见的产生。
第一个问题在于，他们假设不对创新进行投资(即相对于“创新带来收入”的“零作为”方案)的基本原因是：公司现在的良好状态，如果没有进行投资的话，可以一直延续到将来。正如DCF陷阱说明的那样，单纯数学上的考虑把投资孤立化，把投资人投资带来的现金流的现值减去项目成本，来和不进行投资就能够得到的现金流进行比较，并假设投资是一成不变的。然而在大多数情况下，竞争者的干扰性投资项目导致了价格和利润上的压力，技术变革，市场份额流失，销售额下降，以及股价下跌等。波士顿顾问公司的Eileen Rudden指出，一个公司如果不进行投资，那么它的现金流不会是一个持续的状态，而是呈非线性下降的。
通过计算项目的投资是否会让企业的财务状况更好来衡量投资的价值，这只是看上去很具吸引力。原因在于，如果项目情况恶化，企业的财务情况会比现在更糟，还不如不去投资。古希腊哲人Parmenides断言，现实世界中的条件必定保持不变，Philip Bobitt将此称之为逻辑上的帕拉梅尼德斯之谬。如果企业试图把创新的价值用一个简单的数字提炼出来，再拿来和其它简单的数字进行比较，那么企业仍然逃脱不了帕拉梅尼德斯的谬误。对创新带来的现金流进行精确计算是很困难的，然而，如果一个公司不进行这项投资，由此导致的财务状况的恶化更难以预测，因此这项分析必须进行。
折现法的第二个问题和计算中的错误有关。未来的现金流，尤其是通过突破性投资获得的那些，是难以预测的。项目年限以外的年份中获得的现金流，可能会像暗夜中的火花一样醒目。为了处理不可预测的信息，分析家们通常把每年的数字排列起来(一般是三到五年)，在这个空中楼阁的基础上，继续计算期末价值，来解释以后的事情。他们的逻辑是，一年一年往后计算，后面的年份很不精确，不比期末价值精确。为了计算期末价值，分析家们把期末前一年即将获得的现金作为分子，把r－g(折现率减去计划增长率)作为分母，做除法运算，就可以把得到的数字换算成现值。根据经验，假设的期末价值通常大于项目净现值的一半。这种以期末前几年的估算数据为基础得到的期末价值，更加放大了项目早期假设的错误。
创新是企业长期成功所必须的，而企业在创新上投资不足的一项根本原因就是不分青红皂白的过于简单化的使用现金净现值法作为分析工具。把本来难以估算的现金流进行量化，然后把这些现金流简化为一个简单的数字，用以和其它简单的数字进行比较，这一点是能够理解的。这是一种尝试，把难以理解的未来的状况，转化成可以理解的数字，大家都能看懂，能进行比较。而未来投资的价值，不只是可以用数字来解释，事实上还有其它更好的办法让管理层的每个成员都能够理解。
二、不明智的运用固定成本和沉没成本
关于财务分析方法的第二个错误使用，涉及到固定成本和沉没成本。当预测未来实施的某个创新投资项目时，经理层只需用未来的边际费用减去可能带来的边际现金流入，并将这个差额贴现，得出净现值即可。与贴现现金流量和净现值一样，这一数学方法并无错误。
为了便于讨论，在此将固定成本作为衡量产出的一个独立因素。典型的固定成本包括一般及行政管理成本：工资和福利，保险金，税金等(变动成本包括：原材料，佣金，临时工的工资等)。沉没成本是已经发生的不可收回的成本，比较有代表性的是用于建筑物或设备投资、研发支出的那部分固定成本。
下面钢铁行业的例子说明了固定成本和沉没成本是如何加大企业开拓新领域的困难的，20世纪60年代末，像Nucor和Chaparral这些小型的钢铁厂，摆脱了大型钢铁公司如美国钢铁USX的传统模式，开始放弃市场上最低需求层次的顾客转向高消费市场，从而在市场上占有一席之地，他们利用20％的成本领先优势，在钢筋市场上列居首位，接着就是栅栏、角铁、结构梁市场。到1988年为止，那些小钢厂已经放弃了成本高、价位低的产品生产，Nucor已经在美国印第安那州克劳福兹维尔建立了生产钢片的第一个小钢铁厂。Nucor估计投资2.6亿美元，每年就可以每吨350美元的价格销售80万吨钢铁。每吨钢铁的成本估计是270美元。这个时候还应考虑资金的时间价值，该项目的投资报酬率大于20％，要远远高于Nucor估计的加权平均资本成本。
美国钢铁公司USX认为小工厂对其构成了很大威胁。Nucor利用一项称作连续钢片生产的技术进入了钢片市场，虽然生产出的产品质量是次等的，但却大大节省了成本。Nucor追踪生产的记录也表明生产的钢片的质量将随着生产经验的积累而提高。尽管如此，USX的机械工程师却从未考虑像Nucor那样在开发区建小工厂。为什么呢?因为利用旧 技术比开发新技术看起来更能盈利。USX利用采用传统技术的现有厂房，该厂房拥有30％的过剩生产能力，且可以利用其每生产一吨钢铁的边际成本低于50美元的优势。按照USX的财务分析师的计算比较，USX现在的生产的边际现金流量为300美元(350美元的现金流入减去50美元的流出)，而一个新建小工厂的平均值只有每吨80美元，这样的话，投资建立一个低成本的小工厂是不理智的。另外，USX的厂房计提了折旧，资产价值因而降低，这使得在此基础上计算出的300美元边际现金流量更有吸引力。
差异就此产生了。开拓者Nucor没有固定成本也没有沉没成本，计算边际成本时，全部成本都是边际成本。而且因为内部收益率比较高，就很容易做出决定——只有一个选择：克劳福兹维尔厂。相比而言，USX面对两个选择：像Nucor那样在开发区建产品低成本的小工厂或者更加充分的利用现有生产能力。结果如何呢?Nucor持续不断的向高消费市场迈进，并利用更高效的连续钢片生产技能获得了市场份额。而USX一直墨守过去能制胜的生产技能，在寻求边际利润最大化的同时无意中增加了长期平均成本。这样导致的结局是，公司卷入了失败战略形成的恶性循环中。
如果从这个角度来看固定和沉没成本，那么在研究创新的过程中产生的疑惑就可以得到解释了。公司的主管们认为创建新品牌、开发新销售渠道代价太高，因而他们固守现有的品牌和结构。相反的，新市场进入者则只需创建新的即可。上市贸易公司担心的问题不是新进入者的花费会超过他们，而是新进入者无需面临两难抉择的困境——全部成本还是边际成本?很容易得出这样的结论上市贸易公司因为错用了固定沉没成本理论而导致不能同新进入者那样做出正确的投资决策。
另一个错用财务分析导致管理层不愿投资未来发展所需生产能力的例子，是把资产的预计可使用年限作为其折旧年限。当资产的可使用期限长于有竞争力的年限时，问题就出现了。如果按照更长的可使用期间计提折旧，当资产过时需要新的来替代时，管理层们会面临大量的报废损失。这就是当前一体化的钢铁产家所面临的情形。因为扩大生产能力需要报废旧资产，这会对季度业绩产生极大不利影响，而对新进入者就不会有这种困扰。为了避免权益市场出现负面反应，管理层就不会冒险做出投资决策。
怎样解决这种困境呢?雷格梅森资产管理公司的Michael Mauboussin建议应该重视战略而不是项目。当新进入者得到发展时，现任公司的主管们需要做同他们一样的投资分析——把重点放在能保证长期竞争力的战略上。只有这样，上市贸易公司才能同新进入者一样做出正确的决策，才能预知不进行投资的影响。
没有一个经理人会有意识的因为沉溺于过去所取得的成就而忽视对未来能力的要求而毁掉一个企业，但是实际上他们确实是这么做的。他们这样做是因为在学校的时候战略和财务是两个独立的学科，他们的财务老师偶尔会谈到战略的重要性，他们的战略老师也会间或涉及到价值创造，但是很少会将两个问题合到一块综合考虑。这种分歧在大多数企业里都存在，财务和战略两部分也由不同人掌管。因为公司战略实质上就是由一个个投资项目来实现的，财务和战略需要综合起来认真研究并加以实践。
三、目光短浅的关注每股收益
由于对财务分析工具的错误使用而导致创业企业创新投资不足的又一原因，是将每股收益作为提高股票价格和创造股东价值的主要驱动力。经理们从各个方面承受压力以至于他们更多的关注企业的短期目标而不是企业的长期利益，他们是不会投资于那些不能在短期内就得以获利的创新方案的。压力来自何处?要回答这个问题，需要先回顾一下委托代理理论一股东(委托人)和经理人(代理人)利益不一致的理论，如果没有有效的财务激励将委托人和代理人的利益统一于股东财富最大化，代理人会寻求其他方面的目标——在这一过程中，甚至会以牺牲委托人的利益为代价。
关于激励方式，上市贸易公司中对高级主管的补偿已经由过去单纯的提高工资改为发放股权等。同时这又导致了电纯的对每股收益的关注，将每股收益作为评价公司绩效的标准。不过，很多人认为，应该取代以前那种用资产负债表上的超额现金买回公司的股票，还美其名曰“将现金归还给投资者”的方式。因为，尽管收回股票可以提高每股收益，有时候提高的幅度也是极大的，但这并没有从本质上提高公司的价值，甚至会因为阻碍了将货币资金投资于潜在可以获益的创新产品和商业模型而损害公司的利益。
目光短浅的关注每股收益，并不仅仅表现在钱上。CEO和经理们更加关心自身地位而不是单纯的为股东积聚更多财富，但是也会关注股票价格和短期绩效措施，例如季度盈利。因为他们知道，从很大程度上来讲，他人对自己成功的评价是与这些数字紧密相关的，所以投资者很少会选择理性的长期绩效措施，而是通过短期行为迎合市场来获利。
活跃的融资买入市场进一步加强了对每股收益的关注。过去二十年见证了经理人补偿与股票价格关系比例的急剧增加一一基本上只是经理人补偿增加——同时也见证了经理人任期的不断缩短，不管你是否相信经理人主要是受胡萝卜(增加补偿或是收入)或是大棒(公司或是被出售或是被替换的威胁)激励方式的影响，当你看到经理人们用当前的每股收益有时甚至排除其他任何因素来预测股票价格时，是不应感到惊奇的。曾经有调查表明，一些经理人甚至一向牺牲股东的长期利益来实现预期收益或平滑报告收益。
目前的委托代理理论被误用了，许多传统意义上的委托人，也就是平常所说的股东，他们很少有精力来关注企业长期稳健的发展。美国的上市贸易公司，90％以上的股票都是以互惠基金、养老基金、对冲基金组合的方式持有的。这种组合方式的股票平均持有期不足十个月，这样把委托人描述为“股票所有者”比“股东”更加精确。说到代理人，可以相信，绝大多数的经理人还是不知疲倦，全身心地投入到工作中去，他们这样做的原因不是因为受到某种激励方式的影响而是因为他们喜欢所从事的工作，所以，将经理人的补偿与股票价格挂钩并不会影响经理人的绩效表现。具有讽刺意义的是，现在，这种所谓的委托人他们自己也成了代理人，代理他人的互惠基金，投资组合，捐赠，退休计划等。对这些代理人来讲，他们所投资的企业没有内在利息或价值，而仅仅是为企业的短期财务发展提供了一个平台，通过这个平台他们的投资基金的绩效会得到衡量，他们的补偿也会得以确定。可见，在本文的研究范围内，委托代理理论已经过时，而真正需要解决的是一个代理——代理问题，即如何平衡委托人的目标和有要求与经营企业的代理人的目标和要求。
四、结语
正如上文所分析的，经理们用来估测创新投资的方法是不合理的，这些估测方法也只是进一步暴露了所用工具和理论的缺陷。一些组织已经针对创新投资专门设计了许多可供选择的方案，其中一项被Rita Gunther McGrath和IanC.MacMillan称为探索驱动规划的能够大大提高成功率，并且探索驱动规划逻辑结构简洁明晰。其基本思路是：首先需要预知未来某一时期想要获得的利润，然后根据这个目标反过来确定需要获取多大的收益付出多少成本来实现这个目标。经过这一分析，最后项目组就会提出一份假设清单——上边涵盖了促使目标实现的一系列因素，Rita Gunther McGrath和Ian C.MacMillan称这个为“颠倒的损益表”。当项目进入一个新的阶段，这个假设清单就用来作为该阶段项目计划的基础。这个计划不是用来执行的，而是用来帮助企业以尽可能快的速度，尽可能少的成本来检验那些引致成功的假设是否正确，如果一个关键假设被证明是不合理的，项目组就需要修改它直到该假设达到一个令人满意的可信度。如果没有可信的假设来支持该项目并使其获得成功的话，这个项目也是要被淘汰的。创新失败往往不是因为没有提出什么重要的问题而是因为得出了错误的答案。目前，像探索驱动计划这样的程序在企业里应用比较广泛，而那些大型公司是非常需要这样的程序的。希望通过叙述这样一个体系的重要性来说服创业企业对如何做出投资项目决策进行重新评价。
创业企业创新失败的根本原因是经理层缺乏合适的工具来帮助他们理解市场，建立品牌，寻找客户，选择员工，组织团队，制定战略。那些典型的用作财务分析，投资决策的工具，扭曲了创新投资成功的价值，重要性和可能性。应有更好的办法帮助管理层来促进公司的成长。但是这需要他们有挑战传统财务分析范式的勇气和研究替代方法的意愿。
关键词：贴现现金流 沉没和固定成本 每股收益
企业管理中存在这样一种现象，有这么一些经理人，他们头脑聪明，工作努力，公司运营良好，但却发现自己不可能成功地创新。为什么会这样?这个问题困扰了企业很多年。在早期的书籍和文章中，专家们用调查数据揭示了其中一些原因。例如，对那些可能带来较大利润的大客户存在过分的重视(由此导致丢失一些小客户的风险)。再比如，生产出的新产品，并不能达到客户预期的效果。研究认为，对三种财务分析工具的错误使用，是谋杀成功创新的帮凶，它们包括：
1.使用现金流量折现和净现值对投资机会进行分析，导致经理们低估了创新型投资真实的投资回报。
2.在评估未来投资机会时，对固定成本和沉没成本的一些考虑，使得行业内原有的一些公司在对挑战者进行回击时，貌似具有不对称的竞争优势。
3.每股收益因为支撑着股价而受到重视，再加上创造股东价值的需要，导致其它很多因素被忽略，也就是说，一些不能立竿见影的投资，得不到资源上的支持。
一、错误应用贴现现金流法计算净现值
用贴现现金流去估算一项投资的净现值，是一种被误用的，极具误导性的财务分析方法。把未来的现金流折算成净现值是以一种假设为前提的，即：一个理性的投资者，对于现在手里握着的一块钱，与几年后同样一块钱本金及投资带来的利润，其偏好程度是一样的。以此为理论依据，可以用未来收益做分子，以(1 r)n做分母，来计算投资。其中，r代表折现率，即投资的年回报，n代表投资项目的盈利年限。折现的数学方法在逻辑上是准确无误的，然而分析家们通常在两个问题上犯错误，导致反投资偏见的产生。
第一个问题在于，他们假设不对创新进行投资(即相对于“创新带来收入”的“零作为”方案)的基本原因是：公司现在的良好状态，如果没有进行投资的话，可以一直延续到将来。正如DCF陷阱说明的那样，单纯数学上的考虑把投资孤立化，把投资人投资带来的现金流的现值减去项目成本，来和不进行投资就能够得到的现金流进行比较，并假设投资是一成不变的。然而在大多数情况下，竞争者的干扰性投资项目导致了价格和利润上的压力，技术变革，市场份额流失，销售额下降，以及股价下跌等。波士顿顾问公司的Eileen Rudden指出，一个公司如果不进行投资，那么它的现金流不会是一个持续的状态，而是呈非线性下降的。
通过计算项目的投资是否会让企业的财务状况更好来衡量投资的价值，这只是看上去很具吸引力。原因在于，如果项目情况恶化，企业的财务情况会比现在更糟，还不如不去投资。古希腊哲人Parmenides断言，现实世界中的条件必定保持不变，Philip Bobitt将此称之为逻辑上的帕拉梅尼德斯之谬。如果企业试图把创新的价值用一个简单的数字提炼出来，再拿来和其它简单的数字进行比较，那么企业仍然逃脱不了帕拉梅尼德斯的谬误。对创新带来的现金流进行精确计算是很困难的，然而，如果一个公司不进行这项投资，由此导致的财务状况的恶化更难以预测，因此这项分析必须进行。
折现法的第二个问题和计算中的错误有关。未来的现金流，尤其是通过突破性投资获得的那些，是难以预测的。项目年限以外的年份中获得的现金流，可能会像暗夜中的火花一样醒目。为了处理不可预测的信息，分析家们通常把每年的数字排列起来(一般是三到五年)，在这个空中楼阁的基础上，继续计算期末价值，来解释以后的事情。他们的逻辑是，一年一年往后计算，后面的年份很不精确，不比期末价值精确。为了计算期末价值，分析家们把期末前一年即将获得的现金作为分子，把r－g(折现率减去计划增长率)作为分母，做除法运算，就可以把得到的数字换算成现值。根据经验，假设的期末价值通常大于项目净现值的一半。这种以期末前几年的估算数据为基础得到的期末价值，更加放大了项目早期假设的错误。
创新是企业长期成功所必须的，而企业在创新上投资不足的一项根本原因就是不分青红皂白的过于简单化的使用现金净现值法作为分析工具。把本来难以估算的现金流进行量化，然后把这些现金流简化为一个简单的数字，用以和其它简单的数字进行比较，这一点是能够理解的。这是一种尝试，把难以理解的未来的状况，转化成可以理解的数字，大家都能看懂，能进行比较。而未来投资的价值，不只是可以用数字来解释，事实上还有其它更好的办法让管理层的每个成员都能够理解。
二、不明智的运用固定成本和沉没成本
关于财务分析方法的第二个错误使用，涉及到固定成本和沉没成本。当预测未来实施的某个创新投资项目时，经理层只需用未来的边际费用减去可能带来的边际现金流入，并将这个差额贴现，得出净现值即可。与贴现现金流量和净现值一样，这一数学方法并无错误。
为了便于讨论，在此将固定成本作为衡量产出的一个独立因素。典型的固定成本包括一般及行政管理成本：工资和福利，保险金，税金等(变动成本包括：原材料，佣金，临时工的工资等)。沉没成本是已经发生的不可收回的成本，比较有代表性的是用于建筑物或设备投资、研发支出的那部分固定成本。
下面钢铁行业的例子说明了固定成本和沉没成本是如何加大企业开拓新领域的困难的，20世纪60年代末，像Nucor和Chaparral这些小型的钢铁厂，摆脱了大型钢铁公司如美国钢铁USX的传统模式，开始放弃市场上最低需求层次的顾客转向高消费市场，从而在市场上占有一席之地，他们利用20％的成本领先优势，在钢筋市场上列居首位，接着就是栅栏、角铁、结构梁市场。到1988年为止，那些小钢厂已经放弃了成本高、价位低的产品生产，Nucor已经在美国印第安那州克劳福兹维尔建立了生产钢片的第一个小钢铁厂。Nucor估计投资2.6亿美元，每年就可以每吨350美元的价格销售80万吨钢铁。每吨钢铁的成本估计是270美元。这个时候还应考虑资金的时间价值，该项目的投资报酬率大于20％，要远远高于Nucor估计的加权平均资本成本。
美国钢铁公司USX认为小工厂对其构成了很大威胁。Nucor利用一项称作连续钢片生产的技术进入了钢片市场，虽然生产出的产品质量是次等的，但却大大节省了成本。Nucor追踪生产的记录也表明生产的钢片的质量将随着生产经验的积累而提高。尽管如此，USX的机械工程师却从未考虑像Nucor那样在开发区建小工厂。为什么呢?因为利用旧 技术比开发新技术看起来更能盈利。USX利用采用传统技术的现有厂房，该厂房拥有30％的过剩生产能力，且可以利用其每生产一吨钢铁的边际成本低于50美元的优势。按照USX的财务分析师的计算比较，USX现在的生产的边际现金流量为300美元(350美元的现金流入减去50美元的流出)，而一个新建小工厂的平均值只有每吨80美元，这样的话，投资建立一个低成本的小工厂是不理智的。另外，USX的厂房计提了折旧，资产价值因而降低，这使得在此基础上计算出的300美元边际现金流量更有吸引力。
差异就此产生了。开拓者Nucor没有固定成本也没有沉没成本，计算边际成本时，全部成本都是边际成本。而且因为内部收益率比较高，就很容易做出决定——只有一个选择：克劳福兹维尔厂。相比而言，USX面对两个选择：像Nucor那样在开发区建产品低成本的小工厂或者更加充分的利用现有生产能力。结果如何呢?Nucor持续不断的向高消费市场迈进，并利用更高效的连续钢片生产技能获得了市场份额。而USX一直墨守过去能制胜的生产技能，在寻求边际利润最大化的同时无意中增加了长期平均成本。这样导致的结局是，公司卷入了失败战略形成的恶性循环中。
如果从这个角度来看固定和沉没成本，那么在研究创新的过程中产生的疑惑就可以得到解释了。公司的主管们认为创建新品牌、开发新销售渠道代价太高，因而他们固守现有的品牌和结构。相反的，新市场进入者则只需创建新的即可。上市贸易公司担心的问题不是新进入者的花费会超过他们，而是新进入者无需面临两难抉择的困境——全部成本还是边际成本?很容易得出这样的结论上市贸易公司因为错用了固定沉没成本理论而导致不能同新进入者那样做出正确的投资决策。
另一个错用财务分析导致管理层不愿投资未来发展所需生产能力的例子，是把资产的预计可使用年限作为其折旧年限。当资产的可使用期限长于有竞争力的年限时，问题就出现了。如果按照更长的可使用期间计提折旧，当资产过时需要新的来替代时，管理层们会面临大量的报废损失。这就是当前一体化的钢铁产家所面临的情形。因为扩大生产能力需要报废旧资产，这会对季度业绩产生极大不利影响，而对新进入者就不会有这种困扰。为了避免权益市场出现负面反应，管理层就不会冒险做出投资决策。
怎样解决这种困境呢?雷格梅森资产管理公司的Michael Mauboussin建议应该重视战略而不是项目。当新进入者得到发展时，现任公司的主管们需要做同他们一样的投资分析——把重点放在能保证长期竞争力的战略上。只有这样，上市贸易公司才能同新进入者一样做出正确的决策，才能预知不进行投资的影响。
没有一个经理人会有意识的因为沉溺于过去所取得的成就而忽视对未来能力的要求而毁掉一个企业，但是实际上他们确实是这么做的。他们这样做是因为在学校的时候战略和财务是两个独立的学科，他们的财务老师偶尔会谈到战略的重要性，他们的战略老师也会间或涉及到价值创造，但是很少会将两个问题合到一块综合考虑。这种分歧在大多数企业里都存在，财务和战略两部分也由不同人掌管。因为公司战略实质上就是由一个个投资项目来实现的，财务和战略需要综合起来认真研究并加以实践。
三、目光短浅的关注每股收益
由于对财务分析工具的错误使用而导致创业企业创新投资不足的又一原因，是将每股收益作为提高股票价格和创造股东价值的主要驱动力。经理们从各个方面承受压力以至于他们更多的关注企业的短期目标而不是企业的长期利益，他们是不会投资于那些不能在短期内就得以获利的创新方案的。压力来自何处?要回答这个问题，需要先回顾一下委托代理理论一股东(委托人)和经理人(代理人)利益不一致的理论，如果没有有效的财务激励将委托人和代理人的利益统一于股东财富最大化，代理人会寻求其他方面的目标——在这一过程中，甚至会以牺牲委托人的利益为代价。
关于激励方式，上市贸易公司中对高级主管的补偿已经由过去单纯的提高工资改为发放股权等。同时这又导致了电纯的对每股收益的关注，将每股收益作为评价公司绩效的标准。不过，很多人认为，应该取代以前那种用资产负债表上的超额现金买回公司的股票，还美其名曰“将现金归还给投资者”的方式。因为，尽管收回股票可以提高每股收益，有时候提高的幅度也是极大的，但这并没有从本质上提高公司的价值，甚至会因为阻碍了将货币资金投资于潜在可以获益的创新产品和商业模型而损害公司的利益。
目光短浅的关注每股收益，并不仅仅表现在钱上。CEO和经理们更加关心自身地位而不是单纯的为股东积聚更多财富，但是也会关注股票价格和短期绩效措施，例如季度盈利。因为他们知道，从很大程度上来讲，他人对自己成功的评价是与这些数字紧密相关的，所以投资者很少会选择理性的长期绩效措施，而是通过短期行为迎合市场来获利。
活跃的融资买入市场进一步加强了对每股收益的关注。过去二十年见证了经理人补偿与股票价格关系比例的急剧增加一一基本上只是经理人补偿增加——同时也见证了经理人任期的不断缩短，不管你是否相信经理人主要是受胡萝卜(增加补偿或是收入)或是大棒(公司或是被出售或是被替换的威胁)激励方式的影响，当你看到经理人们用当前的每股收益有时甚至排除其他任何因素来预测股票价格时，是不应感到惊奇的。曾经有调查表明，一些经理人甚至一向牺牲股东的长期利益来实现预期收益或平滑报告收益。
目前的委托代理理论被误用了，许多传统意义上的委托人，也就是平常所说的股东，他们很少有精力来关注企业长期稳健的发展。美国的上市贸易公司，90％以上的股票都是以互惠基金、养老基金、对冲基金组合的方式持有的。这种组合方式的股票平均持有期不足十个月，这样把委托人描述为“股票所有者”比“股东”更加精确。说到代理人，可以相信，绝大多数的经理人还是不知疲倦，全身心地投入到工作中去，他们这样做的原因不是因为受到某种激励方式的影响而是因为他们喜欢所从事的工作，所以，将经理人的补偿与股票价格挂钩并不会影响经理人的绩效表现。具有讽刺意义的是，现在，这种所谓的委托人他们自己也成了代理人，代理他人的互惠基金，投资组合，捐赠，退休计划等。对这些代理人来讲，他们所投资的企业没有内在利息或价值，而仅仅是为企业的短期财务发展提供了一个平台，通过这个平台他们的投资基金的绩效会得到衡量，他们的补偿也会得以确定。可见，在本文的研究范围内，委托代理理论已经过时，而真正需要解决的是一个代理——代理问题，即如何平衡委托人的目标和有要求与经营企业的代理人的目标和要求。
四、结语
正如上文所分析的，经理们用来估测创新投资的方法是不合理的，这些估测方法也只是进一步暴露了所用工具和理论的缺陷。一些组织已经针对创新投资专门设计了许多可供选择的方案，其中一项被Rita Gunther McGrath和IanC.MacMillan称为探索驱动规划的能够大大提高成功率，并且探索驱动规划逻辑结构简洁明晰。其基本思路是：首先需要预知未来某一时期想要获得的利润，然后根据这个目标反过来确定需要获取多大的收益付出多少成本来实现这个目标。经过这一分析，最后项目组就会提出一份假设清单——上边涵盖了促使目标实现的一系列因素，Rita Gunther McGrath和Ian C.MacMillan称这个为“颠倒的损益表”。当项目进入一个新的阶段，这个假设清单就用来作为该阶段项目计划的基础。这个计划不是用来执行的，而是用来帮助企业以尽可能快的速度，尽可能少的成本来检验那些引致成功的假设是否正确，如果一个关键假设被证明是不合理的，项目组就需要修改它直到该假设达到一个令人满意的可信度。如果没有可信的假设来支持该项目并使其获得成功的话，这个项目也是要被淘汰的。创新失败往往不是因为没有提出什么重要的问题而是因为得出了错误的答案。目前，像探索驱动计划这样的程序在企业里应用比较广泛，而那些大型公司是非常需要这样的程序的。希望通过叙述这样一个体系的重要性来说服创业企业对如何做出投资项目决策进行重新评价。
创业企业创新失败的根本原因是经理层缺乏合适的工具来帮助他们理解市场，建立品牌，寻找客户，选择员工，组织团队，制定战略。那些典型的用作财务分析，投资决策的工具，扭曲了创新投资成功的价值，重要性和可能性。应有更好的办法帮助管理层来促进公司的成长。但是这需要他们有挑战传统财务分析范式的勇气和研究替代方法的意愿。