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新增长引擎，既是风投创投投资的方向和目标，也是青岛成为全世界“工业互联网之都”的核心和动力。这个题目还体现一个因果关系，因就是人单合一模式。
我们可以用美国的管理大师西蒙·斯涅克所提出来的黄金圈思维具体来看。黄金圈的思维就是三个同心圆——WHY为什么、HOW怎么做、WHAT是什么。
最核心的是中间的圆，就是为什么。所有的事情都是从“为什么”开始。为什么一定要创造一个新的增长引擎？也就是为什么有一个新的目标？
第二个圆是怎么做？其实就是把为什么怎么落地，是为什么的路径。
最后一个圆是目标，怎么样让新的目标来实现。
为什么一定要转为物联网时代的新思维？第三次工业革命带来的增长引擎有限，生产率不升反降！
这里有一个很有意思的现象，互联网作为（第三次工业革命的）一个新事物给我们带来了很多的机遇，但是第三次工业革命的生产率低于第二次工业革命，不升反降！这就是为什么一定要有新的增长引擎。
美国的罗伯特·戈登在《美国增长的起落》这本书里用了大量的数据来分析。分析的结论很简单，就是第二次工业革命的全要素生产的平均年增长率远远高于第三次工业革命。他的样本是以1970年为分界线，前推50年，后推44年。数据显示，第三次工业革命全要素的劳动生产率年平均生产率是第二次工业革命的三分之一。也就是说，第二次工业革命是第三次工业革命的3倍。
为什么差距这么大？因为第二次工业革命的增长引擎非常多，新发明很多。从电到汽车到家电，到服装到高速公路，新出现的东西可以延续很长时间的增长。但是第三次工业革命没有。互联网带来了很大的机遇，最重要的就是零距离，但是它的增长（引擎）在哪呢？戈登在书中说最多只有两个，第一个就是电子商务，第二个是通讯。现在所有的产品几乎都是延续了第二次工业革命。
现在直播带货非常的红火，一晚上销售额可以上亿，但是所有的直播都缺不了一句话——全网最底价。之所以要进行价格战，因为没有新鲜的东西。所以说这个非常的重要，一定要转为物联网的思维，否则的话没有出路。
为什么这个思维始终没有转变呢？因为尽管有很多新的机遇，但是思维仍然停留在产品思维。
數字时代的三大思想家之一，乔治·吉尔德在他的《微观世界》这本书里面很清楚的指出，“所有变化集中在一个划时代的事件，就是物质的颠覆。”说白了就是物质产品不值钱了，贬值了。为什么呢？乔治·吉尔德在书中说的很清楚，“现代技术起源于量子物理学，由微芯片来展现。而它的典型产品就是计算机。”
意思是说，现在的产品如果还在固守在原来的产品结构，没有让微芯片加入进来，所有的产品之间不能够互联，不是物物互联、不是人机互联、不是物联网，这个就没有什么意义。所以，海尔的探索是，不停留在产品上，也不停留在行业上，因为产品一定会被场景替代，行业一定会被生态覆盖。
现在还有一部分人坚持地认为要把产品做成行业的老大，但这是毫无意义的。因为用户需要的不是产品，而是一个场景。比如说，用户要的是智慧家庭，不是哪一个产品，要的是产品能互联，最后连成一个场景，产生场景的体验。比方说一个冰箱，这个冰箱要能够连到超市、有机食品等等，而不是一个孤零零的、只提供冷藏食品的工具。
行业也会被生态覆盖。为什么呢？用户的体验不可能只聚焦在某一个产品，某一个行业，很多的行业要联合起来给用户提供这个（体验）需求。所以，所有的行业会被用户所需要的体验生态覆盖。
原美国著名杂志《连线》总编凯文·凯利，后来成为了硅谷最著名的预言家。他在《技术元素》这本书里有一句名言，“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽”。为什么所有的公司不但难逃一死，而且消亡的速度越来越快？500强企业寿命越来越短。而有的城市都上千年了，因为城市是生态，可以生生不息。而企业和公司不是生态，是孤立的，甚至不是生态的一个节点，不是生态的组成部分，那便必死无疑。这就是我所说的为什么一定要有物联网的新思维，如果没有就必死无疑。
如何创出物联网新引擎？旧引擎以产品品牌为主导，新引擎以场景品牌和生态品牌为主导。
既然要转成物联网的新思维，怎么做？那就是要创造一个新的引擎。
旧的引擎以产品品牌为主导。过去看谁是世界上最著名的品牌，拥有产品品牌，就有增长的引擎了，因为有产品溢价。有的一双鞋卖100块，有的一双鞋卖1000块，但还有很多人（对高价鞋）趋之若鹜，那就是因为大家相信这个品牌，所以可以溢价很多倍。但是现在那些著名鞋品牌在网上也在卖一折，这在过去是没有的。
为什么？现在仅靠原来孤立的产品，没有和物联网连起来不行。
而我们的想法是，新引擎是场景品牌和生态品牌，但是这个场景品牌和生态品牌的基础是高端品牌。这个高端品牌不同于传统时代的产品高端品牌，它不仅是高在产品溢价上，更重要是高在用户的体验迭代上。可以不断根据用户的体验来迭代，满足你。一群而非一个高端品牌联合起来，共同创造这个场景品牌和生态品牌。
下面我们来看看这两个新引擎。第一个看场景品牌。场景品牌我们把它定义为“自涌现体验迭代的新组合”。这里有两个重点，第一，它是自涌现的，不是谁来组合的，因为原来之间没有连接，我们现在联系到一起去。第二，体验迭代，大家都有能力跟着用户的体验需求不断的迭代，最后迭代出来一个原来没有的新组合。 上海市在五一之前，发起了“2020体验上海”活动。在这个活动中，海尔智家001号体验中心成为上海21家全球品牌体验店之一。不同的是，海尔是这21家中唯一的一家智家定制体验店，其他都是汽车、手机、餐饮、文化等单品店。
为什么说场景品牌如此重要呢？上海海尔智家001号体验中心客单价，即每个客人每次购买的花费平均单价是24万。这里面的单个产品很难可以卖到24万，而且现在都是打价格战。但这里提供的是一个场景，很多产品集中在一起提供一个场景体验，人们就愿意为此付费。在这个体验店中，最受欢迎的是阳台场景。
最开始的时候，阳台场景很简单，在阳台上放了一个洗衣机、干衣机，很受上海人喜欢，上海市政府也非常的支持，因为这个场景把阳台的下水道改到污水通道下。发展起来以后，有的用户说不需要阳台放洗衣机，需要放健身器材，要一个健康的阳台，也有的需要休闲阳台、读书阳台、绿植阳台等等，五花八门，由此演化出了非常多的阳台。而在这其中，除了洗衣机、干衣机是海尔做，其它的像电动晾衣架等尽管很贵我们也是不做的，而是由其他品牌做。这个场景品牌的牵头人是海尔，所有产业的名牌都集中在一起組合给用户提供最满意的体验。阳台场景现在演化出十几个子场景。关键是能不能让所有的品牌信任你，都聚合到你这个场景品牌中来，共同为用户创造价值。
迪卡侬是法国的一个很有名的品牌，现在也进入到这里来共创场景品牌。
阳台场景只是智慧家庭的一个场景，另外还有玄关，还有卧室，还有卫生间，同时也还有健康管理场景、母婴场景、智慧阅读场景、智慧回家场景等等。到现在为止，海尔自身在全国推进的场景一共有3万多个，涵盖了各行各业。
所以将来不要再停留在产品做得怎么好，关键是要场景做得怎么好。体验经济的提出者，美国人约瑟夫·派恩对海尔非常赞赏。他有一本书叫《体验经济》，这本书里头有一个结论说得非常好，商品是有形的，服务是无形的，但创造出来的体验是令人难忘的。令人难忘，使得用户愿意为这个体验付更多的钱。
当然，他把体验和产品之间的关系说得很清楚，他说如果你创造出最佳的体验，这就是一切伟大产品的灵魂。那么，在现代物联网时代，如果还不能创造体验，这个产品是没有灵魂的。所以说必须要走向场景体验。
刚才说的场景品牌是自涌现出体验迭代的新组合，生态品牌是自涌现出共同进化的新物种。共同进化，是所有的企业在一起共同进化；新物种是大家都没有知道的，都没有想到。
詹姆斯·穆尔在1997年提出了商业生态这个概念，他对这个生态的定义是什么？就是在无穷交互圈当中的共同进化。无穷交互是和谁交互？主要是用户、合作方共同交互出来新物种。
举几个生态品牌交互赋能的具体案例：
衣联网：全国拓展，赋能青岛
南方的服装发展得很快。衣联网最早是在南方，前几年就把很多服装行业相关的产业连接起来，把洗衣机、干衣机、洗鞋机、服装、鞋业、洗涤行业等全球13个行业集中进来。现在衣联网的1号店也已经在青岛开业。这些行业最后形成了一个生态，不仅是买一件衣服或者是买一台洗衣机，衣联网可以给你提供了非常多的服务。现在衣联网也在通过即墨童装等来赋能于山东和青岛的企业。
淄博的建陶本来是非常多非常散的小企业。政府建成了一个工业园，但这些企业不愿意进。因为进去之后成本更高。最后海尔加入到其中，就把相关行业连接到一起，结果使它工业瓷的单价提高了一倍以上。提高了一倍以上就有了增值，不需要打价格战。有了增值之后，所有的行业都可以来分享。这个也希望能够辐射到全国最主要的三个基地，一个是淄博，另外两个就是佛山和唐山。
海尔生物医疗是海尔自身孵化出一个独角兽，现在是科创板上市公司，市值也很高，因为是科技生态。我们希望把这个从青岛开始，一直辐射到全国。现在有的已经出口到国外。
这个生态品牌最重要的是什么？一定是自涌现的。没有人指挥他。
海尔在今年正月初二的时候，海尔卡奥斯平台有4个年轻人，买不到口罩。后来他们萌生了自己建立一个口罩（资源）的平台的想法。初二有了想法，初十这个平台上线了。上线以后，在这个平台上，有一个做女装的企业转型做口罩，山西侯马建了一条口罩生产线。海尔不生产口罩，但是来赋能其他企业生产口罩，而且不止一家，又由此延展到了防护服、防护用品，这一下子变成了防护用品的生态平台。
所以说，重要的不是你做什么，而是你能够让大家做什么。有德国工业4.0之父之称的孔翰宁和海尔有过多次交流，他表示欢迎海尔到德国帮助德国的企业转型。因为他看了海尔的很多案例，觉得海尔做得很好。
新模式引领下的驱动轮是什么？
那么，怎么去实现新增长引擎的目标？我们提出了新模式引领下的驱动轮。新模式是指导，驱动轮是在实践方面实现。
新模式就是人单合一模式。人单合一，简单说人就是员工，单是什么呢？单就是用户。企业、员工和用户体验连接在一起，员工的价值就体现在为用户创造的价值之上，给用户创造的价值更多，自己也会得到的越多。相反，如果不能创造用户价值，也就没有价值。人单合一模式现在引起全球的关注，在国际上也直接用Rendanheyi这一汉语拼音，就像说功夫、风水一样。 人单合一模式的引领性体现在和传统模式最大的几点不同：
第一个就是宗旨。
西方企业的宗旨就是股东第一。这是美国诺贝尔奖获得者米尔顿·弗里德曼在上世纪50年代提出来的，被世界各国企业奉为宗旨，就是我们要为股东创造价值，后来又演化成企业长期利润的最大化。但人单合一的宗旨是人的价值第一、人的价值最大化。人才是根本。不把人放在第一位，怎么去求企业的发展？企业最重要的有两部分人：内部员工、外部的用户。
第二是用户。
传统的企业对用户是什么？就是顾客的交易。我做的产品你买，交易完之后一切都结束了。但是人单合一模式是要创造用户的体验。换句话说，其他的传统企业是卖出产品是结束，我们是卖出产品是体验的开始。由此可以了解用户还有哪些体验需要改进，再不断的改进，体验迭代，一直到最后是终身用户。现在企业没有终身用户，包括电商，也只是交易而已。所以说有美国的经济学家说，21世纪的企业的竞争力表现在什么地方？谁拥有的终身用户最多，谁的竞争力最强？
第三是员工。
在传统企业员工是什么？就是被动执行。每个员工就是这个岗位，你认真做好就可以了，一个萝卜一个坑，完成好自己的本职工作没问题了。但是海尔是员工一定要变成创客，一定要面对市场。所以海尔能实现创造价值与传递价值的合一。所有的企业包括电商在内，创造价值和传递价值是割裂的。比方说一个企业创造了产品，但是往往会让连锁商店和电商来传递价值。没有人把创造（价值）和传递（价值）连接到一起去。经济学研究的一个重要问题就是如何创造财富和分配财富。企业是一样，如何创造价值和传递价值？怎么样合到一起去？我们现在可以合在一起，你创造的价值要跟踪到最后用户的反应，如果增值你可以分享，如果用户不需要，就没有分享。
最后就是最本质的，传统企业包括电商等都是流量为王，而人单合一是体验为王，体验迭代。
被称为组织设计理论之父马克斯·韦伯，提出了官僚制。他在1905年出版的《新教伦理与资本主义精神》书里提了一个问题，到今天没有解决，我称之为“百年难题”。
马克斯·韦伯提出官僚制，也就是科层制，可能会压制一切私人的首创精神。但是官僚制又是导向理性资本主义的诸要素之一。他当时就提出了官僚制会压制所有人的创造精神。但为什么还要用官僚制？因为它导向理性资本主义最重要的一个主题——效率，这就是理性资本主义，它要的是效率。科層制带来了效率，但人变成了工具，但人是目的不是工具。马克斯·韦伯就此在全世界第一个提出要价值理性与工具理性合一。
很遗憾，因为技术等因素影响，这个难题没有解决。但是今天我们可以把它解决。海尔把所有的中层部门都取消掉，大概是12，000名的管理人员，要么创业要么离开，每个人可以自主创业。海尔就变成了4，000多个小微，这些小微就可以自主进行创业。
那么怎么创业呢？就看到链群合约基础上的两个驱动轮。
链群就是生态链上的小微群。链群的纵轴是体验链群，横轴是创单链群，这里没有部门了，所有都是小微。在创单链群上，就是所有可以创造用户价值的小微，比方说设计、制造等等，且不限于内部
“世界就是我的研发部”，可以整合全球资源，只要能够创造出用户的价值。体验链群就是看到用户到底要什么体验，我怎么去创造这个体验？然后又对创单链群提出要求，这两者在中间像一个阴阳图一样，可以结合到一起，最后创造出用户的价值。这体现了中国群经之首，中国哲学的根《易经》所体现的8个字，“整体关联，动态平衡”。永远在动态当中平衡。
体现到这两个驱动轮，一个是体验云众播，一个是卡奥斯。
现在云是分三个领域，第1个是基础云，第2个是专业云，第3个是体验云。现在基础云有很多，但是体验云还没有。体验云很难，不是一个技术人员做大数据就行了，需要的不仅是大数据，更是小数据，流数据。通过体验云把每一个人个性化需求去创造、去满足。那么众播就不是直播，海尔的众播间里谁都可以来，设计师、用户等对体验有推进的都可以上来。这不仅是直播带货，而是通过众播就可以在创造体验上创造很多新的东西。
体验云更多的是聚焦在场景，卡奥斯则是聚焦生态。
为什么叫卡奥斯呢？卡奥斯是古希腊神灵当中的第一个神，就是混沌之神。混沌之神也叫做原始神灵。在没有混沌神之前，不存在另外的神。所以，他又被叫做万物之母，就是所有万物都是由它孵化。我们起这个名的意思，就是说我们可以不断孵化出来各种新的物种。
人单合一越来越被全球的企业所认可，包括诺贝尔奖获得者，多次交流后，他们有的对人单合一从原来的不理解转为了认同。他们研究的方向不同，有的是薪酬，有的是完全契约理论。他们在研究中提出了很多疑难的问题，当时因为时代的原因没有解答，但现在在海尔看到了答案。
现在在国际上认为人单合一是21世纪全球管理变革理论之一。
不仅全球顶级的学者，现在包括哈佛商学院在内的全球排名前10的商学院把海尔的人单合一案例已经写成了40个案例。而且越来越多的全球企业来学习，大概5万多个企业，光世界500强企业就有几十家。
最后，我想用詹姆斯·卡斯写的《有限与无限的游戏》来结束。这本书写于1987年，到今天30多年了，已经被翻译成多国的文字，在全世界畅销多年。这本书的第一句话就是说，世界上至少有两种游戏，一种叫做有限游戏，一种叫做无限的游戏。有限的游戏以取胜为目的，无限的游戏以延续游戏为目的。
现在传统的企业都是以取胜为目的：一定要成为行业第一，今年的销售一定要增长百分之几十，产品一定要达到多少的销售额。这是有限游戏。但无限游戏是什么？满足用户的体验。用户体验迭代要永远满足下去，不断地满足没有终点。
所以要以延续游戏为目的。所以我希望——当然我们已经在做了——尽快的成为全球首个物联网生态系统的领先者、引领者，为青岛市成为全世界工业互联网之都努力奋斗。
我们可以用美国的管理大师西蒙·斯涅克所提出来的黄金圈思维具体来看。黄金圈的思维就是三个同心圆——WHY为什么、HOW怎么做、WHAT是什么。
最核心的是中间的圆，就是为什么。所有的事情都是从“为什么”开始。为什么一定要创造一个新的增长引擎？也就是为什么有一个新的目标？
第二个圆是怎么做？其实就是把为什么怎么落地，是为什么的路径。
最后一个圆是目标，怎么样让新的目标来实现。
为什么一定要转为物联网时代的新思维？第三次工业革命带来的增长引擎有限，生产率不升反降！
这里有一个很有意思的现象，互联网作为（第三次工业革命的）一个新事物给我们带来了很多的机遇，但是第三次工业革命的生产率低于第二次工业革命，不升反降！这就是为什么一定要有新的增长引擎。
美国的罗伯特·戈登在《美国增长的起落》这本书里用了大量的数据来分析。分析的结论很简单，就是第二次工业革命的全要素生产的平均年增长率远远高于第三次工业革命。他的样本是以1970年为分界线，前推50年，后推44年。数据显示，第三次工业革命全要素的劳动生产率年平均生产率是第二次工业革命的三分之一。也就是说，第二次工业革命是第三次工业革命的3倍。
为什么差距这么大？因为第二次工业革命的增长引擎非常多，新发明很多。从电到汽车到家电，到服装到高速公路，新出现的东西可以延续很长时间的增长。但是第三次工业革命没有。互联网带来了很大的机遇，最重要的就是零距离，但是它的增长（引擎）在哪呢？戈登在书中说最多只有两个，第一个就是电子商务，第二个是通讯。现在所有的产品几乎都是延续了第二次工业革命。
现在直播带货非常的红火，一晚上销售额可以上亿，但是所有的直播都缺不了一句话——全网最底价。之所以要进行价格战，因为没有新鲜的东西。所以说这个非常的重要，一定要转为物联网的思维，否则的话没有出路。
为什么这个思维始终没有转变呢？因为尽管有很多新的机遇，但是思维仍然停留在产品思维。
不转为物联网思维没有出路
數字时代的三大思想家之一，乔治·吉尔德在他的《微观世界》这本书里面很清楚的指出，“所有变化集中在一个划时代的事件，就是物质的颠覆。”说白了就是物质产品不值钱了，贬值了。为什么呢？乔治·吉尔德在书中说的很清楚，“现代技术起源于量子物理学，由微芯片来展现。而它的典型产品就是计算机。”
意思是说，现在的产品如果还在固守在原来的产品结构，没有让微芯片加入进来，所有的产品之间不能够互联，不是物物互联、不是人机互联、不是物联网，这个就没有什么意义。所以，海尔的探索是，不停留在产品上，也不停留在行业上，因为产品一定会被场景替代，行业一定会被生态覆盖。
现在还有一部分人坚持地认为要把产品做成行业的老大，但这是毫无意义的。因为用户需要的不是产品，而是一个场景。比如说，用户要的是智慧家庭，不是哪一个产品，要的是产品能互联，最后连成一个场景，产生场景的体验。比方说一个冰箱，这个冰箱要能够连到超市、有机食品等等，而不是一个孤零零的、只提供冷藏食品的工具。
行业也会被生态覆盖。为什么呢？用户的体验不可能只聚焦在某一个产品，某一个行业，很多的行业要联合起来给用户提供这个（体验）需求。所以，所有的行业会被用户所需要的体验生态覆盖。
原美国著名杂志《连线》总编凯文·凯利，后来成为了硅谷最著名的预言家。他在《技术元素》这本书里有一句名言，“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽”。为什么所有的公司不但难逃一死，而且消亡的速度越来越快？500强企业寿命越来越短。而有的城市都上千年了，因为城市是生态，可以生生不息。而企业和公司不是生态，是孤立的，甚至不是生态的一个节点，不是生态的组成部分，那便必死无疑。这就是我所说的为什么一定要有物联网的新思维，如果没有就必死无疑。
如何创出物联网新引擎？旧引擎以产品品牌为主导，新引擎以场景品牌和生态品牌为主导。
既然要转成物联网的新思维，怎么做？那就是要创造一个新的引擎。
旧的引擎以产品品牌为主导。过去看谁是世界上最著名的品牌，拥有产品品牌，就有增长的引擎了，因为有产品溢价。有的一双鞋卖100块，有的一双鞋卖1000块，但还有很多人（对高价鞋）趋之若鹜，那就是因为大家相信这个品牌，所以可以溢价很多倍。但是现在那些著名鞋品牌在网上也在卖一折，这在过去是没有的。
为什么？现在仅靠原来孤立的产品，没有和物联网连起来不行。
迭代的高端品牌是新引擎的基础
而我们的想法是，新引擎是场景品牌和生态品牌，但是这个场景品牌和生态品牌的基础是高端品牌。这个高端品牌不同于传统时代的产品高端品牌，它不仅是高在产品溢价上，更重要是高在用户的体验迭代上。可以不断根据用户的体验来迭代，满足你。一群而非一个高端品牌联合起来，共同创造这个场景品牌和生态品牌。
新引擎一：场景品牌自涌现出体验迭代的新组合
下面我们来看看这两个新引擎。第一个看场景品牌。场景品牌我们把它定义为“自涌现体验迭代的新组合”。这里有两个重点，第一，它是自涌现的，不是谁来组合的，因为原来之间没有连接，我们现在联系到一起去。第二，体验迭代，大家都有能力跟着用户的体验需求不断的迭代，最后迭代出来一个原来没有的新组合。 上海市在五一之前，发起了“2020体验上海”活动。在这个活动中，海尔智家001号体验中心成为上海21家全球品牌体验店之一。不同的是，海尔是这21家中唯一的一家智家定制体验店，其他都是汽车、手机、餐饮、文化等单品店。
为什么说场景品牌如此重要呢？上海海尔智家001号体验中心客单价，即每个客人每次购买的花费平均单价是24万。这里面的单个产品很难可以卖到24万，而且现在都是打价格战。但这里提供的是一个场景，很多产品集中在一起提供一个场景体验，人们就愿意为此付费。在这个体验店中，最受欢迎的是阳台场景。
案例：不断迭代的阳台场景从洗护阳台到健康阳台
最开始的时候，阳台场景很简单，在阳台上放了一个洗衣机、干衣机，很受上海人喜欢，上海市政府也非常的支持，因为这个场景把阳台的下水道改到污水通道下。发展起来以后，有的用户说不需要阳台放洗衣机，需要放健身器材，要一个健康的阳台，也有的需要休闲阳台、读书阳台、绿植阳台等等，五花八门，由此演化出了非常多的阳台。而在这其中，除了洗衣机、干衣机是海尔做，其它的像电动晾衣架等尽管很贵我们也是不做的，而是由其他品牌做。这个场景品牌的牵头人是海尔，所有产业的名牌都集中在一起組合给用户提供最满意的体验。阳台场景现在演化出十几个子场景。关键是能不能让所有的品牌信任你，都聚合到你这个场景品牌中来，共同为用户创造价值。
迪卡侬是法国的一个很有名的品牌，现在也进入到这里来共创场景品牌。
阳台场景只是智慧家庭的一个场景，另外还有玄关，还有卧室，还有卫生间，同时也还有健康管理场景、母婴场景、智慧阅读场景、智慧回家场景等等。到现在为止，海尔自身在全国推进的场景一共有3万多个，涵盖了各行各业。
没有创造体验的产品没有“灵魂”
所以将来不要再停留在产品做得怎么好，关键是要场景做得怎么好。体验经济的提出者，美国人约瑟夫·派恩对海尔非常赞赏。他有一本书叫《体验经济》，这本书里头有一个结论说得非常好，商品是有形的，服务是无形的，但创造出来的体验是令人难忘的。令人难忘，使得用户愿意为这个体验付更多的钱。
当然，他把体验和产品之间的关系说得很清楚，他说如果你创造出最佳的体验，这就是一切伟大产品的灵魂。那么，在现代物联网时代，如果还不能创造体验，这个产品是没有灵魂的。所以说必须要走向场景体验。
新引擎二，生态品牌自涌现出共同进化的新物种
刚才说的场景品牌是自涌现出体验迭代的新组合，生态品牌是自涌现出共同进化的新物种。共同进化，是所有的企业在一起共同进化；新物种是大家都没有知道的，都没有想到。
詹姆斯·穆尔在1997年提出了商业生态这个概念，他对这个生态的定义是什么？就是在无穷交互圈当中的共同进化。无穷交互是和谁交互？主要是用户、合作方共同交互出来新物种。
举几个生态品牌交互赋能的具体案例：
衣联网：全国拓展，赋能青岛
南方的服装发展得很快。衣联网最早是在南方，前几年就把很多服装行业相关的产业连接起来，把洗衣机、干衣机、洗鞋机、服装、鞋业、洗涤行业等全球13个行业集中进来。现在衣联网的1号店也已经在青岛开业。这些行业最后形成了一个生态，不仅是买一件衣服或者是买一台洗衣机，衣联网可以给你提供了非常多的服务。现在衣联网也在通过即墨童装等来赋能于山东和青岛的企业。
建陶业立足山东，辐射全国
淄博的建陶本来是非常多非常散的小企业。政府建成了一个工业园，但这些企业不愿意进。因为进去之后成本更高。最后海尔加入到其中，就把相关行业连接到一起，结果使它工业瓷的单价提高了一倍以上。提高了一倍以上就有了增值，不需要打价格战。有了增值之后，所有的行业都可以来分享。这个也希望能够辐射到全国最主要的三个基地，一个是淄博，另外两个就是佛山和唐山。
生物医疗赋能物联网科技生态
海尔生物医疗是海尔自身孵化出一个独角兽，现在是科创板上市公司，市值也很高，因为是科技生态。我们希望把这个从青岛开始，一直辐射到全国。现在有的已经出口到国外。
这个生态品牌最重要的是什么？一定是自涌现的。没有人指挥他。
重要的不是你做什么而是你能让大家做什么
海尔在今年正月初二的时候，海尔卡奥斯平台有4个年轻人，买不到口罩。后来他们萌生了自己建立一个口罩（资源）的平台的想法。初二有了想法，初十这个平台上线了。上线以后，在这个平台上，有一个做女装的企业转型做口罩，山西侯马建了一条口罩生产线。海尔不生产口罩，但是来赋能其他企业生产口罩，而且不止一家，又由此延展到了防护服、防护用品，这一下子变成了防护用品的生态平台。
所以说，重要的不是你做什么，而是你能够让大家做什么。有德国工业4.0之父之称的孔翰宁和海尔有过多次交流，他表示欢迎海尔到德国帮助德国的企业转型。因为他看了海尔的很多案例，觉得海尔做得很好。
新模式引领下的驱动轮是什么？
那么，怎么去实现新增长引擎的目标？我们提出了新模式引领下的驱动轮。新模式是指导，驱动轮是在实践方面实现。
新模式就是人单合一模式。人单合一，简单说人就是员工，单是什么呢？单就是用户。企业、员工和用户体验连接在一起，员工的价值就体现在为用户创造的价值之上，给用户创造的价值更多，自己也会得到的越多。相反，如果不能创造用户价值，也就没有价值。人单合一模式现在引起全球的关注，在国际上也直接用Rendanheyi这一汉语拼音，就像说功夫、风水一样。 人单合一模式的引领性体现在和传统模式最大的几点不同：
第一个就是宗旨。
西方企业的宗旨就是股东第一。这是美国诺贝尔奖获得者米尔顿·弗里德曼在上世纪50年代提出来的，被世界各国企业奉为宗旨，就是我们要为股东创造价值，后来又演化成企业长期利润的最大化。但人单合一的宗旨是人的价值第一、人的价值最大化。人才是根本。不把人放在第一位，怎么去求企业的发展？企业最重要的有两部分人：内部员工、外部的用户。
第二是用户。
传统的企业对用户是什么？就是顾客的交易。我做的产品你买，交易完之后一切都结束了。但是人单合一模式是要创造用户的体验。换句话说，其他的传统企业是卖出产品是结束，我们是卖出产品是体验的开始。由此可以了解用户还有哪些体验需要改进，再不断的改进，体验迭代，一直到最后是终身用户。现在企业没有终身用户，包括电商，也只是交易而已。所以说有美国的经济学家说，21世纪的企业的竞争力表现在什么地方？谁拥有的终身用户最多，谁的竞争力最强？
第三是员工。
在传统企业员工是什么？就是被动执行。每个员工就是这个岗位，你认真做好就可以了，一个萝卜一个坑，完成好自己的本职工作没问题了。但是海尔是员工一定要变成创客，一定要面对市场。所以海尔能实现创造价值与传递价值的合一。所有的企业包括电商在内，创造价值和传递价值是割裂的。比方说一个企业创造了产品，但是往往会让连锁商店和电商来传递价值。没有人把创造（价值）和传递（价值）连接到一起去。经济学研究的一个重要问题就是如何创造财富和分配财富。企业是一样，如何创造价值和传递价值？怎么样合到一起去？我们现在可以合在一起，你创造的价值要跟踪到最后用户的反应，如果增值你可以分享，如果用户不需要，就没有分享。
最后就是最本质的，传统企业包括电商等都是流量为王，而人单合一是体验为王，体验迭代。
破解“百年难题”实现价值理性与工具理性合一
被称为组织设计理论之父马克斯·韦伯，提出了官僚制。他在1905年出版的《新教伦理与资本主义精神》书里提了一个问题，到今天没有解决，我称之为“百年难题”。
马克斯·韦伯提出官僚制，也就是科层制，可能会压制一切私人的首创精神。但是官僚制又是导向理性资本主义的诸要素之一。他当时就提出了官僚制会压制所有人的创造精神。但为什么还要用官僚制？因为它导向理性资本主义最重要的一个主题——效率，这就是理性资本主义，它要的是效率。科層制带来了效率，但人变成了工具，但人是目的不是工具。马克斯·韦伯就此在全世界第一个提出要价值理性与工具理性合一。
很遗憾，因为技术等因素影响，这个难题没有解决。但是今天我们可以把它解决。海尔把所有的中层部门都取消掉，大概是12，000名的管理人员，要么创业要么离开，每个人可以自主创业。海尔就变成了4，000多个小微，这些小微就可以自主进行创业。
那么怎么创业呢？就看到链群合约基础上的两个驱动轮。
整体关联动态平衡的链群合约
链群就是生态链上的小微群。链群的纵轴是体验链群，横轴是创单链群，这里没有部门了，所有都是小微。在创单链群上，就是所有可以创造用户价值的小微，比方说设计、制造等等，且不限于内部
“世界就是我的研发部”，可以整合全球资源，只要能够创造出用户的价值。体验链群就是看到用户到底要什么体验，我怎么去创造这个体验？然后又对创单链群提出要求，这两者在中间像一个阴阳图一样，可以结合到一起，最后创造出用户的价值。这体现了中国群经之首，中国哲学的根《易经》所体现的8个字，“整体关联，动态平衡”。永远在动态当中平衡。
体现到这两个驱动轮，一个是体验云众播，一个是卡奥斯。
小数据流数据支撑的体验云众播
现在云是分三个领域，第1个是基础云，第2个是专业云，第3个是体验云。现在基础云有很多，但是体验云还没有。体验云很难，不是一个技术人员做大数据就行了，需要的不仅是大数据，更是小数据，流数据。通过体验云把每一个人个性化需求去创造、去满足。那么众播就不是直播，海尔的众播间里谁都可以来，设计师、用户等对体验有推进的都可以上来。这不仅是直播带货，而是通过众播就可以在创造体验上创造很多新的东西。
进化赋能的卡奥斯
体验云更多的是聚焦在场景，卡奥斯则是聚焦生态。
为什么叫卡奥斯呢？卡奥斯是古希腊神灵当中的第一个神，就是混沌之神。混沌之神也叫做原始神灵。在没有混沌神之前，不存在另外的神。所以，他又被叫做万物之母，就是所有万物都是由它孵化。我们起这个名的意思，就是说我们可以不断孵化出来各种新的物种。
人单合一越来越被全球的企业所认可，包括诺贝尔奖获得者，多次交流后，他们有的对人单合一从原来的不理解转为了认同。他们研究的方向不同，有的是薪酬，有的是完全契约理论。他们在研究中提出了很多疑难的问题，当时因为时代的原因没有解答，但现在在海尔看到了答案。
现在在国际上认为人单合一是21世纪全球管理变革理论之一。
不仅全球顶级的学者，现在包括哈佛商学院在内的全球排名前10的商学院把海尔的人单合一案例已经写成了40个案例。而且越来越多的全球企业来学习，大概5万多个企业，光世界500强企业就有几十家。
最后，我想用詹姆斯·卡斯写的《有限与无限的游戏》来结束。这本书写于1987年，到今天30多年了，已经被翻译成多国的文字，在全世界畅销多年。这本书的第一句话就是说，世界上至少有两种游戏，一种叫做有限游戏，一种叫做无限的游戏。有限的游戏以取胜为目的，无限的游戏以延续游戏为目的。
现在传统的企业都是以取胜为目的：一定要成为行业第一，今年的销售一定要增长百分之几十，产品一定要达到多少的销售额。这是有限游戏。但无限游戏是什么？满足用户的体验。用户体验迭代要永远满足下去，不断地满足没有终点。
所以要以延续游戏为目的。所以我希望——当然我们已经在做了——尽快的成为全球首个物联网生态系统的领先者、引领者，为青岛市成为全世界工业互联网之都努力奋斗。