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【摘 要】煤炭产品生产过程中的成本控制主要是材料费用支出的控制。近年来，在各种物资价格呈上升趋势的情况下，要想在市场竞争中具有持久性的竞争优势，就必须进一步强化成本控制，加大节支降耗工作，向深度挖潜要效益。今年以来，钱家营矿业公司结合自身实际，开拓思路，从更宽的领域、更深的层次、更新的视角和更大的力度创新成本管控体系，实现了成本大幅下降。
【关键词】原煤；制造成本；控制体系
一、原煤制造成本控制的主要做法
1.健全成本管控规章制度，严把材料源头支领关。强化一个预算。根据工作面具体条件，对专业、单位按照作业计划下达消耗指标，并要求基层单位细分到日、到班、到岗、到人，提高材料投入的掌控力，确保總量控制在预算之内。建立两个台账。要求基层单位建立《点班材料支领台账》和《井下材料使用台账》，配套出台《材料追踪管理制度》，每周对各种台账进行跟踪核对，对材料丢失、浪费的严格按制度考核，做到账清、物清、责任清，使材料支领形成使用明确、具体规范管理闭环。明确两个原则。在具体执行过程中，基层单位明确“三不发”和“两不换”的原则。“三不发”即用料项目不明确不发、用量不清不发、超额支领不发。“两不换”即五成新以上的不换、不交旧的不换，大大提高了材料使用率。健全一个体系。即材料成本日清日结管理体系，结合生产班、准备班和机电班当班工作量和具体任务，核算当班应消耗的材料情况，由材料员把关发放，对当天消耗的材料与产量同时纳入考核。
2.推行物料牌板化精细管理，落实物料管理责任。细化规范物料牌板内容。要求所有物料牌板必须有数量、规格、单价、下料时间、支领时间、用料数量和负责人，使员工对生产用料做到规格标准明确、数量清楚明了、单价心中有数，促使员工在使用过程中先算后领、计划用料，由“用了算”变为了“算了用”。牌板化管理给班组带上了“紧箍咒”，使以前存在大手大脚思想的员工如今都养成节俭的意识。完善材料支领考核标准。对各种材料每班消耗情况建立台账，制定《材料使用奖罚标准》，月底与生产情况挂钩，提高员工节支降耗积极性。
3.推行工作面出口支护以铁代木，努力降低坑木消耗。针对工作面出口坑木消耗量大的实际，改变支护工艺，在反复论证的基础上，对具备条件的工作面出口，全部实施铰接梁替代坑木支护，并确定以铁代木推广工作的时间进度表，签订《点班目标责任书》，制定具体考核办法。制定专项考核办法，对不使用铰接梁的考核罚款当班1000元，使用不规范的考核罚款500元，丢失一块铰接梁考核做机头人员300元，对使用较好的，月底进行嘉奖。
4.落实供液系统专管，全面降低液压备件成本。实施专业化管理，从液泵到供液管路，从液箱到反冲洗装置整个系统系统实现专业化管理、专业化检修。即：单独制定检修方案、专业检修、专人检修、专人督导，做到分工明确、责任到人。规范检修工作流程。规定凡是生产班不能处理的问题要及时向区队专管领导汇报，值班人员责成两点班专业检修工处理，确保事故不过当天。加强智能泵站管理。对智能泵站严格按照使用标准，由专人负责检修管理，对液压系统的水质、乳化液浓度、泵站系统自动监控，达到供液自动配比，提高液压配件使用寿命。
5.推行工作面无网化开采，降低支护材料投入。针对金属网在材料费中占比较大的实际，在顶板稳定时，实施甩网开采，定期由地测科提供地质预报图，进一步制定详细的综合安全技术措施，在保障安全和煤质的基础上合理甩网。如：甩网期间，移架时要带压移架，最大限度防止矸石掉落；支架移完后，要把支架升牢，达到初撑力，保证支护强度；在回采过程中，如发现顶板不好时，及时打半圆建网等等。
6.落实机电四检制，确保设备安全高效运转。对机电设备检修分为班随检、日小检、周中检和月大检。“班随检”，生产班跟班随检，着重维护保养和一般故障处理；“日小检”，检修班维护检修可能发生故障部位和零部件，保证两个生产班不出现大的故障；“周中检”，在班检、日检的基础上进行周末的全面维修检修，对易损件和磨损变形较大的部件进行“良性”更换；“月大检”，在周检基础上每月进行一次全面检修，统计出设备完好率，找出故障规律，采取预防措施。以检修质量结果兑现为重点，将工作效果与个人收入挂钩，确定“重奖重罚”的奖罚标准，设备良性运转大大减少设备不必要投入。
7.推行回收复用班组计件承包，提高材料复用率。制定《坑木使用管理考核办法》，根据地质条件确定月坑木回收复用回收率指标，严格杜绝班组回撤不彻底现象。对进行搬迁倒面工作时的材料回撤推行班组计件承包，建立管理台账，明确单班回撤进度，区管理人员对当班设备和材料回收情况进行计件核实，填写《废旧材料回收复用单》并及时反馈。建立奖惩机制，核算道木、大板回收复用单价，由管技人员在每班末对班组回收情况进行评估打分，与个人绩效工资挂钩考核、日清日结，节奖超罚。
二、原煤制造成本控制取得初步效果
1.通过加大原煤制造成本控制力度，原煤制造成本较预算指标下降7.4元/吨，去年原煤制造成本同比同口径减少近1亿元。
2.通过实施材料牌板化，材料单价、消耗动态一目了然，提升了材料投入的计划性和现场管控意识。
3.改变井下现场员工用料用多用少一个样的习惯，杜绝了随手用、随手扔的不良现象。
4.通过推广无网化开采、以铁代木等措施，年节省材料费589万元。
5.机电事故率下降30%，保证了生产过程中机电设备的安全运转。同时，设备的良性运转改变了以往问题越积越多、引起的连锁投入的问题，大大减少了设备不必要投入。
【关键词】原煤；制造成本；控制体系
一、原煤制造成本控制的主要做法
1.健全成本管控规章制度，严把材料源头支领关。强化一个预算。根据工作面具体条件，对专业、单位按照作业计划下达消耗指标，并要求基层单位细分到日、到班、到岗、到人，提高材料投入的掌控力，确保總量控制在预算之内。建立两个台账。要求基层单位建立《点班材料支领台账》和《井下材料使用台账》，配套出台《材料追踪管理制度》，每周对各种台账进行跟踪核对，对材料丢失、浪费的严格按制度考核，做到账清、物清、责任清，使材料支领形成使用明确、具体规范管理闭环。明确两个原则。在具体执行过程中，基层单位明确“三不发”和“两不换”的原则。“三不发”即用料项目不明确不发、用量不清不发、超额支领不发。“两不换”即五成新以上的不换、不交旧的不换，大大提高了材料使用率。健全一个体系。即材料成本日清日结管理体系，结合生产班、准备班和机电班当班工作量和具体任务，核算当班应消耗的材料情况，由材料员把关发放，对当天消耗的材料与产量同时纳入考核。
2.推行物料牌板化精细管理，落实物料管理责任。细化规范物料牌板内容。要求所有物料牌板必须有数量、规格、单价、下料时间、支领时间、用料数量和负责人，使员工对生产用料做到规格标准明确、数量清楚明了、单价心中有数，促使员工在使用过程中先算后领、计划用料，由“用了算”变为了“算了用”。牌板化管理给班组带上了“紧箍咒”，使以前存在大手大脚思想的员工如今都养成节俭的意识。完善材料支领考核标准。对各种材料每班消耗情况建立台账，制定《材料使用奖罚标准》，月底与生产情况挂钩，提高员工节支降耗积极性。
3.推行工作面出口支护以铁代木，努力降低坑木消耗。针对工作面出口坑木消耗量大的实际，改变支护工艺，在反复论证的基础上，对具备条件的工作面出口，全部实施铰接梁替代坑木支护，并确定以铁代木推广工作的时间进度表，签订《点班目标责任书》，制定具体考核办法。制定专项考核办法，对不使用铰接梁的考核罚款当班1000元，使用不规范的考核罚款500元，丢失一块铰接梁考核做机头人员300元，对使用较好的，月底进行嘉奖。
4.落实供液系统专管，全面降低液压备件成本。实施专业化管理，从液泵到供液管路，从液箱到反冲洗装置整个系统系统实现专业化管理、专业化检修。即：单独制定检修方案、专业检修、专人检修、专人督导，做到分工明确、责任到人。规范检修工作流程。规定凡是生产班不能处理的问题要及时向区队专管领导汇报，值班人员责成两点班专业检修工处理，确保事故不过当天。加强智能泵站管理。对智能泵站严格按照使用标准，由专人负责检修管理，对液压系统的水质、乳化液浓度、泵站系统自动监控，达到供液自动配比，提高液压配件使用寿命。
5.推行工作面无网化开采，降低支护材料投入。针对金属网在材料费中占比较大的实际，在顶板稳定时，实施甩网开采，定期由地测科提供地质预报图，进一步制定详细的综合安全技术措施，在保障安全和煤质的基础上合理甩网。如：甩网期间，移架时要带压移架，最大限度防止矸石掉落；支架移完后，要把支架升牢，达到初撑力，保证支护强度；在回采过程中，如发现顶板不好时，及时打半圆建网等等。
6.落实机电四检制，确保设备安全高效运转。对机电设备检修分为班随检、日小检、周中检和月大检。“班随检”，生产班跟班随检，着重维护保养和一般故障处理；“日小检”，检修班维护检修可能发生故障部位和零部件，保证两个生产班不出现大的故障；“周中检”，在班检、日检的基础上进行周末的全面维修检修，对易损件和磨损变形较大的部件进行“良性”更换；“月大检”，在周检基础上每月进行一次全面检修，统计出设备完好率，找出故障规律，采取预防措施。以检修质量结果兑现为重点，将工作效果与个人收入挂钩，确定“重奖重罚”的奖罚标准，设备良性运转大大减少设备不必要投入。
7.推行回收复用班组计件承包，提高材料复用率。制定《坑木使用管理考核办法》，根据地质条件确定月坑木回收复用回收率指标，严格杜绝班组回撤不彻底现象。对进行搬迁倒面工作时的材料回撤推行班组计件承包，建立管理台账，明确单班回撤进度，区管理人员对当班设备和材料回收情况进行计件核实，填写《废旧材料回收复用单》并及时反馈。建立奖惩机制，核算道木、大板回收复用单价，由管技人员在每班末对班组回收情况进行评估打分，与个人绩效工资挂钩考核、日清日结，节奖超罚。
二、原煤制造成本控制取得初步效果
1.通过加大原煤制造成本控制力度，原煤制造成本较预算指标下降7.4元/吨，去年原煤制造成本同比同口径减少近1亿元。
2.通过实施材料牌板化，材料单价、消耗动态一目了然，提升了材料投入的计划性和现场管控意识。
3.改变井下现场员工用料用多用少一个样的习惯，杜绝了随手用、随手扔的不良现象。
4.通过推广无网化开采、以铁代木等措施，年节省材料费589万元。
5.机电事故率下降30%，保证了生产过程中机电设备的安全运转。同时，设备的良性运转改变了以往问题越积越多、引起的连锁投入的问题，大大减少了设备不必要投入。