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四川长宁县地处四川南部，是一个经济欠发达、只有42万人口的山区小县，长宁县希望小学是该县城区的重点示范小学，设备设施较为齐全，校园环境优美，是县城及郊区小学生入学的热选学校之一。
与希望小学的良性发展形成鲜明对比的是，近郊的东山小学、农胜小学及其附属的多所村小,无论是办学条件还是办学质量都很差，学生流失严重。广大群众对治理农村薄弱学校、办好乡村学校的呼声越来越强烈。
在这种情况下，我县在着力打造品牌学校的同时，开始探索如何挖掘优质教育资源潜在的效益，充分发挥品牌学校的辐射、带动作用，采取整合、重组的办法，实现优势互补、资源共享，以推进全县城乡学校的均衡发展。
◆ 具体举措
2004年8月，在县委、县政府的支持下，长宁县成立了合并工作领导小组，由副县长、县教育局局长李华任组长，县教育局领导、学校所在的长宁镇党委政府领导任组员。在对合并方案进行多次论证和研究之后，通过县教育局精心运作，长宁县希望小学与东山小学、农胜小学及其附属14所村级小学合并。县教育局任命原希望小学校长为组合后的长宁县希望小学集团校长。宜宾市义务教育阶段第一所拥有180多位教师和近4000名学生的希望小学集团诞生了。这标志着长宁县为了整合教育资源、实现教育人才的互动和交流、促进城乡教育均衡发展而实行的集团化办学新模式试点工作正式启动。
我们在打造新希望小学集团的过程中有五大举措：
1．行政上统一管理与分层管理相结合
撤东山小学和农胜小学中心校的学校编制，统一使用长宁县希望小学的名称，实行一套班子、一块牌子。原东山小学、农胜小学及其原下属的村小均成为长宁县希望小学集团下辖的分校，共形成5个分校，各分校设兼职主任教师具体负责各校的日常管理工作。集团行政班子人员由原3校的16人减少到7人。
2.人事集中管理，按需设岗，条块核定
县教育局对集团进行总体核编，由集团根据各分校和教学点的实际情况，条块核定，按需设岗。在各分校内实行竞争上岗和二级聘任制、课时竞争制（即教师个人申请多兼任学科，增加课时工作量）。各分校根据实际情况对计算机、英语、艺术类教师进行统筹安排，调配使用。特殊学科（如计算机）可在分校间进行统筹安排，调配使用。通过“教师按课表走校上课”的形式，达到各学科教师的配套。
3．财务集中管理，按需使用，划校包干，多劳多得
集团实行“一个钱柜子里装钱和拿钱”，集团总校长一支笔签字制度。所有资金归集到集团内账户，由集团根据各分校实际情况进行划校包干，按需使用，集团集中部分资金，确保重点建设项目投入；由集团根据考核评估结果，确定各分校教师的福利待遇等。
4．业务管理统一部署，统一督察
集团内对各岗位教师在业务管理上统一标准，统一督察。集团内培训统一，构建语文、数学、艺常大教研组教研活动平台，以达到教研活动的互动和信息交流的互动。集团还实行分年级语数组集中备课制度，通过集体备课解决教学问题。
5．统一评估考核与分层考核相结合
集团内实行统一的管理制度，以便将城区学校已形成的一整套较为完善的管理体系辐射到各农村小学。在考核评估中，集中考核与分层考核相结合，以体现目前城乡学校存在的差异性。评优、晋职分校划名额，分校评选，以避免过去中心校评选中存在的弊端，使农村小学教师有盼头，安心在远郊学校工作。
◆ 初见成效
1．集中了学校财物，促进了学校健康发展
（1）财务管理的统一，使集团既有资金确保重点项目建设的投入，又保证了各分校能正常运转，同时，还节约了政府的财政投入。
（2）财务管理的统一，规范了集团内各校的财务运作和管理，提高了有限资金的使用效率，杜绝了农村小学财务账目“包包抄”（指部分农村学校财务制度不健全，学校财务资料、公款由一个教师管理）现象的发生。
（3）统一的财物管理模式，使集团可对各校财物进行合理的调配，有效地利用了现有的教育资源。2005年秋，集团调配使用各分校课桌凳78套。希望小学更换的26台计算机调配到古坪分校使用，希望小学闲置的一套音响设备调配到明德分校使用，东山分校闲置的45块小黑板调配到其他分校使用。
2．人事管理的统一，推动了学校人事制度改革
（1）人事管理统一后，集团可对教师进行合理调配，解决了各超编学校和缺编学校面临的师资压力，有效地利用了人力资源。
（2）县教育局放权后，集团能自主合理调配教师，解决了各校学科教师不配套问题。教师按课表“走校上课”，解决了农村小学在现代化教学中的实际问题。例如：东山分校只有6个教学班，4个班要上信息课，每周一共只有4节课，该校教师无人能上信息课，如配备一个专职计算机教师，则工作量严重不足，造成人力资源的浪费，实行教师按课表“走校上课”后，这个问题就迎刃而解了。
（3）有利于学校推动人事制度改革。改革前，长宁县希望小学已实行竞争上岗和二级聘任制、竞争课时制以及活工资30%重新分配制，而农村各校因多方原因尚未实行。集团化改革后，按统一的模式进行管理，推动了集团内农村各校的人事制度改革。
（4）有力地促进了人才的流动。集团制定的“无农村学校工作经历的教师必须下农村小学培养锻炼一年”的制度、“评优晋职分校划名额分校评选”的制度、“农村学校优秀教师上挂本部培养锻炼”的制度等，激励着农村教师勤奋工作，使集团内形成了良好的用人竞争激励机制。
3．促进了学校办学水平的快速提升
（1）行政管理的统一，使城区学校完整的管理体系辐射到农村小学，集团实行的条块负责制和包干联系责任制，使农村小学的管理水平得到快速提升。古坪分校通过对管理人员和管理制度的调整，解决了学校教师人心涣散、管理杂乱无章、向心力不强等问题，在各分校中脱颖而出，毕业班教学质量进入全县同类学校前列。
（2）业务管理的统一，为教研活动提供了一个更大的活动平台。教研组分组开展教研活动，解决了过去开展教研活动“场地狭小、水平不高、形式单一”的弊端；年级分学科集体备课，增大了教育教学信息的交流量，有利于对薄弱教师的指导和年轻教师的培养。“本部教师分段到分校点送课上课”和“农村优秀年轻教师集中到本部上研讨课”以及“品牌教师对口帮扶具有培养潜质的年轻教师”等措施，促进了教师教育教学水平的提高。
（3）评估考核的统一，有力地推动了学校教育教学质量的提升。集团内实行的“教育教学质量统一考核评估奖惩”制度、“每期末分校检测，集团内统一流水阅卷”制度等，在无形中形成了较强的抓教育教学质量的氛围，使教师们牢固树立了“以质量求生存、求发展”的理念。
(编辑孙金鑫)
与希望小学的良性发展形成鲜明对比的是，近郊的东山小学、农胜小学及其附属的多所村小,无论是办学条件还是办学质量都很差，学生流失严重。广大群众对治理农村薄弱学校、办好乡村学校的呼声越来越强烈。
在这种情况下，我县在着力打造品牌学校的同时，开始探索如何挖掘优质教育资源潜在的效益，充分发挥品牌学校的辐射、带动作用，采取整合、重组的办法，实现优势互补、资源共享，以推进全县城乡学校的均衡发展。
◆ 具体举措
2004年8月，在县委、县政府的支持下，长宁县成立了合并工作领导小组，由副县长、县教育局局长李华任组长，县教育局领导、学校所在的长宁镇党委政府领导任组员。在对合并方案进行多次论证和研究之后，通过县教育局精心运作，长宁县希望小学与东山小学、农胜小学及其附属14所村级小学合并。县教育局任命原希望小学校长为组合后的长宁县希望小学集团校长。宜宾市义务教育阶段第一所拥有180多位教师和近4000名学生的希望小学集团诞生了。这标志着长宁县为了整合教育资源、实现教育人才的互动和交流、促进城乡教育均衡发展而实行的集团化办学新模式试点工作正式启动。
我们在打造新希望小学集团的过程中有五大举措：
1．行政上统一管理与分层管理相结合
撤东山小学和农胜小学中心校的学校编制，统一使用长宁县希望小学的名称，实行一套班子、一块牌子。原东山小学、农胜小学及其原下属的村小均成为长宁县希望小学集团下辖的分校，共形成5个分校，各分校设兼职主任教师具体负责各校的日常管理工作。集团行政班子人员由原3校的16人减少到7人。
2.人事集中管理，按需设岗，条块核定
县教育局对集团进行总体核编，由集团根据各分校和教学点的实际情况，条块核定，按需设岗。在各分校内实行竞争上岗和二级聘任制、课时竞争制（即教师个人申请多兼任学科，增加课时工作量）。各分校根据实际情况对计算机、英语、艺术类教师进行统筹安排，调配使用。特殊学科（如计算机）可在分校间进行统筹安排，调配使用。通过“教师按课表走校上课”的形式，达到各学科教师的配套。
3．财务集中管理，按需使用，划校包干，多劳多得
集团实行“一个钱柜子里装钱和拿钱”，集团总校长一支笔签字制度。所有资金归集到集团内账户，由集团根据各分校实际情况进行划校包干，按需使用，集团集中部分资金，确保重点建设项目投入；由集团根据考核评估结果，确定各分校教师的福利待遇等。
4．业务管理统一部署，统一督察
集团内对各岗位教师在业务管理上统一标准，统一督察。集团内培训统一，构建语文、数学、艺常大教研组教研活动平台，以达到教研活动的互动和信息交流的互动。集团还实行分年级语数组集中备课制度，通过集体备课解决教学问题。
5．统一评估考核与分层考核相结合
集团内实行统一的管理制度，以便将城区学校已形成的一整套较为完善的管理体系辐射到各农村小学。在考核评估中，集中考核与分层考核相结合，以体现目前城乡学校存在的差异性。评优、晋职分校划名额，分校评选，以避免过去中心校评选中存在的弊端，使农村小学教师有盼头，安心在远郊学校工作。
◆ 初见成效
1．集中了学校财物，促进了学校健康发展
（1）财务管理的统一，使集团既有资金确保重点项目建设的投入，又保证了各分校能正常运转，同时，还节约了政府的财政投入。
（2）财务管理的统一，规范了集团内各校的财务运作和管理，提高了有限资金的使用效率，杜绝了农村小学财务账目“包包抄”（指部分农村学校财务制度不健全，学校财务资料、公款由一个教师管理）现象的发生。
（3）统一的财物管理模式，使集团可对各校财物进行合理的调配，有效地利用了现有的教育资源。2005年秋，集团调配使用各分校课桌凳78套。希望小学更换的26台计算机调配到古坪分校使用，希望小学闲置的一套音响设备调配到明德分校使用，东山分校闲置的45块小黑板调配到其他分校使用。
2．人事管理的统一，推动了学校人事制度改革
（1）人事管理统一后，集团可对教师进行合理调配，解决了各超编学校和缺编学校面临的师资压力，有效地利用了人力资源。
（2）县教育局放权后，集团能自主合理调配教师，解决了各校学科教师不配套问题。教师按课表“走校上课”，解决了农村小学在现代化教学中的实际问题。例如：东山分校只有6个教学班，4个班要上信息课，每周一共只有4节课，该校教师无人能上信息课，如配备一个专职计算机教师，则工作量严重不足，造成人力资源的浪费，实行教师按课表“走校上课”后，这个问题就迎刃而解了。
（3）有利于学校推动人事制度改革。改革前，长宁县希望小学已实行竞争上岗和二级聘任制、竞争课时制以及活工资30%重新分配制，而农村各校因多方原因尚未实行。集团化改革后，按统一的模式进行管理，推动了集团内农村各校的人事制度改革。
（4）有力地促进了人才的流动。集团制定的“无农村学校工作经历的教师必须下农村小学培养锻炼一年”的制度、“评优晋职分校划名额分校评选”的制度、“农村学校优秀教师上挂本部培养锻炼”的制度等，激励着农村教师勤奋工作，使集团内形成了良好的用人竞争激励机制。
3．促进了学校办学水平的快速提升
（1）行政管理的统一，使城区学校完整的管理体系辐射到农村小学，集团实行的条块负责制和包干联系责任制，使农村小学的管理水平得到快速提升。古坪分校通过对管理人员和管理制度的调整，解决了学校教师人心涣散、管理杂乱无章、向心力不强等问题，在各分校中脱颖而出，毕业班教学质量进入全县同类学校前列。
（2）业务管理的统一，为教研活动提供了一个更大的活动平台。教研组分组开展教研活动，解决了过去开展教研活动“场地狭小、水平不高、形式单一”的弊端；年级分学科集体备课，增大了教育教学信息的交流量，有利于对薄弱教师的指导和年轻教师的培养。“本部教师分段到分校点送课上课”和“农村优秀年轻教师集中到本部上研讨课”以及“品牌教师对口帮扶具有培养潜质的年轻教师”等措施，促进了教师教育教学水平的提高。
（3）评估考核的统一，有力地推动了学校教育教学质量的提升。集团内实行的“教育教学质量统一考核评估奖惩”制度、“每期末分校检测，集团内统一流水阅卷”制度等，在无形中形成了较强的抓教育教学质量的氛围，使教师们牢固树立了“以质量求生存、求发展”的理念。
(编辑孙金鑫)