用人不昏
　　 中华民族的历史中，诸葛亮几乎成为智慧的象征。历朝历代的王公大臣，一人之下万人之上者不计其数，却没有一个人能像诸葛丞相一样，在中国的历史长河中稳居人臣首位。隆中对、前后出师表成为千古绝唱。借东风、空城计、舌战群儒、骂死王朗等故事，更是脍炙人口，妇孺皆知。
　　 就是这样一个聪慧绝伦、计谋百出，能够挽狂澜于既倒，为西蜀鼎立创下不世功勋的诸葛亮，却委任马谡镇守战略要地街亭。结果被魏兵大败。《三国演义》写到诸葛亮斩马谡时，想到刘备临死前对他说“马谡言过于实，不可大用”时，不禁痛哭失声。刘备既没有项羽“力拔山兮气盖世”的绝世武功，也没有安邦定国的突出能力，却能够从一个流寇成为帝王，只是因为他识人用人的水平，几乎达到炉火纯青的地步，甚至超过了诸葛丞相。
　　 人和器物一样，都有各自的强项，绝不能一把钥匙开千把锁。马谡也并非是无用之人，让他在参谋本部做个参谋干事可能是佼佼者，若让他统率大兵，那只能是损兵折将。用筷子喝汤，用勺子吃面条，大不了也就是喝不着吃不到，被人嘲笑了去;而用人失误，则贻害无穷。马谡为将不过是丢了街亭，顺带丢掉了自己的脑壳。历史上因为任用奸臣，导致国力衰弱、民怨沸腾，甚至使自己死无葬身之地的帝王，不知凡几。如春秋时期“庆父不死鲁难未已”的庆父，秦朝指鹿为马的赵高，唐朝酿成安史之乱，“口有蜜、腹有剑”的李林甫，以及宋朝的秦桧，明朝的严嵩，清朝的和珅……
　　 成功人士刘邦曾问韩信：“我能指挥多少部队？”韩信回答：“十万。”刘邦又问：“你能指挥多少人？”韩信回答：“越多越好。”刘邦再问：“那你怎么成了我的部下？”韩信回答：“你不善于领兵，但是善于领导将帅。”为将者，韩信能够清楚了解自己部下的能力，知道谁能够率领多少人马，善于攻还是守。为帅者，刘邦有选好人用好人的能力。将帅实在不必样样精通，也不可能样样精通。刘邦称帝后在总结自己成功经验的时候说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良;平定国家，安抚百姓，供给军饷，保障后勤运输通畅，我不如萧何;率领众多的士兵，战必胜攻必克，我不如韩信。这三个人都是豪杰，他们能为我所用，所以我才能取得天下。项羽只有一个范增，却不能用，这就是项羽失败的原因。”
　　 自以为样样精通、无所不能的领导，常常是被部下拍马屁而昏了头脑，其企业再好也走不了多远。
　　从谏如流
　　 一个一流的企业，一定会有一个能让一批一流的人才围绕在自己身边良性运作的领袖。试想，若不能使俊杰投奔自己，使俊杰心悦诚服，历史上哪里还会有秦皇汉武、唐宗宋祖，哪里会百年老店、世界五百强！
　　 唐太宗李世民总结成功经验时说：“我成功的原因有五条。第一，过去的皇帝常常妒忌有才能的人。我不这样，我见到有才能的人就高兴，好像就是我自己的才能似的。第二，我用人主要是用他的长处，避免他的短处，不要求一个人样样都行。第三，我不像有的皇帝那样，对有功的人就喜欢得抱在怀里，对犯了错误的人就讨厌得要推到沟里去。我是尊重有功的人，也原谅犯错的人。第四，过去有的皇帝忌恨敢说直话的大臣，随便杀害他们，我从来不这样，对说直话的人一向是奖励的。最后一条，过去的皇帝差不多都只重视汉族人，轻视别族的人。我没有这种偏见，无论是不是汉族，我同等对待，所以好些外族都来投靠我。”
　　 李世民总结五条成功的经验，每一条都和人力资源有关。前面四条都是直接讲如何用人，后面一条说如何平等地看待每一个人。
　　 每个人的能力都有长有短，分辨使用还不是十分艰难。但同时每个人的能力还会在长中有短、短中有长，这就需要细致周密地了解考察。企业家的眼光和度量决定着企业能走多高、能走多远。一个人的眼光有限，需要有众人帮助提意见、举人才。能够容忍不同意见，才有人愿意对你说真话。李世民的胸怀气度成就了贞观之治。到如今，世界各地的“唐人街”，不叫“秦人街”、“宋人街”、“明人街”，也就是理所当然的事情了。
　　 唐太宗憎恶官吏受贿，秘密派左右向官吏行贿，以试验其是否受贿。有一个刑部司门令史接受一匹绢的贿赂，唐太宗要杀他，民部尚书裴矩提出：“受贿当死，然而行贿呢？这恐怕不符合以德教化、以礼规范行为的准则吧！”唐太宗召集五品以上官员说：“裴矩当庭力争，不看我脸色行事，假如都这样，何愁国家不治。”
　　 司马光评论说：“君明臣直。裴矩在隋炀帝面前是个佞臣，在唐太宗面前忠于职守，不是裴矩性格有改变。佞臣和忠臣并不一定是两个人。君主不愿臣下提缺点，则忠臣化为佞臣;君主喜欢臣下提批评意见，则佞臣变化为直言忠臣。究竟是化佞臣为忠臣，还是化忠臣为佞臣，可以作为评价明主昏君的标准。可见，君主是表率，好像华表，臣下是影随，根子还在君主身上啊！”
　　 上有好者，下必甚焉。作为一个企业的领导者，自己的处事原则、胸襟气度直接影响属下的员工。
　　兼听则明
　　 《战国策》中有一个“邹忌讽齐王纳谏”的故事：说齐国有两位美男子，一位叫邹忌，一位叫徐公。邹忌问妻子侍妾和来访的客人，都说邹忌比徐公美。邹忌见齐威王时说：“我妻子说我美，是偏爱我;侍妾说我美，是怕着我;客人说我美，是想有求于我。现在齐国土地方圆千里，有一百二十座城邑，国王的后宫嫔妃左右亲信，没一个不偏爱君王;满朝大臣，没一个不怕君王;一国之内，没一个不有求于君王。从这点看来，国王看不清真相也是不足为奇了。”威王说：“说得好。”于是发布命令：“当官的、当差的、当老百姓的，能当面指责我国王过错的，得上等奖;呈上书信劝谏我国王的，得中等奖;能在公共场所说我坏话传到我国王耳中的，得下等奖。”
　　 命令刚发下时，臣子们上朝进谏，从宫门到殿堂好像集市一样。几个月以后，还经常有人断断续续来进谏。一年以后，即使想说，也没什么可以向上提的了。燕国、赵国、韩国、魏国听到这件事，都来朝拜威王。这就是所谓战胜敌国于朝廷之内。
　　 十年动乱前的火车站、食堂、商店到处都能见到意见簿，工厂里面也有许多合理化建议箱。现在是移动互联时代了，无纸化作业，意见簿、建议箱都不见了，人们的等级观念却更加鲜明。员工觐见董事长差不多和农民拜见县长一样难。如果各单位的人力资源部能够有力地肩负起征集意见的作用，如果下情能够无阻碍地上达，企业的矛盾会少很多，进步必定会更快。
　　 雇主研究者认为，中国企业管理者没有很好地施展领导能力，突出的问题是多强调控制力，而匮乏接受力，造成雇员对雇主一怕、二捧、三不服。纳谏之风吹进高管层，是企业组织各阶层之幸。纳谏是古代明君之德，又何尝不是今天领导力理论的关键词。兼听则明，不仅反映雇主的胸怀，还是对雇员的正向激励。HRBP，又称人力资源业务伙伴，实际上就是企业派驻到各个业务部门的人力资源管理者。“合作伙伴”概念的核心价值在于“分享”。HRBP的胜任力不仅反映在推行HR各业务单元的工作能力上，还反映在促进沟通管理上。HRBP将基层员工的意见、建议带上去，使高管获得分享，就是上层对下层的一种认可激励，能提高各层级员工的敬业度。当雇员中的有识之士成为雇主的“建言幕僚”，君子之风必然浸润于企业文化中。