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[摘要] 葛泉矿以企业战略目标为导向，深化预算管理，逐步建立了较为完善的组织体系、指标体系、信息传输体系和监督考核体系，并加强对预算的监督监管，建立预警机制，加强大额支出的管控，实现了对各项指标的实时控制和动态管理，有效提高了企业经营管理水平，较好的完成经营目标，为企业创造了良好的经济效益。
[关键词] 战略目标 预算管理
葛泉矿隶属于河北冀中能源股份有限公司，系省属国有煤炭企业。随着资源市场竞争的日趋激烈、煤炭企业的整合加速，企业经营压力也不断加大。同时，随着矿井开采的逐年延伸，葛泉矿面临的不利因素日益增多，如地质条件复杂、防水防火压力大、战线拉长、薄煤层开采等等，这些困难无形中增加了矿井的投入，尤其在防治水方面，由于该矿东井是华北地区第一个大规模开采9#煤的国营矿井，为确保矿井安全，该矿建立注浆站，成立专业防治水队伍，进行超前钻探、注浆，因此，材料、人工等投入显著增加。为控制成本、实现企业又快又好发展葛泉矿采用了以战略目标为导向的预算管理体系以提高企业核心竞争力。
一、以战略目标为导向的预算管理体系的内涵
第一，逐步建立较为完善的组织体系、指标体系、信息传输体系和监督考核体系，使预算的执行更为顺畅，执行力更强。
第二，完善各项成本费用定额的制定。对材料、人工、能耗、管理费用等制定了详细的定额标准，预算管理在标准化、程序化、制度化、精细化上迈出了坚实的一步，在预算考核、分析上做到有据可依。
第三，建立基层预算管理。在机电、洗煤厂、水电公司等基层重点单位推行部门全面预算管理，对洗煤生产实行委托加工形式，模拟市场核算。基层单位进一步完善本部门预算管理制度和办法，目标控制与职工收入紧密挂钩，使预算管理深入到区科，目标分解落实到每个岗位、每个人头上。
二、以战略目标为导向的预算管理体系的实施
第一，树立总体指导思想。为强化企业预算管理，规范经营行为，增强财务收支的前瞻性、预见性，减少随意性和盲目性，实现对生产经营的动态管理和适时控制，围绕总体经营目标，制定了“以科学发展观为指导，本着系统全面、循序渐进、突出重点的原则，逐步建立较为完善的指标体系、价格体系、责任体系、信息传输体系、监督考核体系，增强掌控能力、预见能力，有效规避市场风险，提高全员成本意识和效益观念，实现对生产经营全面、全员、全过程的控制和管理”的总体指导思想，努力构建具有葛泉特色的“精细化管理、市场化运作”经营管理新模式。
第二，设置预算管理机构。葛泉矿设置了由预算管理委员会和各级预算责任部门构成的两级预算管理体系，预算管理的职能部门为财务部。预算管理委员会是预算管理的最高机构，下设办公室。各责任单位设立由行政一把手挂帅的预算管理小组，经营区科长负责本单位预算的日常管理工作，基层各单位设置预算网管员。预算管理委员会负责研究确定矿年度经营指标、批准年度全面预算，审议月度经营计划和财务预算，听取预算执行情况工作汇报；预算管理办公室负责汇总各部门的初步预算，提出月度和全面预算草案，并跟踪预算执行情况，对相关信息进行收集、汇总、分析，向预算管理委员会报告工作；各预算责任部门根据部门全年预算进行月度分解，动态掌握部门预算执行情况，定期汇报执行结果，提出下月预算草案。
第三，规范预算的编制与审批。预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算管理委员会根据公司战略经营目标，结合矿井实际，确定全矿年度经营指标，批准年度全面预算，并按照“全员参与、全方位预算、全过程监控、全要素考核”的原则，制定了《葛泉矿2010年全面预算管理办法》，将预算范围扩展到涉及所有价值形式的经营管理活动，包括销售、生产、采购、质量管理、材料消耗及人工成本等，使生产、供应、销售、技术等职能部门共同参与预算管理，将预算管理贯穿于生产经营的各个方面，对全部业务实行有效控制。各基层单位也根据矿预算目标的总体要求，制定本单位具体管理办法,细化分解各项指标，进行严格管理，落实指标，责任到人，奖罚到位，真正做到全员参与，全面覆盖。每月各基层单位根据矿计划会确定的下月各项经济指标编制本单位下月预算草案，报财务部；财务部汇总各部门的预算草案，对相关指标进行测算分析，提出矿下月预算草案，并提交经营分析会，经预算管理委员会审批后，作为正式预算下发各单位执行。
第四，加强预算的监督与监管。建立预警机制，财务部根据收入、成本费用、大额项目发生情况，按部门及预算目标统计各项指标实际发生金额，每月10日、20日、月末分析各单位预算指标完成情况，编制预算执行情况表上报预算管理委员会，当实际发生金额接近或超出预算时，及时报警，汇报有预算管理委员会及时制定措施，实现了对各项指标的实时控制和动态管理。另外，按月开展节支降耗大检查，深入基层重点部门进行预算管理检查、督促和指导，对预算执行情况及时跟踪，有效提高了基层单位预算管理水平。加强大额支出的管控。对20万元以上的技术合作、环节改造等偶发事项的先进性、适宜性、效益性和必要性进行前期论证和后续审计，对其取费依据进行审核，向预算管理委员会提出审核意见，经预算管理委员会集体研究批准后方可组织实施。加强审计监督，审计部对长期为企业提供修理修配、地测物探等单一服务的取费标准、验收过程进行审计监督，向预算管理委员会汇报相关情况。
三、不断改进和完善预算管理措施
为保证预算管理的科学性和准确性，每月定期组织召开经营分析会和预算平衡会，并把分析扩大到生产经营的全过程，通过完成情况与预算指标的对比，找出差异，分析原因，抓住重点环节和重要问题，提出改进措施，使预算管理真正成为指导生产经营和控制成本的有效手段。
第一，加大考核兑现力度，预算管理由月考核季兑现变为月考核月兑现，加大处罚力度，对超支浪费现象按奖励额的双倍处罚，同时对关键性指标如材料费、电费、加工成本实行特殊激励政策，对通过技术创新、管理创新为企业增收节支的单位或人员进行奖励。
第二，加强预算定额管理。2010年完善了预算定额管理，制定出符合本单位实际的井下材料消耗定额、人工成本定额、能耗消耗定额、煤炭质量定额等7大类315项明细定额，对于需进行预算控制的环节和流程都建立了相应的预算定额标准。
第三，制定下发了《洗煤厂模拟市场核算管理办法》，对洗煤生产实行委托加工，模拟市场核算。下达了洗煤经营目标，对洗煤加工费、中煤带精煤损失率、矸石带煤损失率、煤泥灰分、焦精煤灰分、喷吹煤灰分等指标进行目标管理，严格考核，并将各项指标完成情况与职工工资紧密挂勾，财务单独建账核算，按入洗煤量乘洗煤综合加工费结转洗煤加工收入，扣减其所耗材料、电费、修理费等可控性费用支出后的余额做为其工资发放的基数。
第四，以点带面，不断延伸全面预算覆盖面。在预算管理推进过程中，注重在基层单位开展区科预算管理，积极发挥典型单位的示范带动作用。以机电队、洗煤厂、机掘队等五个基层单位进行试点，基层单位在制度建设、定额完善、指标落实和控制、数据统计分析等方面进行完善，初步建立了部门预算管理制度，并以点带面，在全矿范围逐步推广，由此拉长了预算管理目标责任链，并把预算完成情况与职工收入挂钩，逐步实现让每个人都明确具体的预算目标，真正做到“人人肩上有指标，项项指标连收入”，使预算管理逐步达到“横向到边、纵向到底”。
葛泉矿自2010年实施以战略目标为导向的预算管理体系以来，有效增的控制了各项费用的支出，提高了企业的经营管理水平，较好的完成了经营目标。2010年销售收入超经营目标30%，原煤成本与经营目标相比降低了32.6元/吨，利润完成超经营目标68%，职工人均收入比2009增加了20%，从而做到了“全员参与、全面覆盖、全面考核”，使全面预算真正做到了动态管理和过程控制，提高了企业的经济效益，保证了企业的健康发展。
[关键词] 战略目标 预算管理
葛泉矿隶属于河北冀中能源股份有限公司，系省属国有煤炭企业。随着资源市场竞争的日趋激烈、煤炭企业的整合加速，企业经营压力也不断加大。同时，随着矿井开采的逐年延伸，葛泉矿面临的不利因素日益增多，如地质条件复杂、防水防火压力大、战线拉长、薄煤层开采等等，这些困难无形中增加了矿井的投入，尤其在防治水方面，由于该矿东井是华北地区第一个大规模开采9#煤的国营矿井，为确保矿井安全，该矿建立注浆站，成立专业防治水队伍，进行超前钻探、注浆，因此，材料、人工等投入显著增加。为控制成本、实现企业又快又好发展葛泉矿采用了以战略目标为导向的预算管理体系以提高企业核心竞争力。
一、以战略目标为导向的预算管理体系的内涵
第一，逐步建立较为完善的组织体系、指标体系、信息传输体系和监督考核体系，使预算的执行更为顺畅，执行力更强。
第二，完善各项成本费用定额的制定。对材料、人工、能耗、管理费用等制定了详细的定额标准，预算管理在标准化、程序化、制度化、精细化上迈出了坚实的一步，在预算考核、分析上做到有据可依。
第三，建立基层预算管理。在机电、洗煤厂、水电公司等基层重点单位推行部门全面预算管理，对洗煤生产实行委托加工形式，模拟市场核算。基层单位进一步完善本部门预算管理制度和办法，目标控制与职工收入紧密挂钩，使预算管理深入到区科，目标分解落实到每个岗位、每个人头上。
二、以战略目标为导向的预算管理体系的实施
第一，树立总体指导思想。为强化企业预算管理，规范经营行为，增强财务收支的前瞻性、预见性，减少随意性和盲目性，实现对生产经营的动态管理和适时控制，围绕总体经营目标，制定了“以科学发展观为指导，本着系统全面、循序渐进、突出重点的原则，逐步建立较为完善的指标体系、价格体系、责任体系、信息传输体系、监督考核体系，增强掌控能力、预见能力，有效规避市场风险，提高全员成本意识和效益观念，实现对生产经营全面、全员、全过程的控制和管理”的总体指导思想，努力构建具有葛泉特色的“精细化管理、市场化运作”经营管理新模式。
第二，设置预算管理机构。葛泉矿设置了由预算管理委员会和各级预算责任部门构成的两级预算管理体系，预算管理的职能部门为财务部。预算管理委员会是预算管理的最高机构，下设办公室。各责任单位设立由行政一把手挂帅的预算管理小组，经营区科长负责本单位预算的日常管理工作，基层各单位设置预算网管员。预算管理委员会负责研究确定矿年度经营指标、批准年度全面预算，审议月度经营计划和财务预算，听取预算执行情况工作汇报；预算管理办公室负责汇总各部门的初步预算，提出月度和全面预算草案，并跟踪预算执行情况，对相关信息进行收集、汇总、分析，向预算管理委员会报告工作；各预算责任部门根据部门全年预算进行月度分解，动态掌握部门预算执行情况，定期汇报执行结果，提出下月预算草案。
第三，规范预算的编制与审批。预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算管理委员会根据公司战略经营目标，结合矿井实际，确定全矿年度经营指标，批准年度全面预算，并按照“全员参与、全方位预算、全过程监控、全要素考核”的原则，制定了《葛泉矿2010年全面预算管理办法》，将预算范围扩展到涉及所有价值形式的经营管理活动，包括销售、生产、采购、质量管理、材料消耗及人工成本等，使生产、供应、销售、技术等职能部门共同参与预算管理，将预算管理贯穿于生产经营的各个方面，对全部业务实行有效控制。各基层单位也根据矿预算目标的总体要求，制定本单位具体管理办法,细化分解各项指标，进行严格管理，落实指标，责任到人，奖罚到位，真正做到全员参与，全面覆盖。每月各基层单位根据矿计划会确定的下月各项经济指标编制本单位下月预算草案，报财务部；财务部汇总各部门的预算草案，对相关指标进行测算分析，提出矿下月预算草案，并提交经营分析会，经预算管理委员会审批后，作为正式预算下发各单位执行。
第四，加强预算的监督与监管。建立预警机制，财务部根据收入、成本费用、大额项目发生情况，按部门及预算目标统计各项指标实际发生金额，每月10日、20日、月末分析各单位预算指标完成情况，编制预算执行情况表上报预算管理委员会，当实际发生金额接近或超出预算时，及时报警，汇报有预算管理委员会及时制定措施，实现了对各项指标的实时控制和动态管理。另外，按月开展节支降耗大检查，深入基层重点部门进行预算管理检查、督促和指导，对预算执行情况及时跟踪，有效提高了基层单位预算管理水平。加强大额支出的管控。对20万元以上的技术合作、环节改造等偶发事项的先进性、适宜性、效益性和必要性进行前期论证和后续审计，对其取费依据进行审核，向预算管理委员会提出审核意见，经预算管理委员会集体研究批准后方可组织实施。加强审计监督，审计部对长期为企业提供修理修配、地测物探等单一服务的取费标准、验收过程进行审计监督，向预算管理委员会汇报相关情况。
三、不断改进和完善预算管理措施
为保证预算管理的科学性和准确性，每月定期组织召开经营分析会和预算平衡会，并把分析扩大到生产经营的全过程，通过完成情况与预算指标的对比，找出差异，分析原因，抓住重点环节和重要问题，提出改进措施，使预算管理真正成为指导生产经营和控制成本的有效手段。
第一，加大考核兑现力度，预算管理由月考核季兑现变为月考核月兑现，加大处罚力度，对超支浪费现象按奖励额的双倍处罚，同时对关键性指标如材料费、电费、加工成本实行特殊激励政策，对通过技术创新、管理创新为企业增收节支的单位或人员进行奖励。
第二，加强预算定额管理。2010年完善了预算定额管理，制定出符合本单位实际的井下材料消耗定额、人工成本定额、能耗消耗定额、煤炭质量定额等7大类315项明细定额，对于需进行预算控制的环节和流程都建立了相应的预算定额标准。
第三，制定下发了《洗煤厂模拟市场核算管理办法》，对洗煤生产实行委托加工，模拟市场核算。下达了洗煤经营目标，对洗煤加工费、中煤带精煤损失率、矸石带煤损失率、煤泥灰分、焦精煤灰分、喷吹煤灰分等指标进行目标管理，严格考核，并将各项指标完成情况与职工工资紧密挂勾，财务单独建账核算，按入洗煤量乘洗煤综合加工费结转洗煤加工收入，扣减其所耗材料、电费、修理费等可控性费用支出后的余额做为其工资发放的基数。
第四，以点带面，不断延伸全面预算覆盖面。在预算管理推进过程中，注重在基层单位开展区科预算管理，积极发挥典型单位的示范带动作用。以机电队、洗煤厂、机掘队等五个基层单位进行试点，基层单位在制度建设、定额完善、指标落实和控制、数据统计分析等方面进行完善，初步建立了部门预算管理制度，并以点带面，在全矿范围逐步推广，由此拉长了预算管理目标责任链，并把预算完成情况与职工收入挂钩，逐步实现让每个人都明确具体的预算目标，真正做到“人人肩上有指标，项项指标连收入”，使预算管理逐步达到“横向到边、纵向到底”。
葛泉矿自2010年实施以战略目标为导向的预算管理体系以来，有效增的控制了各项费用的支出，提高了企业的经营管理水平，较好的完成了经营目标。2010年销售收入超经营目标30%，原煤成本与经营目标相比降低了32.6元/吨，利润完成超经营目标68%，职工人均收入比2009增加了20%，从而做到了“全员参与、全面覆盖、全面考核”，使全面预算真正做到了动态管理和过程控制，提高了企业的经济效益，保证了企业的健康发展。