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做到劳务关系规范化、劳务人员专业化和劳务管理系统化，劳务工就会彰显出新时代的勃勃生机
在现今大规模铁路建设的形势下，需要采用新型劳务用工管理模式以适应市场发展要求。中铁五局机械化公司认真贯彻局劳务管理“五化”要素，提出组建专业化作业队。公司于2012年3月20日党政联席会议上，宣布成立了23支专业作业队，其中包括5支路基作业队、6支路面作业队、7支桥梁作业队、5支隧道作业队。经过一年来实践探索，专业作业队建设和项目架子队管理模式确保了工程的工期、质量、安全、成本、环保、技术创新等的实现，使公司在逆境中跑出了“加速度”。总结新型用工模式，体现出了以下几个特点：
劳务关系规范化
劳务队有两种形式：劳务型工班和劳务型架子队。公司建立健全架子队管理模式，先后制订实施了《劳务队伍建设管理实施办法》和《劳务队伍信誉评价管理办法》，并与优秀的劳务企业建立长期合作关系，组建劳务管理协会，协会已吸收会员73个，其中单位会员65个，个人会员8个。公司和项目部严格核查劳务承包企业和劳务派遣公司的资质及劳务公司与劳务工签订的劳动合同、劳务人员名单、身份认证等。架子队的主要管理人员必须为公司员工，包括队长、技术主管、安全员、质量员、材料员、实验员、内业技术员等，并保持架子队主要管理人员的相对稳定。为在生产活动中发挥党员的先锋模范作用，项目部还组建“农民工党员先锋队”，按照局《关于加强农民工党员“六纳入”工作的实施意见》有关规定，实施“六纳入”管理，即组织建设上纳入，凝聚农民工党员意志；从思想教育上纳入，引导农民工党员思想；从党的活动上纳入，组织农民工党员参加；从学习培训上纳入，提高农民工党员觉悟；从日常生活上纳入，关心农民工党员疾苦；从激励关怀帮扶上纳入，维护农民工党员权益。“六纳入”充分调动和发挥了农民工党员在农民工群体中的骨干带头作用和桥梁纽带作用。广大党员干部积极深入一线，与劳务人员特别是劳务人员中党员及先进分子积极沟通，建立有效的沟通渠道和访查机制，走访、倾听、收集他们的意见和智慧。
劳务人员专业化
在实施架子队管理模式过程中，根据项目施工的具体要求，组建专业作业队，对劳务队进行严格资格审查，对每位劳务人员进行岗前培训、安全教育，培训教育后进行考试，合格后方可上岗，培训学习资料存档备案。公司监督劳务承包企业和劳务派遣公司对通过职业技术培训考试合格的劳务人员办理相应的从业资格证件，并为劳务工投入法定的社会保险。对从事技术工种的劳务工，上岗前必须取得相关职业资格证书；从事特种作业的，还应取得特种作业证书。在施工生产中，项目部对架子队、架子队对领工员和工班长做好技术交底工作；领工员和工班长对作业人员在作业前做好工作和安全交底，安全交底要有明确规范的交底通知书，并分类归档备案。当劳务承包企业和劳务派遣公司未为劳务工取得资格证和特种作业证时，公司和项目部可代为取证，取证费用的承担在劳务合同或协议中予以明确。
各项目部还让农民工同职工一起参加培训，由总工程师、技术主管、架子队长等担任教师，深入浅出地讲解，让农民工真正掌握知识业务技术。
理论技术到手了，重要的是实际操作，项目部采取一对一的帮扶指导，让劳务人员在实践中不断提高自身素质。
为了增强劳务人员“主人翁”意识和责任感，项目部对劳务人员和职工一样管理，劳务人员的生活设施、文化生活等与职工同样享受。为确保农民工的合法权益，施工指挥部每月派专人监督和核查各单位对农民工工资的支付情况，要求每月支付一次农民工工资，支付表要求本人签字，工资发放表留存备查，并留好工资发放现场的影像资料。
“同学习、同劳动、同管理、同生活、同报酬”的“五同管理”保障了劳务人员的合法权利，让每位劳务人员享有和正式员工一样的待遇。由公司工会带头开展的“冬送温暖、夏送清凉”活动，夏日里一杯绿豆汤，冬日里温暖的慰问品，使每一位劳务人员和公司职工一样体会着“大家庭”给予的荣誉感、归属感。农民工“五同管理”激发了广大劳务人员的工作热情。
劳务管理系统化
公司坚持对劳务作业队进行集中管理，改变了过去项目部、架子队分散管理模式，使优势资源集中、合理分配，做到资源的最大高效利用。公司坚持对劳务作业队常态化管理，做到管理的全程可控，保证劳务资源的稳定和工程顺利推进。公司还坚持对劳务作业队直接管理，层层落实责任制，删减中间多余环节，使管理效能更加明显。为满足现场生产、管理和监控的需要，公司和项目部根据具体情况为架子队配置机械管理人员、机修工、机械操作工、实验工、测量工等；对于劳务承包型架子队，项目部和架子队在材料、技术、实验和施工安全、工程质量等方面进行重点管控。劳务管理中心负责对劳务队伍和劳务工的统一管理，并代表公司签订与劳务派遣公司的劳动用工协议和零散劳务工以一定工作任务为期限的劳动合同。
此外，公司强化内控管理，严格过程管控，强化制度执行力，实现降本增效和项目效益最大化。公司要求各项目所有物资管理人员对物资内控管理制度必须要娴熟掌握，不折不扣执行。采购、入库、出库、限额发料、余料回收等基础台账必须健全，材料节超考核情况必须兑现。特别是钻爆方案和火工品管理做到精细化，火工品管理坚持专场存放、专人主管、专人保管、专职安全员发放、收发手续齐全、监爆员全程监控、爆破警戒、专人回收余量的原则；建立问题库，将出现的问题、问题出在哪里、程度和工序负责人、现场监管人、操作人员是谁都一一记录在案，然后限定时间由原班人马整改，经检查合格后再进入下道工序。
凡事预则立，不预则废。在组建自主型架子队中，公司预见性地抓住了这个关乎项目效益的牛鼻子，及时出台了《关于架子队内控管理的若干规定》，将物资管理作为重中之重加以强化，为可能出现的风险注射了一剂预防针。公司还强化架子队管理，落实公司对架子队领导层的经济承包责任制；项目部代表公司与各架子队签订责任书，职责细化到人，让每位员工感受到自身的职责与岗位的使命，最大限度地激发员工的工作热情和创造力。为配合新的用工模式，公司创造性地提出了“行家领队、设备自给、强化内控、规范作业”四项管理原则。不但有利于专业对接、人员可控，还有利于资质过硬、管理高效和参建人员和谐共赢。
劳务管理有待完善
主要表现为：
劳务资源稳定性差。架子队作业人员由劳务企业人员签订合同的劳动者组成，但现有的劳务公司规模远远不能满足铁路大规模建设的劳务资源需要。因此，寻找有丰富施工经验的劳务企业难度比较大。另外，小部分劳务人员为当地农民，农忙时节或年终岁末时，会造成施工现场作业人员不稳定。一旦面对工期紧、任务重的情况，由于人手紧张，加大了企业的管理难度和施工“进度风险”。
劳务资源成本攀升。近年受物价上涨影响，市场人工费一路飙升。另外，劳务人员的流动性也给管理增加难度。“铁打的营盘，流水的兵”，建筑行业的特殊性、项目管理机构的临时性，注定建筑劳务人员的流动性。在社会保障方面受区域限制，给劳务人员和施工单位带来极大的不便，再加上社会保障制度还不健全，还有因一些流动性大的劳务人员不能很好履行劳务合同或者中途终止合同，造成暂时性的劳务资源缺失，引起劳务用工费用的不断提高。
劳务模式亟待完善。公司与劳务企业、劳务分包单位的合同关系需要进一步完善，劳务队伍管理要进一步可控有序可监管，对劳务企业相关资料、资质和用工情况进行归档备案，有利于公司有效整合资源，确保工程需要。
（责任编辑：李万全）
在现今大规模铁路建设的形势下，需要采用新型劳务用工管理模式以适应市场发展要求。中铁五局机械化公司认真贯彻局劳务管理“五化”要素，提出组建专业化作业队。公司于2012年3月20日党政联席会议上，宣布成立了23支专业作业队，其中包括5支路基作业队、6支路面作业队、7支桥梁作业队、5支隧道作业队。经过一年来实践探索，专业作业队建设和项目架子队管理模式确保了工程的工期、质量、安全、成本、环保、技术创新等的实现，使公司在逆境中跑出了“加速度”。总结新型用工模式，体现出了以下几个特点：
劳务关系规范化
劳务队有两种形式：劳务型工班和劳务型架子队。公司建立健全架子队管理模式，先后制订实施了《劳务队伍建设管理实施办法》和《劳务队伍信誉评价管理办法》，并与优秀的劳务企业建立长期合作关系，组建劳务管理协会，协会已吸收会员73个，其中单位会员65个，个人会员8个。公司和项目部严格核查劳务承包企业和劳务派遣公司的资质及劳务公司与劳务工签订的劳动合同、劳务人员名单、身份认证等。架子队的主要管理人员必须为公司员工，包括队长、技术主管、安全员、质量员、材料员、实验员、内业技术员等，并保持架子队主要管理人员的相对稳定。为在生产活动中发挥党员的先锋模范作用，项目部还组建“农民工党员先锋队”，按照局《关于加强农民工党员“六纳入”工作的实施意见》有关规定，实施“六纳入”管理，即组织建设上纳入，凝聚农民工党员意志；从思想教育上纳入，引导农民工党员思想；从党的活动上纳入，组织农民工党员参加；从学习培训上纳入，提高农民工党员觉悟；从日常生活上纳入，关心农民工党员疾苦；从激励关怀帮扶上纳入，维护农民工党员权益。“六纳入”充分调动和发挥了农民工党员在农民工群体中的骨干带头作用和桥梁纽带作用。广大党员干部积极深入一线，与劳务人员特别是劳务人员中党员及先进分子积极沟通，建立有效的沟通渠道和访查机制，走访、倾听、收集他们的意见和智慧。
劳务人员专业化
在实施架子队管理模式过程中，根据项目施工的具体要求，组建专业作业队，对劳务队进行严格资格审查，对每位劳务人员进行岗前培训、安全教育，培训教育后进行考试，合格后方可上岗，培训学习资料存档备案。公司监督劳务承包企业和劳务派遣公司对通过职业技术培训考试合格的劳务人员办理相应的从业资格证件，并为劳务工投入法定的社会保险。对从事技术工种的劳务工，上岗前必须取得相关职业资格证书；从事特种作业的，还应取得特种作业证书。在施工生产中，项目部对架子队、架子队对领工员和工班长做好技术交底工作；领工员和工班长对作业人员在作业前做好工作和安全交底，安全交底要有明确规范的交底通知书，并分类归档备案。当劳务承包企业和劳务派遣公司未为劳务工取得资格证和特种作业证时，公司和项目部可代为取证，取证费用的承担在劳务合同或协议中予以明确。
各项目部还让农民工同职工一起参加培训，由总工程师、技术主管、架子队长等担任教师，深入浅出地讲解，让农民工真正掌握知识业务技术。
理论技术到手了，重要的是实际操作，项目部采取一对一的帮扶指导，让劳务人员在实践中不断提高自身素质。
为了增强劳务人员“主人翁”意识和责任感，项目部对劳务人员和职工一样管理，劳务人员的生活设施、文化生活等与职工同样享受。为确保农民工的合法权益，施工指挥部每月派专人监督和核查各单位对农民工工资的支付情况，要求每月支付一次农民工工资，支付表要求本人签字，工资发放表留存备查，并留好工资发放现场的影像资料。
“同学习、同劳动、同管理、同生活、同报酬”的“五同管理”保障了劳务人员的合法权利，让每位劳务人员享有和正式员工一样的待遇。由公司工会带头开展的“冬送温暖、夏送清凉”活动，夏日里一杯绿豆汤，冬日里温暖的慰问品，使每一位劳务人员和公司职工一样体会着“大家庭”给予的荣誉感、归属感。农民工“五同管理”激发了广大劳务人员的工作热情。
劳务管理系统化
公司坚持对劳务作业队进行集中管理，改变了过去项目部、架子队分散管理模式，使优势资源集中、合理分配，做到资源的最大高效利用。公司坚持对劳务作业队常态化管理，做到管理的全程可控，保证劳务资源的稳定和工程顺利推进。公司还坚持对劳务作业队直接管理，层层落实责任制，删减中间多余环节，使管理效能更加明显。为满足现场生产、管理和监控的需要，公司和项目部根据具体情况为架子队配置机械管理人员、机修工、机械操作工、实验工、测量工等；对于劳务承包型架子队，项目部和架子队在材料、技术、实验和施工安全、工程质量等方面进行重点管控。劳务管理中心负责对劳务队伍和劳务工的统一管理，并代表公司签订与劳务派遣公司的劳动用工协议和零散劳务工以一定工作任务为期限的劳动合同。
此外，公司强化内控管理，严格过程管控，强化制度执行力，实现降本增效和项目效益最大化。公司要求各项目所有物资管理人员对物资内控管理制度必须要娴熟掌握，不折不扣执行。采购、入库、出库、限额发料、余料回收等基础台账必须健全，材料节超考核情况必须兑现。特别是钻爆方案和火工品管理做到精细化，火工品管理坚持专场存放、专人主管、专人保管、专职安全员发放、收发手续齐全、监爆员全程监控、爆破警戒、专人回收余量的原则；建立问题库，将出现的问题、问题出在哪里、程度和工序负责人、现场监管人、操作人员是谁都一一记录在案，然后限定时间由原班人马整改，经检查合格后再进入下道工序。
凡事预则立，不预则废。在组建自主型架子队中，公司预见性地抓住了这个关乎项目效益的牛鼻子，及时出台了《关于架子队内控管理的若干规定》，将物资管理作为重中之重加以强化，为可能出现的风险注射了一剂预防针。公司还强化架子队管理，落实公司对架子队领导层的经济承包责任制；项目部代表公司与各架子队签订责任书，职责细化到人，让每位员工感受到自身的职责与岗位的使命，最大限度地激发员工的工作热情和创造力。为配合新的用工模式，公司创造性地提出了“行家领队、设备自给、强化内控、规范作业”四项管理原则。不但有利于专业对接、人员可控，还有利于资质过硬、管理高效和参建人员和谐共赢。
劳务管理有待完善
主要表现为：
劳务资源稳定性差。架子队作业人员由劳务企业人员签订合同的劳动者组成，但现有的劳务公司规模远远不能满足铁路大规模建设的劳务资源需要。因此，寻找有丰富施工经验的劳务企业难度比较大。另外，小部分劳务人员为当地农民，农忙时节或年终岁末时，会造成施工现场作业人员不稳定。一旦面对工期紧、任务重的情况，由于人手紧张，加大了企业的管理难度和施工“进度风险”。
劳务资源成本攀升。近年受物价上涨影响，市场人工费一路飙升。另外，劳务人员的流动性也给管理增加难度。“铁打的营盘，流水的兵”，建筑行业的特殊性、项目管理机构的临时性，注定建筑劳务人员的流动性。在社会保障方面受区域限制，给劳务人员和施工单位带来极大的不便，再加上社会保障制度还不健全，还有因一些流动性大的劳务人员不能很好履行劳务合同或者中途终止合同，造成暂时性的劳务资源缺失，引起劳务用工费用的不断提高。
劳务模式亟待完善。公司与劳务企业、劳务分包单位的合同关系需要进一步完善，劳务队伍管理要进一步可控有序可监管，对劳务企业相关资料、资质和用工情况进行归档备案，有利于公司有效整合资源，确保工程需要。
（责任编辑：李万全）