论文部分内容阅读
摘要：企业在员工激励中一般采取奖励等外部激励手段，但往往不能达到预期效果。本文从归因理论出发，提出在外部激励的同时，通过采取内部激励，改变员工认知，在不增加企业薪酬支出的前提下，提高激励效果。
关键词：管理；激励；归因
中图分类号：F279.23 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（z）.2012.06.05 文章编号：1672-3309（2012）06-11-03
如何充分调动员工工作积极性和创造性是企业管理的重要课题。没有员工的理解、支持和参与，任何决策都无法落实。在企业管理实践中，调动员工的积极性通常被称为激励，即采取各种手段激发员工的工作动机或自觉性。要确保激励的达到预期效果，只有外部激励是不够的，必须同时运用内部激励措施。
一、有关激励的主要理论
在谈到激励问题时，人们主要关心3个问题：是什么激发或驱动员工的行为；是什么引导行为的方向；行为被激发并有了明确方向后，又是如何维持的？围绕这3个问题，存在多种理论，并不同程度地应用在企业管理中。
（一）什么激发或驱动员工行为
1.需要层次论
美国心理学家马斯洛在《人类动机论》（1946）和《动机与人格》（1954）中提出了需要层次论。其主要观点是：从人类各种需要的生理、心理机制看，按其产生的先后顺序分为生理、安全、感情和归属、尊重和自我实现5种需要。这5种需要随着人类心理的发展以及低层次需要的相对满足而由低层次向高层次需要发展、进化。
为了调动员工积极性，管理者需要了解员工作的主要需求是什么，根据需求层次论，灵活采取激励措施。当员工的低层次需要未得到满足后，过分强调无私奉献未必效果更好；当员工的低层次需要被满足时，又不能一味地停留于薪酬福利等激励手段，应着眼于创造更好的工作和人际环境，让员工特长得到发挥，实现自我价值，满足不同员工和员工不同层面需要。
2．双因素理论
该理论是美国心理学家赫茨伯格在1959年与他人合著的《工作激励因素》和1966年出版的《工作与人性 》两本书中提出的。他认为，凡是使员工感到满意的、能起激励作用的因素，都属于工作本身或工作内容方面的因素；凡是使员工感到不满或至多只能使员工产生中性感觉的因素，都属于工作环境或工作关系方面的因素。前者属于激励因素，如个人努力得到认可，工作设计符合或激发员工兴趣，个人取得进步或承担较大的责任等。后者属于保健因素，如企业政策、管理方式、上级监督、薪酬福利、与同事关系、工作环境等。按照这一理论，企业为了调动员工积极性，增强员工的满意度，就不能仅限于改善企业物质条件和工作环境，更重要的是提供能让员工发挥才干的舞台，增强员工的成就感和责任心，让员工感到有追求目标，有成长的空间。否则，即便工作环境和条件再好，也只能让员工感到没有什么不满意的，而不能让员工满意和忠诚。
（二）什么引导行为方向
1.目标设置理论
该理论为美国心理学家洛克于1967年提出。他认为，指向目标的工作意向是工作效率的主要源泉。个人为自己设定的目标在决定其行为上起直接作用。目标的基本作用是引导人的行为方向，使人的思想和行为沿着特定的轨道行进，知道要完成什么任务及需付出多大努力。发挥目标对人行为的引导作用，必须根据3个标准设置目标：即具体性、复杂性和可接受性。明确的目标管理能提高绩效，具有一定难度的目标与工作意图的结合可以产生有效的激励力量。
根据目标设置理论，企业管理者应及时了解员工的目标设置情况，知道员工重视什么或期望得到什么，以便于有针对性地制定激励措施。同时，还要善于引导员工的目标设置。
2.期望理论
弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出了期望几率模式。他认为，激励力=选择性行动成果的强度×期望几率。其中，激励力是指促使一个人采取某一行动的内驱力强度；选择性行动成果的强度，是指一个人对某一行动成果的评价高低；期望几率，是指一个人对某一行动导致某一成果可能性大小的判断。该理论强调个人与组织目标的结合，根据员工的差异性提供合适的工作环境。
企业管理中奖励并不是最重要的。员工工作动机不仅取决于得到的奖励多少，更取决于获得奖励的可能性。如果员工觉得获得奖励的可能性很小，那么无论奖金多丰厚，都无法调动其积极性。因此，一方面要对员工提出切实可行的工作任务和绩效目标，让员工觉得通过努力可以实现目标；另一方面，当员工实现预定目标后，应及时兑现奖励，让员工觉得获得奖励是现实的。通过调整员工的期望内容和程度，有效地将员工行为引导到与企业要求相一致的方向。
（三）什么措施使行为得到维持
1.强化理论
按照这一理论，对员工工作表现或业绩的强化（如物质奖励）是使其行为得以维持的主要手段。强化有多种方式，对于维持行为来说，变化的、间隔的强化比固定的、连续的强化效果更好。因为，它一方面能更经济有效地增加先前行为出现的概率，另一方面有助于提高强化中断或消失后的抵抗力。如果总是连续不断地给予强化，一旦强化中断或消失，行为就会立刻随之消失；相反，如果强化是变化的、间隔的，即便有一段时间不进行强化，行为也能得到维持。
一般来说，在行为形成初期，应更加频繁地给予强化。特别是，如果要塑造员工的行为文化和行为规范，就应增加强化的频率。这种情况下，应遵循小比率增加的原则，持续不断地改进强化员工行为，直到它稳定在所要求的标准上。在此基础上，考虑降低强化的比率和改变强化的时间距离。
2.公平理论
该理论由美国心理学家亚当斯于1956年提出。亚当斯认为，员工的激励程度不仅受到薪酬绝对额的影响，而且受到薪酬的相对比较的影响。相对比较包括纵向和横向比较。应用到管理实践中，企业要不断完善分配制度体系，增强分配的透明度和公平性。 二、归因理论在激励中的应用
上述几种激励理论都是关于什么原因驱动、引导和维持企业员工行为的理论，因此可以视为组织行为的不同归因。事实上，归因理论本身也是一种重要的激励理论，由美国行为科学家韦纳和其同事于1972年提出，它强调员工对所发生行为事件的归因分析在决定其行为上的重要性。归因的分类如图所示：
企业管理实践中激励包含从正面强化员工的工作动机和从反面预防员工工作动机的降低两个方面。
（一）归因与正面激励
上面几种理论都是正面的激励理论。需要层次论强调设法满足员工的各类需要，双因素论强调尽量使员工感到满意，目标设置理论强调用适当的工作目标引导员工的行为，期望理论重视用适当的方法调整员工对未来行为结果的认知预期，强化理论重视强化措施的合理安排，公平理论强调分配和奖励制度的公平合理。上述理论的共同特点是，最终导致某种物化或有形的管理措施的采用，都属于外在的激励理论。而归因理论下，既不需要增加薪酬福利支出，也不需要增加环境条件改善投入，它强调通过改变员工对所发生事件的归因认知来激励和引导其行为，属于内在的激励理论。
当前，烟草企业中，薪酬福利性支出一直居高不下。2012年前5个月，全国烟草商业企业514户企业中，实际发放工资福利支出占三项费用约40%，吉林省烟草行业这一比例也与此接近。而且员工薪酬福利的绝对数还在逐年增加。这已经成为行业工商企业费用控制的最大难点。近年来，国家对国有垄断性行业的工资福利增长制定了严格的限制政策。更主要的是，由于随着行业效益增长速度的减缓，企业也无法承受薪酬福利支出的持续增长。在限薪与调动员工积极性的两难选择下，充分发挥内在激励的作用，必然成为烟草行业企业管理中的现实而有效的选择。
国内外研究发现，奖励等外部激励措施在激励员工行为方面的表现出一定的有限性。外部激励措施的过度使用，将会妨碍或降低员工对自身行为的内部归因。员工会把做工作单纯视作为企业打工，完全受外在激励措施控制或驱动，与自己的内在兴趣无关，因而体会不到工作本身带给自身的快乐与满足。这种情况下，外在的奖励越多，员工越不可能正视自己内在的兴趣和动机。外部奖励在提高员工工作的外部动机，同时损害了内部动机。如果企业为员工自愿做的工作支付报酬，可能影响他们对工作本身的积极性，转而为获得报酬而工作。报酬降低后，工作的积极性随之下降。当员工一旦认为企业奖励是为了控制他们，奖励就成了负面因素，造成员工的逆反心理。因此，使用外部奖励时，要注意灵活掌握，应以不损害员工对工作的内在兴趣和动机为原则。企业在运用归因激励时，应注意以下几点：
1.加强员工思想教育工作。思想教育不是空洞的说教，其关键在于能改变员工的认知，通过改变认知，转变对工作和事物的态度。当前，烟草企业要特别注重“两个至上”行业共同价值观和企业文化的灌输和引导，塑造以人为本的企业文化，让员工从思想深处认可和自觉践行行业价值观和企业文化。
2.充分尊重员工意愿，做到民主决策。要相信员工，依靠员工。企业制定各项决策，出台任何一项措施，尤其是关系员工切身利益的政策措施前，一定要发扬民主，充分听取员工意见，让员工参与其中。通过正确而及时的归因，引导员工的目标与企业目标保持一致，有效发挥精神激励作用。
3.制定并实施公开、公平、公正、合理的员工选拔任用、薪酬福利、考核评价、职业发展政策和制度，让员工感到被重视、被理解，发展有空间，努力有方向，自身价值得到能够发挥。
4.科学把握外奖励措施的界限。对员工奖励要及时，奖之有据、奖之得法，力戒奖励中的任人唯亲或平均主义现象的发生，避免将员工的行为引导到不正确的方向上去。使员工认识到，自己是因为自身能力或实际的工作表现而得到奖励的。
5.注意把握和满足员工多层次的需求。企业管理水平的高低与员工需求层次满足程度密切相关。要针对当前员工思想多元化、需求层次不断提升的实际，采取有效措施，把侧重点从满足员工物质层面的需要，逐步转移到更好地满足员工归属、被尊重和自我实现等高层次需要上来。
（二）归因与反面激励
挫折即失败、失意、遭遇困难等。作为客观的条件或状态，通常表现为以下几种形式：一是持续强化的中断，如一直受到奖励或表扬的员工突然不再受到奖励或表扬；二是强化延迟，如在工作中业绩优秀的员工，迟迟得不到领导的客观评价和奖励任用；三是强烈的反应障碍，如正在忙于工作的员工，突然产生了某种强烈的个人需要，但又无法撇开工作满足自己的需要；四是冲突的动机，如既想到基层锻炼，又担心基层工作辛苦；既想得到职位提升，又不愿努力工作、提高能力等。
各种挫折的存在并不一定会降低员工工作积极性，有时还会对员工行为产生积极影响。如增加了员工行为的色彩和复杂性；有助于培养员工的逆商，增强战胜困难挫折的动力。但挫折的积极意义需具备一定条件。一般来说，只有当挫折持续时间较短，员工有足够的能力应付或容忍力时，挫折才会发挥积极作用。而当挫折延续时间过长，超出员工的挫折容忍力时，就可能转化为消极的情绪状态，导致员工产生攻击、退缩、固执、压抑等行为，降低甚至破坏员工的工作积极性。反激励就是如何在这种情况下克服员工挫折感或消极行为，调动其工作积极性的激励措施。
对员工进行有效的反激励，需要找到导致员工产生挫折感的原因并加以改进。属于企业工作环境不好，如噪音大、粉尘多、照明弱、辐射强、空气污染等方面原因的，就要采取措施，改善员工工作环境；属于分配、考核等内部机制不合理的，就要加大企业内部管理体制的改革力度，消除制度性体制性障碍；属于员工个人相貌、身材等生理方面原因，或者是员工个人的认知能力、自尊心等心理方面原因的，应针对性地做好员工的思想工作，或者借助心理咨询治疗等专业机构力量，引导员工对挫折做出适当的归因减轻，消除员工的挫折感，从而激发员工的积极性。
参考文献：
[1] 吴照云等.管理学原理（第五版）[M].北京：中国社会科学出版社，2008.
[2] 张永芳.归因理论及其应用（修订版）[M].上海：伤害教育出版社，2010.
[3] 苏勇、何智美.组织行为学[M].上海：格致出版社、上海人民出版社，2009.
[4] 谢高贤、刘善庆.从个体激励到组织激励 西方激励理论的演进概述[J].商业时代，2012（15）：81-82.
关键词：管理；激励；归因
中图分类号：F279.23 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（z）.2012.06.05 文章编号：1672-3309（2012）06-11-03
如何充分调动员工工作积极性和创造性是企业管理的重要课题。没有员工的理解、支持和参与，任何决策都无法落实。在企业管理实践中，调动员工的积极性通常被称为激励，即采取各种手段激发员工的工作动机或自觉性。要确保激励的达到预期效果，只有外部激励是不够的，必须同时运用内部激励措施。
一、有关激励的主要理论
在谈到激励问题时，人们主要关心3个问题：是什么激发或驱动员工的行为；是什么引导行为的方向；行为被激发并有了明确方向后，又是如何维持的？围绕这3个问题，存在多种理论，并不同程度地应用在企业管理中。
（一）什么激发或驱动员工行为
1.需要层次论
美国心理学家马斯洛在《人类动机论》（1946）和《动机与人格》（1954）中提出了需要层次论。其主要观点是：从人类各种需要的生理、心理机制看，按其产生的先后顺序分为生理、安全、感情和归属、尊重和自我实现5种需要。这5种需要随着人类心理的发展以及低层次需要的相对满足而由低层次向高层次需要发展、进化。
为了调动员工积极性，管理者需要了解员工作的主要需求是什么，根据需求层次论，灵活采取激励措施。当员工的低层次需要未得到满足后，过分强调无私奉献未必效果更好；当员工的低层次需要被满足时，又不能一味地停留于薪酬福利等激励手段，应着眼于创造更好的工作和人际环境，让员工特长得到发挥，实现自我价值，满足不同员工和员工不同层面需要。
2．双因素理论
该理论是美国心理学家赫茨伯格在1959年与他人合著的《工作激励因素》和1966年出版的《工作与人性 》两本书中提出的。他认为，凡是使员工感到满意的、能起激励作用的因素，都属于工作本身或工作内容方面的因素；凡是使员工感到不满或至多只能使员工产生中性感觉的因素，都属于工作环境或工作关系方面的因素。前者属于激励因素，如个人努力得到认可，工作设计符合或激发员工兴趣，个人取得进步或承担较大的责任等。后者属于保健因素，如企业政策、管理方式、上级监督、薪酬福利、与同事关系、工作环境等。按照这一理论，企业为了调动员工积极性，增强员工的满意度，就不能仅限于改善企业物质条件和工作环境，更重要的是提供能让员工发挥才干的舞台，增强员工的成就感和责任心，让员工感到有追求目标，有成长的空间。否则，即便工作环境和条件再好，也只能让员工感到没有什么不满意的，而不能让员工满意和忠诚。
（二）什么引导行为方向
1.目标设置理论
该理论为美国心理学家洛克于1967年提出。他认为，指向目标的工作意向是工作效率的主要源泉。个人为自己设定的目标在决定其行为上起直接作用。目标的基本作用是引导人的行为方向，使人的思想和行为沿着特定的轨道行进，知道要完成什么任务及需付出多大努力。发挥目标对人行为的引导作用，必须根据3个标准设置目标：即具体性、复杂性和可接受性。明确的目标管理能提高绩效，具有一定难度的目标与工作意图的结合可以产生有效的激励力量。
根据目标设置理论，企业管理者应及时了解员工的目标设置情况，知道员工重视什么或期望得到什么，以便于有针对性地制定激励措施。同时，还要善于引导员工的目标设置。
2.期望理论
弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出了期望几率模式。他认为，激励力=选择性行动成果的强度×期望几率。其中，激励力是指促使一个人采取某一行动的内驱力强度；选择性行动成果的强度，是指一个人对某一行动成果的评价高低；期望几率，是指一个人对某一行动导致某一成果可能性大小的判断。该理论强调个人与组织目标的结合，根据员工的差异性提供合适的工作环境。
企业管理中奖励并不是最重要的。员工工作动机不仅取决于得到的奖励多少，更取决于获得奖励的可能性。如果员工觉得获得奖励的可能性很小，那么无论奖金多丰厚，都无法调动其积极性。因此，一方面要对员工提出切实可行的工作任务和绩效目标，让员工觉得通过努力可以实现目标；另一方面，当员工实现预定目标后，应及时兑现奖励，让员工觉得获得奖励是现实的。通过调整员工的期望内容和程度，有效地将员工行为引导到与企业要求相一致的方向。
（三）什么措施使行为得到维持
1.强化理论
按照这一理论，对员工工作表现或业绩的强化（如物质奖励）是使其行为得以维持的主要手段。强化有多种方式，对于维持行为来说，变化的、间隔的强化比固定的、连续的强化效果更好。因为，它一方面能更经济有效地增加先前行为出现的概率，另一方面有助于提高强化中断或消失后的抵抗力。如果总是连续不断地给予强化，一旦强化中断或消失，行为就会立刻随之消失；相反，如果强化是变化的、间隔的，即便有一段时间不进行强化，行为也能得到维持。
一般来说，在行为形成初期，应更加频繁地给予强化。特别是，如果要塑造员工的行为文化和行为规范，就应增加强化的频率。这种情况下，应遵循小比率增加的原则，持续不断地改进强化员工行为，直到它稳定在所要求的标准上。在此基础上，考虑降低强化的比率和改变强化的时间距离。
2.公平理论
该理论由美国心理学家亚当斯于1956年提出。亚当斯认为，员工的激励程度不仅受到薪酬绝对额的影响，而且受到薪酬的相对比较的影响。相对比较包括纵向和横向比较。应用到管理实践中，企业要不断完善分配制度体系，增强分配的透明度和公平性。 二、归因理论在激励中的应用
上述几种激励理论都是关于什么原因驱动、引导和维持企业员工行为的理论，因此可以视为组织行为的不同归因。事实上，归因理论本身也是一种重要的激励理论，由美国行为科学家韦纳和其同事于1972年提出，它强调员工对所发生行为事件的归因分析在决定其行为上的重要性。归因的分类如图所示：
企业管理实践中激励包含从正面强化员工的工作动机和从反面预防员工工作动机的降低两个方面。
（一）归因与正面激励
上面几种理论都是正面的激励理论。需要层次论强调设法满足员工的各类需要，双因素论强调尽量使员工感到满意，目标设置理论强调用适当的工作目标引导员工的行为，期望理论重视用适当的方法调整员工对未来行为结果的认知预期，强化理论重视强化措施的合理安排，公平理论强调分配和奖励制度的公平合理。上述理论的共同特点是，最终导致某种物化或有形的管理措施的采用，都属于外在的激励理论。而归因理论下，既不需要增加薪酬福利支出，也不需要增加环境条件改善投入，它强调通过改变员工对所发生事件的归因认知来激励和引导其行为，属于内在的激励理论。
当前，烟草企业中，薪酬福利性支出一直居高不下。2012年前5个月，全国烟草商业企业514户企业中，实际发放工资福利支出占三项费用约40%，吉林省烟草行业这一比例也与此接近。而且员工薪酬福利的绝对数还在逐年增加。这已经成为行业工商企业费用控制的最大难点。近年来，国家对国有垄断性行业的工资福利增长制定了严格的限制政策。更主要的是，由于随着行业效益增长速度的减缓，企业也无法承受薪酬福利支出的持续增长。在限薪与调动员工积极性的两难选择下，充分发挥内在激励的作用，必然成为烟草行业企业管理中的现实而有效的选择。
国内外研究发现，奖励等外部激励措施在激励员工行为方面的表现出一定的有限性。外部激励措施的过度使用，将会妨碍或降低员工对自身行为的内部归因。员工会把做工作单纯视作为企业打工，完全受外在激励措施控制或驱动，与自己的内在兴趣无关，因而体会不到工作本身带给自身的快乐与满足。这种情况下，外在的奖励越多，员工越不可能正视自己内在的兴趣和动机。外部奖励在提高员工工作的外部动机，同时损害了内部动机。如果企业为员工自愿做的工作支付报酬，可能影响他们对工作本身的积极性，转而为获得报酬而工作。报酬降低后，工作的积极性随之下降。当员工一旦认为企业奖励是为了控制他们，奖励就成了负面因素，造成员工的逆反心理。因此，使用外部奖励时，要注意灵活掌握，应以不损害员工对工作的内在兴趣和动机为原则。企业在运用归因激励时，应注意以下几点：
1.加强员工思想教育工作。思想教育不是空洞的说教，其关键在于能改变员工的认知，通过改变认知，转变对工作和事物的态度。当前，烟草企业要特别注重“两个至上”行业共同价值观和企业文化的灌输和引导，塑造以人为本的企业文化，让员工从思想深处认可和自觉践行行业价值观和企业文化。
2.充分尊重员工意愿，做到民主决策。要相信员工，依靠员工。企业制定各项决策，出台任何一项措施，尤其是关系员工切身利益的政策措施前，一定要发扬民主，充分听取员工意见，让员工参与其中。通过正确而及时的归因，引导员工的目标与企业目标保持一致，有效发挥精神激励作用。
3.制定并实施公开、公平、公正、合理的员工选拔任用、薪酬福利、考核评价、职业发展政策和制度，让员工感到被重视、被理解，发展有空间，努力有方向，自身价值得到能够发挥。
4.科学把握外奖励措施的界限。对员工奖励要及时，奖之有据、奖之得法，力戒奖励中的任人唯亲或平均主义现象的发生，避免将员工的行为引导到不正确的方向上去。使员工认识到，自己是因为自身能力或实际的工作表现而得到奖励的。
5.注意把握和满足员工多层次的需求。企业管理水平的高低与员工需求层次满足程度密切相关。要针对当前员工思想多元化、需求层次不断提升的实际，采取有效措施，把侧重点从满足员工物质层面的需要，逐步转移到更好地满足员工归属、被尊重和自我实现等高层次需要上来。
（二）归因与反面激励
挫折即失败、失意、遭遇困难等。作为客观的条件或状态，通常表现为以下几种形式：一是持续强化的中断，如一直受到奖励或表扬的员工突然不再受到奖励或表扬；二是强化延迟，如在工作中业绩优秀的员工，迟迟得不到领导的客观评价和奖励任用；三是强烈的反应障碍，如正在忙于工作的员工，突然产生了某种强烈的个人需要，但又无法撇开工作满足自己的需要；四是冲突的动机，如既想到基层锻炼，又担心基层工作辛苦；既想得到职位提升，又不愿努力工作、提高能力等。
各种挫折的存在并不一定会降低员工工作积极性，有时还会对员工行为产生积极影响。如增加了员工行为的色彩和复杂性；有助于培养员工的逆商，增强战胜困难挫折的动力。但挫折的积极意义需具备一定条件。一般来说，只有当挫折持续时间较短，员工有足够的能力应付或容忍力时，挫折才会发挥积极作用。而当挫折延续时间过长，超出员工的挫折容忍力时，就可能转化为消极的情绪状态，导致员工产生攻击、退缩、固执、压抑等行为，降低甚至破坏员工的工作积极性。反激励就是如何在这种情况下克服员工挫折感或消极行为，调动其工作积极性的激励措施。
对员工进行有效的反激励，需要找到导致员工产生挫折感的原因并加以改进。属于企业工作环境不好，如噪音大、粉尘多、照明弱、辐射强、空气污染等方面原因的，就要采取措施，改善员工工作环境；属于分配、考核等内部机制不合理的，就要加大企业内部管理体制的改革力度，消除制度性体制性障碍；属于员工个人相貌、身材等生理方面原因，或者是员工个人的认知能力、自尊心等心理方面原因的，应针对性地做好员工的思想工作，或者借助心理咨询治疗等专业机构力量，引导员工对挫折做出适当的归因减轻，消除员工的挫折感，从而激发员工的积极性。
参考文献：
[1] 吴照云等.管理学原理（第五版）[M].北京：中国社会科学出版社，2008.
[2] 张永芳.归因理论及其应用（修订版）[M].上海：伤害教育出版社，2010.
[3] 苏勇、何智美.组织行为学[M].上海：格致出版社、上海人民出版社，2009.
[4] 谢高贤、刘善庆.从个体激励到组织激励 西方激励理论的演进概述[J].商业时代，2012（15）：81-82.