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摘 要：沿海项目属地化管理措施与组织策划对企业的发展起到了至关重要的作用。因此，本文针对这一措施和组织策划做出了进一步探究，对“属地化”管理模式与优势、“属地化”管理存在问题、难点以及解决措施、工程概况、各专业施工组织策划与实施给出了详细的分析。
关键词：沿海项目 属地化管理 措施 组织策划
全球经济的快速发展，市场竞争越来越激烈，我国的国内施工企业已经将目光放在了海外市场当中，已经有越来越多的施工企业参与到国际市场的竞争中，并扮演着非常重要的角色。但是，海外的项目管理与我国国内的项目进行比较，具有不同的管理特色。其一，外部环境的不同，以及造成对所在区域市场的考察不充分，导致投标出现误差，发生一系列的投资风险。此外，在项目实施阶段和项目结算阶段，均会产生一些问题，因此要注重将海外项目的管理水平进行提升，对项目管理的模式进行优化。海外项目的管理水平和应用当地优势资源为取得成功的关键要素。而“属地化”管理为在对优质资源进行充分应用的前提下，有效对该项目进行管理，这也是管理的重点以及核心。其中属地化管理为一种通用的国际做法，是实现跨国进行经营的重要手段。
一、“属地化”管理模式与优势
1.人力资源属地化。将人力资源进行属地化为实施属地化战略的重要步骤。在所有的海外项目当中，要尽量聘用当地的工作人员，尤其是对技术工人的聘用，要减少从国内委派劳务人员，可减少成本的投资。特别是在国内人力成本有所提升的环境下，将人力资源进行属地化具有的优势特征非常明显。
2.合作伙伴属地化。将合作伙伴进行属地化为进行属地化经营的关键内容，是在海外稳定脚步，进行长期发展的根本，更是长期在海外发展的标志，也是进行全新发展的重要途径。将合伙伙伴属地化，为与所在区域有实力的企业进行合作，利用将服务进行外包等形式，分工进行合作。
3.采买设备和材料的属地化。因为在我国的国内，企业对于设备和采买的渠道已经非常熟悉，其国内的价格具有良好的价格优势，并且国家非常鼓励出口等。在境外的一些工程项目当中，对于设备的采买通常会在国内进行。但随之而来的问题为原材料价格的上涨以及运费的提升，这样便导致了采买设备以及材料进行属地化，可将采买的周期缩短，并减小经营成本的支出，实现经济收益的提升。通过对越南当中的实地考察发现，越南的材料等与国内的价格进行比较，会便宜大概25%左右。
总之，进行归属化管理可以保障企业脱离低效的生产资源，更加注重对项目的管理。并利用成本的降低，将经济收益提升，更好的满足生产的实际需求。并充分使用廉价的资源，促进当地技术以及经济水平的提升等。
二、“属地化”管理存在问题、难点以及解决措施
1.分包商施工质量较差。在实际的施工当中，分包商的材料质量会出现一些问题，如混合优劣材料等。工程的质量没有严格按照技术流程进行，不符合设计和相关规范的要求。面对这样的情况，对其进行解决的措施为：在签订和合同当中，明确指出需要使用的资料以及设备类型等，严格对使用的材料进行管理，总包方还需要对相关材料的知识细致进行了解，知道当前的市场情况等，不断将自身的业务能力提升，实现动态检查，对质量缺陷进行细致探究，并对其中存在的问题进行细致分析，逐步使分包商将质量进行提升。
2.分包商现场工作人员的质量有待提升。在施工阶段，出现的一项比较严重的问题便是现场施工的工作人员，其能力素养以及责任心等均需要进行一步提升，以便更好的保障工程的质量。针对该项问题，制定的解决策略为，在报价的过程中，要对分包商的实力等进行深入调查。在具体施工之前，利用样板工程进行引路的方式，对其进行细致的考察，避免选用不好的素质和队伍。
3.拖延工期。在施工的过程中，经常出现的问题还包括经常拖延工期的情况。对其进行解决的措施为施工现场的检查制度进行强化管理，制定相应的激励措施，有明确的奖罚条例，并及时相互沟通。
4.分包商只顾自身的施工管理。对于该项存在的问题，分包商会对项目的整体性有所忽略。对其进行解决的措施为，在合同当中，对于分包商需要承担和义务要给予明确，对于现场管理要利用合理的奖罚制度，将分包商能够积极配合总体管理的行为进行强化，并对分包商的各项内敛行为进行弱化。
5.逃避自身的义务。在施工的过程中，总包商会对自身的义务有所逃避。对该项问题进行解决的策略为总包方要與分包方构建共同的建设观念，对于合同当中的义务要切实履行，认真履行自己的责任，建立同期记录，并将书面凭证进行完善。
三、工程概况
对海外项目进行的属地化管理，为川三越南沿海项目的重要战略计划，是推行项目维持稳定发展的根基。越南沿海电厂工程一期位于越南沿海茶荣省沿海县新民乡，下辖1#锅炉、2#锅炉两个单位。该项目自2012年5月24日开始实施现场管理，在长期的管理当中，对属地化管理进行了较多的尝试和更新，取得了非常瞩目的成绩。
川三越南沿海一期火力发电厂（DUYEN HAI 1 THERMAL POWER PLANT PROJECT），装机容量为2×622.5MW，由越南国家电力总公司（EVN）投资建设，建设工期为项目开工后46个月第一台机组投产，50个月第二台机组投产。
四、各专业施工组织策划与实施
1.建筑专业。在越南当地，其相关的技术水平比较有限，施工效率也不高。因此，引进了我国国内高精尖的专业技术人才，结合当地的劳动力，开启了人力资源属地化的管理形式，不但能够将成本进行节约，更提升了利润工程的质量。例如：在建筑专业当中，需要很多的混凝土，自己对其进行拌合，非常麻烦并需要大量的人力和物力。如采购砂石需要采买设备、需要经过审批等，因此在该项工程当中，需要具备较强实力的专业公司提供混凝土。该公司在对现场进行配置时，设置了两台混凝土站点，可对施工现场的实际需求进行满足。利用这种归属化的管理形式，将前期的投入减少，有益于对资金进行良好的把控。
2.烟囱工程。对越南当中的烟囱企业要给予足够的了解，在烟囱施工技术层面有所欠缺，其烟囱分包的实际价格非常高。该烟囱的高为210米，并对安全性风险进行充分的考虑。因此，烟囱工程外筒体的相关建筑要有公司本身的职工带动，并在所在区域找到合理的劳务合作队伍实施合作伙伴属地化管理形势。
3.锅铲工程。利用对所在区域9家施工企业进行详细的考察和对比，要结合施工的具体难度等进行全面考虑，应用人力资源属地化管理以及合作伙伴属地化进行结合管理。
4.汽机专业。汽机专业所应用的工具为在所在区域进行的属地化管理，大部分起吊设备使用的模式为当地租赁的属地化管理。例如：履带吊100斤。利用属地化管理模式，对当地的人力资源充分的应用，提高了劳工技能的整体水平。
五、结语
总之，企业在海外市场的发展对于属地化管理的应用已经成为了一种趋势，是企业进行长远发展的途径。因此，对于各个专业的属地管理形式，要进行细致的探究，使其发挥出更大的价值作用，带动企业发展。
参考文献：
[1]郭晨晨，朱长荣，侯玉国.关于提升属地化管理的措施和建议[J]. 东方企业文化，2015，（17）：81. [2017-10-13].
[2]郑成彬.巴西员工属地化管理实务[J].国际工程与劳务，2014，（12）：26-27.[2017-10-13].
[3]周永红.海外项目员工属地化管理探索及体会[J].经营管理者，2013，（26）：32.[2017-10-13].
[4]董晓光.论中国海外企业属地化管理[D].对外经济贸易大学，2000.
关键词：沿海项目 属地化管理 措施 组织策划
全球经济的快速发展，市场竞争越来越激烈，我国的国内施工企业已经将目光放在了海外市场当中，已经有越来越多的施工企业参与到国际市场的竞争中，并扮演着非常重要的角色。但是，海外的项目管理与我国国内的项目进行比较，具有不同的管理特色。其一，外部环境的不同，以及造成对所在区域市场的考察不充分，导致投标出现误差，发生一系列的投资风险。此外，在项目实施阶段和项目结算阶段，均会产生一些问题，因此要注重将海外项目的管理水平进行提升，对项目管理的模式进行优化。海外项目的管理水平和应用当地优势资源为取得成功的关键要素。而“属地化”管理为在对优质资源进行充分应用的前提下，有效对该项目进行管理，这也是管理的重点以及核心。其中属地化管理为一种通用的国际做法，是实现跨国进行经营的重要手段。
一、“属地化”管理模式与优势
1.人力资源属地化。将人力资源进行属地化为实施属地化战略的重要步骤。在所有的海外项目当中，要尽量聘用当地的工作人员，尤其是对技术工人的聘用，要减少从国内委派劳务人员，可减少成本的投资。特别是在国内人力成本有所提升的环境下，将人力资源进行属地化具有的优势特征非常明显。
2.合作伙伴属地化。将合作伙伴进行属地化为进行属地化经营的关键内容，是在海外稳定脚步，进行长期发展的根本，更是长期在海外发展的标志，也是进行全新发展的重要途径。将合伙伙伴属地化，为与所在区域有实力的企业进行合作，利用将服务进行外包等形式，分工进行合作。
3.采买设备和材料的属地化。因为在我国的国内，企业对于设备和采买的渠道已经非常熟悉，其国内的价格具有良好的价格优势，并且国家非常鼓励出口等。在境外的一些工程项目当中，对于设备的采买通常会在国内进行。但随之而来的问题为原材料价格的上涨以及运费的提升，这样便导致了采买设备以及材料进行属地化，可将采买的周期缩短，并减小经营成本的支出，实现经济收益的提升。通过对越南当中的实地考察发现，越南的材料等与国内的价格进行比较，会便宜大概25%左右。
总之，进行归属化管理可以保障企业脱离低效的生产资源，更加注重对项目的管理。并利用成本的降低，将经济收益提升，更好的满足生产的实际需求。并充分使用廉价的资源，促进当地技术以及经济水平的提升等。
二、“属地化”管理存在问题、难点以及解决措施
1.分包商施工质量较差。在实际的施工当中，分包商的材料质量会出现一些问题，如混合优劣材料等。工程的质量没有严格按照技术流程进行，不符合设计和相关规范的要求。面对这样的情况，对其进行解决的措施为：在签订和合同当中，明确指出需要使用的资料以及设备类型等，严格对使用的材料进行管理，总包方还需要对相关材料的知识细致进行了解，知道当前的市场情况等，不断将自身的业务能力提升，实现动态检查，对质量缺陷进行细致探究，并对其中存在的问题进行细致分析，逐步使分包商将质量进行提升。
2.分包商现场工作人员的质量有待提升。在施工阶段，出现的一项比较严重的问题便是现场施工的工作人员，其能力素养以及责任心等均需要进行一步提升，以便更好的保障工程的质量。针对该项问题，制定的解决策略为，在报价的过程中，要对分包商的实力等进行深入调查。在具体施工之前，利用样板工程进行引路的方式，对其进行细致的考察，避免选用不好的素质和队伍。
3.拖延工期。在施工的过程中，经常出现的问题还包括经常拖延工期的情况。对其进行解决的措施为施工现场的检查制度进行强化管理，制定相应的激励措施，有明确的奖罚条例，并及时相互沟通。
4.分包商只顾自身的施工管理。对于该项存在的问题，分包商会对项目的整体性有所忽略。对其进行解决的措施为，在合同当中，对于分包商需要承担和义务要给予明确，对于现场管理要利用合理的奖罚制度，将分包商能够积极配合总体管理的行为进行强化，并对分包商的各项内敛行为进行弱化。
5.逃避自身的义务。在施工的过程中，总包商会对自身的义务有所逃避。对该项问题进行解决的策略为总包方要與分包方构建共同的建设观念，对于合同当中的义务要切实履行，认真履行自己的责任，建立同期记录，并将书面凭证进行完善。
三、工程概况
对海外项目进行的属地化管理，为川三越南沿海项目的重要战略计划，是推行项目维持稳定发展的根基。越南沿海电厂工程一期位于越南沿海茶荣省沿海县新民乡，下辖1#锅炉、2#锅炉两个单位。该项目自2012年5月24日开始实施现场管理，在长期的管理当中，对属地化管理进行了较多的尝试和更新，取得了非常瞩目的成绩。
川三越南沿海一期火力发电厂（DUYEN HAI 1 THERMAL POWER PLANT PROJECT），装机容量为2×622.5MW，由越南国家电力总公司（EVN）投资建设，建设工期为项目开工后46个月第一台机组投产，50个月第二台机组投产。
四、各专业施工组织策划与实施
1.建筑专业。在越南当地，其相关的技术水平比较有限，施工效率也不高。因此，引进了我国国内高精尖的专业技术人才，结合当地的劳动力，开启了人力资源属地化的管理形式，不但能够将成本进行节约，更提升了利润工程的质量。例如：在建筑专业当中，需要很多的混凝土，自己对其进行拌合，非常麻烦并需要大量的人力和物力。如采购砂石需要采买设备、需要经过审批等，因此在该项工程当中，需要具备较强实力的专业公司提供混凝土。该公司在对现场进行配置时，设置了两台混凝土站点，可对施工现场的实际需求进行满足。利用这种归属化的管理形式，将前期的投入减少，有益于对资金进行良好的把控。
2.烟囱工程。对越南当中的烟囱企业要给予足够的了解，在烟囱施工技术层面有所欠缺，其烟囱分包的实际价格非常高。该烟囱的高为210米，并对安全性风险进行充分的考虑。因此，烟囱工程外筒体的相关建筑要有公司本身的职工带动，并在所在区域找到合理的劳务合作队伍实施合作伙伴属地化管理形势。
3.锅铲工程。利用对所在区域9家施工企业进行详细的考察和对比，要结合施工的具体难度等进行全面考虑，应用人力资源属地化管理以及合作伙伴属地化进行结合管理。
4.汽机专业。汽机专业所应用的工具为在所在区域进行的属地化管理，大部分起吊设备使用的模式为当地租赁的属地化管理。例如：履带吊100斤。利用属地化管理模式，对当地的人力资源充分的应用，提高了劳工技能的整体水平。
五、结语
总之，企业在海外市场的发展对于属地化管理的应用已经成为了一种趋势，是企业进行长远发展的途径。因此，对于各个专业的属地管理形式，要进行细致的探究，使其发挥出更大的价值作用，带动企业发展。
参考文献：
[1]郭晨晨，朱长荣，侯玉国.关于提升属地化管理的措施和建议[J]. 东方企业文化，2015，（17）：81. [2017-10-13].
[2]郑成彬.巴西员工属地化管理实务[J].国际工程与劳务，2014，（12）：26-27.[2017-10-13].
[3]周永红.海外项目员工属地化管理探索及体会[J].经营管理者，2013，（26）：32.[2017-10-13].
[4]董晓光.论中国海外企业属地化管理[D].对外经济贸易大学，2000.