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摘 要：近几年来，钢铁企业经营形势日益严峻，企业生存发展的环境日趋复杂，在市场需求不足、产品同质化、恶性竞争日趋残酷的“寒冬”，科学控制和优化在岗职工总量，提高全员劳动生产率，降低人工成本，成为提高企业核心竞争力的关键。与同行业相比，宣钢从业人数较多，人均劳动生产率低，人工成本较高的矛盾十分突出，成为制约企业持续健康发展的瓶颈。宣钢通过实施推进一系列降低人工成本的措施，实现了提高全员劳动生产率、彻底清退外委用工和有效控制主业在岗职工总量的三大目标，为进一步深化制度改革奠定了坚实的基础。同时，扭转了传统用工观念，增强了广大职工的紧迫感、危机感和责任感，营造了和谐稳定氛围，有效提升了企业核心竞争力，取得了显著的经济效益和社会效益。
关键词：在岗职工总量 全员劳动生产率 人工成本 企业核心竞争力
一、基本原则
1.通过一岗多责，兼岗作业，增加岗位工作任务，推进多能工作业方式，实现提高人均劳动生产率目标。
2.压缩层级，实现扁平化和集中一贯制，发挥资源整合优势，激发员工内生动力和活力。
3.提高全员劳动生产率，实现外委费用零目标。
4.精干钢铁主业，消化自然减员，精简无效岗位，在不增加人员的的条件下，通过挖潜优化，保证新建项目顺利投产。
二、具体措施
1.优化两级机关管理人员。通过实行一岗多责，增加岗位工作任务，撤并综合事务等无效岗位，缩减两级管理岗位20%以上人员充实到基层和产线，增强了基层的管理和技术力量；同时从根本上改变了岗位分工过细及交叉重叠的现状，改变了忙时缺员、闲时冗员、忙闲不均、推诿扯皮等拖拉消极的工作状态，提高了两级机关的工作效率和效果。
2.优化操作岗位人员。针对技术装备大型化、现代化和自动化的人力资源需求，以同行业岗位人员配备先进水平为标准，以单位整体效益与岗位人员配置相匹配为目标，通过改善劳动组织方式、优化业务流程、裁撤合并职责重叠与工作量不饱满岗位、推行无人值守、提高工时利用率、适度增加作业量和实行一岗多能、兼岗作业、操检合一的作业方式等措施方法，优化10%以上操作岗位人员补充新建项目和顶替置换外委岗位人员，在提高操作岗位人员劳动生产率的同时，为清退外委用工做好人员储备的前期准备工作。
3.精干钢铁主业，鼓励职工非钢创效。根据公司“主业做强、链条做优、非钢做特、产能不增、产值倍增、转型升级”的总体发展思路，制定和组织实施《宣钢公司非钢创效职工的管理办法》，将生产单位富余人员向宣钢持股单位及其它非宣钢公司单位进行劳动转移，鼓励职工非钢创效，进一步精干钢铁主业。
4.控制单位在岗职工总量，消化自然减员。督导单位开展优化人力资源配置工作消化自然减员，对各单位因职工退休和自然减员导致的岗位缺员，由单位内部挖潜解决，公司不再补充人员，有效控制在岗职工人数。
5.严明劳动纪律，整顿清理无效岗位人员。进一步严明劳动纪律，严格执行考勤制度，建立员工退出机制，整顿清理无故不能正常上岗工作的人员。
6.全面清退外委用工，实现外委费用零目标。根据集团公司“全面清退外委用工，降低人工成本”的工作要求，分门别类，摸清底数，采取统筹安排，分步实施的方法，按著“定项目、定责任人、定措施、定进度”的四定原则，凝聚全员挖潜合力，多措并举开展顶替清退外用工工作。
通过班组合并、推行无人值守和兼岗作业等措施，挖掘和开发动力厂现有人力资源配置，成建制接管一、二钢轧厂循环水泵站、6千伏及以上配电室工作任务，置换出两厂水泵、配电等岗位人员，顶替清退两厂相同人数的外委用工。既推进了大动力管理进程，提高了动力厂人均劳动生产率，又顶替清退了钢轧两厂的外委用工。
对九家生产单位的生产岗位、单吨结算和临时性生产三类外委用工进行集中顶替清退，年可减少用工费用9687万元。
7.有效控制主业在岗职工总量，增产不增人。以行业先进岗位人员配置水平为标准，将宁波钢铁、邯宝公司、河南济钢作为标杆单位，严格岗位定员和提高劳动生产率为目标，遵循“高起点、高标准、高水平”的三高原则核定新建项目岗位定员，严把新建项目人力资源投入关，从优化改善劳动组织方式、一岗多责、增加工作任务、提高工时利用率等方面入手，充分盘活、挖掘和发挥现有人力资源潜力，优化岗位人员配置补充新建项目岗位需要472人，有效控制主业在岗职工总量，做到增产不增人。
三、制定多项保证措施，增强项目的可实施性
1.制定激励政策，激发工作活力。
1.1鼓励单位积极主动开展提高劳动生产率工作，下达《宣钢公司人力资源优化奖励管理办法》，按照生产单位月份实际人数的差额人数和当月人均绩效奖金水平的80%以及清退外委用工月人均工资的45%为奖励标准，对单位进行奖励。
1.2畅通员工非钢创效通道，妥善分流安置富余人员，力争实现产能规模与在岗职工总量的最佳匹配。实施《宣钢公司非钢创效职工的管理办法》，通过协议方式统一安排各单位富余人员向宣钢持股单位及其它非宣钢公司单位进行劳动转移；保留非钢创效职工基本工资，创效薪酬由用工单位考核发放；根据个人意愿和用工单位的人员需求情况，最长可推迟三年办理内退手续，鼓励职工自愿进行非钢创效。
1.3组织相关部门现场调研，制定和调整原外委用工以及苦脏累险等岗位岗效工资标准；并对各单位实行兼岗作业的岗位，按照就高不就低的原则执行岗位效益工资标准，大大激发了职工生产工作积极性和能动性。
1.4根据以人为本、双向选择的原则妥善安置优化富余人员。根据本人意愿优先安排原工种岗位工作，对需转岗作业的人员，根据本人的特长、工作经验和身体年龄等情况，在同等条件下优先安排在相应的工种岗位工作。
1.5建立员工离岗退出机制。对因各种原因长期不上班工作及不适应本岗位要求的人员，通过严肃劳动纪律和考勤制度，精简各单位无效岗位人员。
2.以制度建设为先导，保证项目的整体推进。完善短期和长期相结合、激励与约束相协调的管理体制，创新考核管理机制，以制度为先导，统领工作全局，力求任务目标落实到实处。
2.1完善建立人均劳动生产率KPI考核体系。针对各单位的不同特点，组织相关部门反复研究讨论技术经济指标和参数，科学合理建立人均劳动生产率KPI绩效考核体系，制定二十个单位的25项KPI考核指标，逐月考核，奖惩分明，确保了各单位提高劳动生产率工作的有序推进。
2.2加强不定期督办检查力度。组织系统创新部、纪委等相关部门分别对机关处室和各单位优化两级机关管理人员、干部下兼、清退外委用工落实情况进行“回头看”，对个别单位存在的问题限期整改，及时督办，不留死角，防止反弹，确保创新项目目标完成情况落实到位。
3.密切追踪余缺平衡动态，及时满足生产需要。根据生产组织的调整变化、新建项目的投产时间和提高劳动生产率的效果，密切追踪、分析和平衡各单位人力资源余缺情况和岗位需求变化，制订和组织实施厂际间人力资源余缺调剂平衡计划，及时将各单位优化富余人员调剂安排到新建项目、顶替置换外委用工岗位，将优化人力资源配置工作与生产组织需求有机结合，确保提高全员劳动生产率工作的顺利稳步推进。
参考文献：
[1]徐风铃.转型升级背景下公司人力资源管理模式的变革[J]. 劳动保障世界. 2015（32）.
[2]张楠.现代企业中人力资源的柔性化管理[J]. 劳动保障世界. 2015（32）.
[3]李治文.人力资源中薪酬管理的问题以及解决的方法[J]. 科技经济市场. 2015（12）.
关键词：在岗职工总量 全员劳动生产率 人工成本 企业核心竞争力
一、基本原则
1.通过一岗多责，兼岗作业，增加岗位工作任务，推进多能工作业方式，实现提高人均劳动生产率目标。
2.压缩层级，实现扁平化和集中一贯制，发挥资源整合优势，激发员工内生动力和活力。
3.提高全员劳动生产率，实现外委费用零目标。
4.精干钢铁主业，消化自然减员，精简无效岗位，在不增加人员的的条件下，通过挖潜优化，保证新建项目顺利投产。
二、具体措施
1.优化两级机关管理人员。通过实行一岗多责，增加岗位工作任务，撤并综合事务等无效岗位，缩减两级管理岗位20%以上人员充实到基层和产线，增强了基层的管理和技术力量；同时从根本上改变了岗位分工过细及交叉重叠的现状，改变了忙时缺员、闲时冗员、忙闲不均、推诿扯皮等拖拉消极的工作状态，提高了两级机关的工作效率和效果。
2.优化操作岗位人员。针对技术装备大型化、现代化和自动化的人力资源需求，以同行业岗位人员配备先进水平为标准，以单位整体效益与岗位人员配置相匹配为目标，通过改善劳动组织方式、优化业务流程、裁撤合并职责重叠与工作量不饱满岗位、推行无人值守、提高工时利用率、适度增加作业量和实行一岗多能、兼岗作业、操检合一的作业方式等措施方法，优化10%以上操作岗位人员补充新建项目和顶替置换外委岗位人员，在提高操作岗位人员劳动生产率的同时，为清退外委用工做好人员储备的前期准备工作。
3.精干钢铁主业，鼓励职工非钢创效。根据公司“主业做强、链条做优、非钢做特、产能不增、产值倍增、转型升级”的总体发展思路，制定和组织实施《宣钢公司非钢创效职工的管理办法》，将生产单位富余人员向宣钢持股单位及其它非宣钢公司单位进行劳动转移，鼓励职工非钢创效，进一步精干钢铁主业。
4.控制单位在岗职工总量，消化自然减员。督导单位开展优化人力资源配置工作消化自然减员，对各单位因职工退休和自然减员导致的岗位缺员，由单位内部挖潜解决，公司不再补充人员，有效控制在岗职工人数。
5.严明劳动纪律，整顿清理无效岗位人员。进一步严明劳动纪律，严格执行考勤制度，建立员工退出机制，整顿清理无故不能正常上岗工作的人员。
6.全面清退外委用工，实现外委费用零目标。根据集团公司“全面清退外委用工，降低人工成本”的工作要求，分门别类，摸清底数，采取统筹安排，分步实施的方法，按著“定项目、定责任人、定措施、定进度”的四定原则，凝聚全员挖潜合力，多措并举开展顶替清退外用工工作。
通过班组合并、推行无人值守和兼岗作业等措施，挖掘和开发动力厂现有人力资源配置，成建制接管一、二钢轧厂循环水泵站、6千伏及以上配电室工作任务，置换出两厂水泵、配电等岗位人员，顶替清退两厂相同人数的外委用工。既推进了大动力管理进程，提高了动力厂人均劳动生产率，又顶替清退了钢轧两厂的外委用工。
对九家生产单位的生产岗位、单吨结算和临时性生产三类外委用工进行集中顶替清退，年可减少用工费用9687万元。
7.有效控制主业在岗职工总量，增产不增人。以行业先进岗位人员配置水平为标准，将宁波钢铁、邯宝公司、河南济钢作为标杆单位，严格岗位定员和提高劳动生产率为目标，遵循“高起点、高标准、高水平”的三高原则核定新建项目岗位定员，严把新建项目人力资源投入关，从优化改善劳动组织方式、一岗多责、增加工作任务、提高工时利用率等方面入手，充分盘活、挖掘和发挥现有人力资源潜力，优化岗位人员配置补充新建项目岗位需要472人，有效控制主业在岗职工总量，做到增产不增人。
三、制定多项保证措施，增强项目的可实施性
1.制定激励政策，激发工作活力。
1.1鼓励单位积极主动开展提高劳动生产率工作，下达《宣钢公司人力资源优化奖励管理办法》，按照生产单位月份实际人数的差额人数和当月人均绩效奖金水平的80%以及清退外委用工月人均工资的45%为奖励标准，对单位进行奖励。
1.2畅通员工非钢创效通道，妥善分流安置富余人员，力争实现产能规模与在岗职工总量的最佳匹配。实施《宣钢公司非钢创效职工的管理办法》，通过协议方式统一安排各单位富余人员向宣钢持股单位及其它非宣钢公司单位进行劳动转移；保留非钢创效职工基本工资，创效薪酬由用工单位考核发放；根据个人意愿和用工单位的人员需求情况，最长可推迟三年办理内退手续，鼓励职工自愿进行非钢创效。
1.3组织相关部门现场调研，制定和调整原外委用工以及苦脏累险等岗位岗效工资标准；并对各单位实行兼岗作业的岗位，按照就高不就低的原则执行岗位效益工资标准，大大激发了职工生产工作积极性和能动性。
1.4根据以人为本、双向选择的原则妥善安置优化富余人员。根据本人意愿优先安排原工种岗位工作，对需转岗作业的人员，根据本人的特长、工作经验和身体年龄等情况，在同等条件下优先安排在相应的工种岗位工作。
1.5建立员工离岗退出机制。对因各种原因长期不上班工作及不适应本岗位要求的人员，通过严肃劳动纪律和考勤制度，精简各单位无效岗位人员。
2.以制度建设为先导，保证项目的整体推进。完善短期和长期相结合、激励与约束相协调的管理体制，创新考核管理机制，以制度为先导，统领工作全局，力求任务目标落实到实处。
2.1完善建立人均劳动生产率KPI考核体系。针对各单位的不同特点，组织相关部门反复研究讨论技术经济指标和参数，科学合理建立人均劳动生产率KPI绩效考核体系，制定二十个单位的25项KPI考核指标，逐月考核，奖惩分明，确保了各单位提高劳动生产率工作的有序推进。
2.2加强不定期督办检查力度。组织系统创新部、纪委等相关部门分别对机关处室和各单位优化两级机关管理人员、干部下兼、清退外委用工落实情况进行“回头看”，对个别单位存在的问题限期整改，及时督办，不留死角，防止反弹，确保创新项目目标完成情况落实到位。
3.密切追踪余缺平衡动态，及时满足生产需要。根据生产组织的调整变化、新建项目的投产时间和提高劳动生产率的效果，密切追踪、分析和平衡各单位人力资源余缺情况和岗位需求变化，制订和组织实施厂际间人力资源余缺调剂平衡计划，及时将各单位优化富余人员调剂安排到新建项目、顶替置换外委用工岗位，将优化人力资源配置工作与生产组织需求有机结合，确保提高全员劳动生产率工作的顺利稳步推进。
参考文献：
[1]徐风铃.转型升级背景下公司人力资源管理模式的变革[J]. 劳动保障世界. 2015（32）.
[2]张楠.现代企业中人力资源的柔性化管理[J]. 劳动保障世界. 2015（32）.
[3]李治文.人力资源中薪酬管理的问题以及解决的方法[J]. 科技经济市场. 2015（12）.