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摘 要：改革开放30年，我国经济发展取得长足进步，人民生活水平发生翻天覆地的变化。我国的中小企业迅速发展，取得巨大成就，但也存在着许多问题，例如人才流失严重，薪酬体系不完善。薪酬体系的不规范制约着中小企业的快速发展。本文在探索解析中小企业存在的诸多薪酬问题的基础上，探讨薪酬问题的成因，并提出有效的薪酬设计原则。
关键词：中小企业；薪酬问题；薪酬体系；设计原则；
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-01-00-02
一、中小企业薪酬体系中存在的问题
（一）对“薪酬”的概念存在错误认识
在中小企业中，存在着把企业运营所必须消耗的成本等同于薪酬的这种思想。在这种思想的影响下，企业首先思考的是怎样最有效降低企业的成本，结果导致企业只考虑如何压缩员工的薪酬，甚至拖欠员工工资，雇佣零时工，甚至童工，不依法为员工缴纳保险等情况的发生。事实上，薪酬对于企业来说不仅仅是成本，而且也是帮助企业实现其目标的重要手段。企业可以通过薪酬来影响员工的绩效，以合理的薪酬作为激励手段，有效地提高员工的绩效。薪酬定位的错误，必然影响员工的工作效率、工作态度和对企业的归属感，从而造成人才流失，制约企业战略目标的实现。因此，在讨论薪酬设计的问题时，企业除了要考虑公平原则、补偿性原则、透明原则之外，还要注意战略导向原则，使企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬激励成为实现企业发展战略的重要杠杆。
（二）忽略薪酬体系中的内在薪酬
在传统的工资理论中，工资就是企业支付给员工的基本工资、职务补贴、奖金、津贴、福利等实质性的东西。现代薪酬管理理论认为，广义的薪酬指员工因对企业提供劳动和劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励，包括内在薪酬和外在薪酬两部分。外在薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等，侧重于物质奖励；内在薪酬指为员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励如宽松的工作环境、具有挑战性的工作、晋升的机会、工作的满意度等，侧重于精神奖励。但在实际工作中，中小企业的老总们一般理解的薪酬就是工资，即外在薪酬，他们忽视了内在薪酬的存在，导致的后果就是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
（三）认为“红包”是一种有效的薪酬支付方式
目前我国有很多中小企业以采取年底、节日发红包的方式秘密支付员工薪酬，这种付酬方式有其优点，可以避免企业内部员工相互攀比，在一定程度上消除员工之间的心理不公平感和高薪与低薪之间的对立。
但它也有着很大的负面效应，它违反了薪酬制度的公开原则，属于暗箱操作行为，会引起员工好奇而四处打探，导致员工之间互相猜测。当得知工作能力不如自己的同事拿的红包多于自己，一些员工难免滋生不满情绪，这样必然加大企业内员工之间、员工与老板之间的矛盾，极大地增加企业人力资源的耗费。
（四）薪酬分配缺乏公平性
一般而言，中小企业管理者能注意到薪酬设计结果的公平，但却往往会忽视薪酬评定程序的公平性。多数中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，薪酬标准混乱，同工不同酬或同酬不同工现象严重。这种暗箱操作的做法，使员工难以相信自己所得薪酬的相对公平性，从而使薪酬制度达不到原有的激励效果。
不同的岗位对企业的贡献表现方式不同，有的出成绩较快，有的工作成果往往在短期内难以得到体现，但对于企业的长远发展有决定性的影响。实际工作中有许多中小企业往往重视员工对企业当前的贡献，而管理方面只由老板一个人说了算，带有很大的随意性和偶然性，缺乏科学性、合理性与合法性，进而加深企业管理者与员工之间的矛盾。同时，这种老板拍板式的薪酬制度在具体操作中带有很大的主观性，因为凭借老板的主观臆断决定员工的薪酬的分配与晋升，当企业规模较大时，老板很难了解每个人的绩效，实施起来就比较困难。
（五）误以为高工资一定可以吸引并留住人才
有的中小企业家认为采用高工资、厚福利等物质激励就可以引进和留住人才。采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励，在短期内能够取得一定效果，但再高的待遇也不可能使人得到绝对的满足。马斯洛的需要层次理论指出，人的需求有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五个层次，高薪能满足员工的生理、安全、社交的需求，属于较低层次的需求，但人的欲望是无止境的，当低层次的需求得到满足时，员工更多关注的是自尊、自我实现等高层次的需求，这才是员工追求的最高目标。
调查表明，人才最重视的是个人发展的机会，其次是成就感，再次才是高工资等物质的因素。不少中小企业重视高薪投资引进人才，但是却忽略了为人才创造发挥才能的宽松环境，使得不少人才发出英雄无用武之地的感慨，身在曹营心在汉、跳槽热等现象即反映出企业在用人方面的问题。
二、中小企业薪酬管理问题的成因
（一）特殊历史条件决定中小企业更倾向于家族式管理
中小企业一般由有血缘关系相连的家族作为大、股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。
这种管理模式在创业初期为企业的发展立下了汗马功劳，但是随着企业经营规模的扩大，企业必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，而家族企业的天然封闭式的用人制度具有排他性，阻碍了家族以外人才进入企业的最高管理层。同时，家族外员工包括高级管理员一般不持有公司股份，因而他们对公司的关切度低。
多数家族领袖也不肯让渡经营权和决策权，使家族外员工的能力和智慧不能有效地发挥出来。民营企业的这种家族式管理模式容易导致企业内部人员不和，薪酬体系不公。企业管理者只注重赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视激励因素，时间一长，形成了思维定式，在企业经营管理上难以实现自己人生目标向更高境界提升，想不到要改善员工工作环境和精神需求，使员工感到压抑和郁闷。 （二）中小企业的管理者在企业的薪酬管理上存在认识上的错误
中小企业管理者对人力资本与物质资本增长的互动关系认识不足。对于中小企业来讲，人力资本存量所占的比重在逐渐上升，人力资本的作用越来越突出，人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力；而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身劳动力价值的一种补偿，在人力资本激励方面显然力度不够。
经济的发展已经从工业经济时代进入知识经济时代，我国许多中小企业管理者在观念上至今仍未认识到人力资本已经超越物质资本，成为企业增值的主要源泉。中小企业要走出薪酬管理的误区，必须首先从观念上突破，树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业的第一资源的理念。
（三）中小企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的家族权威，在非人力资本的管理中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单、薪酬单一，作为企业家的业主可以游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在随意中合情合理。
随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批管理者在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上显得力不从心，需要专业人员为其出谋划策。除了一些集团化发展的企业以及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业家学历偏低，并缺乏对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握。如不少中小企业管理者不了解现代薪酬管理中的一个基本理念：员工薪酬水平提升与员工素质提高是互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。他们将薪酬视为企业的纯支出，认为对员工越小气，越有利于节省成本，厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘，造成薪酬总量投入不足。有些民营企业家不了解组织战略与薪酬战略的一致性，因而薪酬管理体系设计不能跟随经营战略的变化而变化。
（四）中小企业家的人生目标，价值取向导致在企业管理上重物质轻精神
历史的原因和我国的国情造成许多中小企业在创业和发展初期，多是为了脱贫致富，经营企业主要以赚钱为主，在企业管理上重物质轻精神，重企业利益轻社会价值，在薪酬管理中重视外在薪酬，忽视内在薪酬。
三、中小企业薪酬设计原则
（一）坚持效率优先原则
核心员工劳动效率的提高使整个企业效率的提高所创造的价值要大大高于核心员工报酬的增加额，所以在设计核心员工薪酬方案的时候，首先要坚持效率优先的原则，激发核心员工的工作积极性。
效率优先原则的根本体现就是按劳分配、按贡献分配，核心员工为公司创造了巨大的价值，理应获得相应的报酬。这要求在分配思想上不能搞平均主义，避免使员工吃企业的“大锅饭”，企业吃核心员工的“大锅饭”。
（二）坚持短期激励和长期激励相结合
对核心员工的短期激励能将核心员工与企业的当期经营相联系，对核心员工的当期贡献给予回报的激励方式主要是激励核心员工在短期的行为。短期激励目标要与长期激励目标相结合——及短期目标是长期目标的分解。只有对核心员工进行长期激励才能将核心员工的利益与企业的长远发展相联系。短期激励有利于激励核心员工较快提高公司经营业绩，但容易导致短期行为；长期激励有利于引导核心员工的长期行为，并有利于公司的长远发展，但等待周期较长，容易使人失去目标。因此，应将对核心员工短期激励与长期激励有机结合起来，形成有效的激励机制。
（三）坚持相对公平原则
公平原则是薪酬设计中最基本和最重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果，在设计激励性薪酬时应该十分注重这一原则。
报酬的公平包括外部公平和内部公平。外部公平指核心员工与其它规模相似、行业相同、区域相邻、业绩相近、地位相当的类似公司核心员工的薪酬的比较。小型企业核心员工的外部比较主要是与同行业大中型企业类似核心员工的比较。按照补偿工资理论，小型企业支付给核心员工的薪酬应高于大企业的类似员工。内部公平是指核心员工
内部及核心员工与一般员工报酬水平的比较，原则上核心员工之间的比较主要与其岗位、贡献有关。而其与一般员工的比较主要是数量上的差异要拉开，体现二者贡献率的不同。
只有当核心员工在横向和纵向比较都认为比较公平时，激励机制对他们才能持续有效。
（四）坚持因人而异原则
在设计薪酬系统时要充分考虑到不同核心员工群体之间的在个人能力、职位和岗位职能之间的差别，即使是同一群体内的核心员工之间也存在年龄、性别、个性之间的差异，因而要采用不同的薪酬激励模式。比如面向核心的高层管理人员，可以采取利润分享制，而面向核心技术员工时，可以根据其研究成果进行奖励；对于核心专业技术人员，可以采用技能工资制；对核心销售员工可以采用底金加奖金提成的模式。对年老的核心员工其薪酬激励措施要重点表现福利方面，对年轻的核心员工的薪酬激励则重点要考虑现金奖励。在各个岗位或职位的标准上设定合理的差距，与核心员工的能力、绩效、岗位的责任标准等结合起来，实行“特岗特薪”、“特人特薪”。
（五）情感激励原则
核心文化的凝聚力是不容小觑的，企业文化是一种软性的凝合剂，它通过在企业中建立共同的价值观来强化员工之间的合作、信任和团结，培养亲近感、信任感和归属感，形成企业巨大的向心力和凝聚力。小企业薪酬文化应体现亲情化、鼓励沟通、认同差距、共享、长期激励等原则。小型企业管理链条单一，易于建立企业所有者与核心员工之间的私人关系，这种关系较大型企业要亲密得多。小型企业的管理者要充分发挥这种关系的有利机制，与核心员工建立良好的私人关系，依靠这种情感可以有力与与核心员工的良好沟通，有利于留住核心员工。
关键词：中小企业；薪酬问题；薪酬体系；设计原则；
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-01-00-02
一、中小企业薪酬体系中存在的问题
（一）对“薪酬”的概念存在错误认识
在中小企业中，存在着把企业运营所必须消耗的成本等同于薪酬的这种思想。在这种思想的影响下，企业首先思考的是怎样最有效降低企业的成本，结果导致企业只考虑如何压缩员工的薪酬，甚至拖欠员工工资，雇佣零时工，甚至童工，不依法为员工缴纳保险等情况的发生。事实上，薪酬对于企业来说不仅仅是成本，而且也是帮助企业实现其目标的重要手段。企业可以通过薪酬来影响员工的绩效，以合理的薪酬作为激励手段，有效地提高员工的绩效。薪酬定位的错误，必然影响员工的工作效率、工作态度和对企业的归属感，从而造成人才流失，制约企业战略目标的实现。因此，在讨论薪酬设计的问题时，企业除了要考虑公平原则、补偿性原则、透明原则之外，还要注意战略导向原则，使企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬激励成为实现企业发展战略的重要杠杆。
（二）忽略薪酬体系中的内在薪酬
在传统的工资理论中，工资就是企业支付给员工的基本工资、职务补贴、奖金、津贴、福利等实质性的东西。现代薪酬管理理论认为，广义的薪酬指员工因对企业提供劳动和劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励，包括内在薪酬和外在薪酬两部分。外在薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等，侧重于物质奖励；内在薪酬指为员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励如宽松的工作环境、具有挑战性的工作、晋升的机会、工作的满意度等，侧重于精神奖励。但在实际工作中，中小企业的老总们一般理解的薪酬就是工资，即外在薪酬，他们忽视了内在薪酬的存在，导致的后果就是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
（三）认为“红包”是一种有效的薪酬支付方式
目前我国有很多中小企业以采取年底、节日发红包的方式秘密支付员工薪酬，这种付酬方式有其优点，可以避免企业内部员工相互攀比，在一定程度上消除员工之间的心理不公平感和高薪与低薪之间的对立。
但它也有着很大的负面效应，它违反了薪酬制度的公开原则，属于暗箱操作行为，会引起员工好奇而四处打探，导致员工之间互相猜测。当得知工作能力不如自己的同事拿的红包多于自己，一些员工难免滋生不满情绪，这样必然加大企业内员工之间、员工与老板之间的矛盾，极大地增加企业人力资源的耗费。
（四）薪酬分配缺乏公平性
一般而言，中小企业管理者能注意到薪酬设计结果的公平，但却往往会忽视薪酬评定程序的公平性。多数中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，薪酬标准混乱，同工不同酬或同酬不同工现象严重。这种暗箱操作的做法，使员工难以相信自己所得薪酬的相对公平性，从而使薪酬制度达不到原有的激励效果。
不同的岗位对企业的贡献表现方式不同，有的出成绩较快，有的工作成果往往在短期内难以得到体现，但对于企业的长远发展有决定性的影响。实际工作中有许多中小企业往往重视员工对企业当前的贡献，而管理方面只由老板一个人说了算，带有很大的随意性和偶然性，缺乏科学性、合理性与合法性，进而加深企业管理者与员工之间的矛盾。同时，这种老板拍板式的薪酬制度在具体操作中带有很大的主观性，因为凭借老板的主观臆断决定员工的薪酬的分配与晋升，当企业规模较大时，老板很难了解每个人的绩效，实施起来就比较困难。
（五）误以为高工资一定可以吸引并留住人才
有的中小企业家认为采用高工资、厚福利等物质激励就可以引进和留住人才。采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励，在短期内能够取得一定效果，但再高的待遇也不可能使人得到绝对的满足。马斯洛的需要层次理论指出，人的需求有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五个层次，高薪能满足员工的生理、安全、社交的需求，属于较低层次的需求，但人的欲望是无止境的，当低层次的需求得到满足时，员工更多关注的是自尊、自我实现等高层次的需求，这才是员工追求的最高目标。
调查表明，人才最重视的是个人发展的机会，其次是成就感，再次才是高工资等物质的因素。不少中小企业重视高薪投资引进人才，但是却忽略了为人才创造发挥才能的宽松环境，使得不少人才发出英雄无用武之地的感慨，身在曹营心在汉、跳槽热等现象即反映出企业在用人方面的问题。
二、中小企业薪酬管理问题的成因
（一）特殊历史条件决定中小企业更倾向于家族式管理
中小企业一般由有血缘关系相连的家族作为大、股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。
这种管理模式在创业初期为企业的发展立下了汗马功劳，但是随着企业经营规模的扩大，企业必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，而家族企业的天然封闭式的用人制度具有排他性，阻碍了家族以外人才进入企业的最高管理层。同时，家族外员工包括高级管理员一般不持有公司股份，因而他们对公司的关切度低。
多数家族领袖也不肯让渡经营权和决策权，使家族外员工的能力和智慧不能有效地发挥出来。民营企业的这种家族式管理模式容易导致企业内部人员不和，薪酬体系不公。企业管理者只注重赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视激励因素，时间一长，形成了思维定式，在企业经营管理上难以实现自己人生目标向更高境界提升，想不到要改善员工工作环境和精神需求，使员工感到压抑和郁闷。 （二）中小企业的管理者在企业的薪酬管理上存在认识上的错误
中小企业管理者对人力资本与物质资本增长的互动关系认识不足。对于中小企业来讲，人力资本存量所占的比重在逐渐上升，人力资本的作用越来越突出，人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力；而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身劳动力价值的一种补偿，在人力资本激励方面显然力度不够。
经济的发展已经从工业经济时代进入知识经济时代，我国许多中小企业管理者在观念上至今仍未认识到人力资本已经超越物质资本，成为企业增值的主要源泉。中小企业要走出薪酬管理的误区，必须首先从观念上突破，树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业的第一资源的理念。
（三）中小企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的家族权威，在非人力资本的管理中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单、薪酬单一，作为企业家的业主可以游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在随意中合情合理。
随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批管理者在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上显得力不从心，需要专业人员为其出谋划策。除了一些集团化发展的企业以及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业家学历偏低，并缺乏对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握。如不少中小企业管理者不了解现代薪酬管理中的一个基本理念：员工薪酬水平提升与员工素质提高是互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。他们将薪酬视为企业的纯支出，认为对员工越小气，越有利于节省成本，厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘，造成薪酬总量投入不足。有些民营企业家不了解组织战略与薪酬战略的一致性，因而薪酬管理体系设计不能跟随经营战略的变化而变化。
（四）中小企业家的人生目标，价值取向导致在企业管理上重物质轻精神
历史的原因和我国的国情造成许多中小企业在创业和发展初期，多是为了脱贫致富，经营企业主要以赚钱为主，在企业管理上重物质轻精神，重企业利益轻社会价值，在薪酬管理中重视外在薪酬，忽视内在薪酬。
三、中小企业薪酬设计原则
（一）坚持效率优先原则
核心员工劳动效率的提高使整个企业效率的提高所创造的价值要大大高于核心员工报酬的增加额，所以在设计核心员工薪酬方案的时候，首先要坚持效率优先的原则，激发核心员工的工作积极性。
效率优先原则的根本体现就是按劳分配、按贡献分配，核心员工为公司创造了巨大的价值，理应获得相应的报酬。这要求在分配思想上不能搞平均主义，避免使员工吃企业的“大锅饭”，企业吃核心员工的“大锅饭”。
（二）坚持短期激励和长期激励相结合
对核心员工的短期激励能将核心员工与企业的当期经营相联系，对核心员工的当期贡献给予回报的激励方式主要是激励核心员工在短期的行为。短期激励目标要与长期激励目标相结合——及短期目标是长期目标的分解。只有对核心员工进行长期激励才能将核心员工的利益与企业的长远发展相联系。短期激励有利于激励核心员工较快提高公司经营业绩，但容易导致短期行为；长期激励有利于引导核心员工的长期行为，并有利于公司的长远发展，但等待周期较长，容易使人失去目标。因此，应将对核心员工短期激励与长期激励有机结合起来，形成有效的激励机制。
（三）坚持相对公平原则
公平原则是薪酬设计中最基本和最重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果，在设计激励性薪酬时应该十分注重这一原则。
报酬的公平包括外部公平和内部公平。外部公平指核心员工与其它规模相似、行业相同、区域相邻、业绩相近、地位相当的类似公司核心员工的薪酬的比较。小型企业核心员工的外部比较主要是与同行业大中型企业类似核心员工的比较。按照补偿工资理论，小型企业支付给核心员工的薪酬应高于大企业的类似员工。内部公平是指核心员工
内部及核心员工与一般员工报酬水平的比较，原则上核心员工之间的比较主要与其岗位、贡献有关。而其与一般员工的比较主要是数量上的差异要拉开，体现二者贡献率的不同。
只有当核心员工在横向和纵向比较都认为比较公平时，激励机制对他们才能持续有效。
（四）坚持因人而异原则
在设计薪酬系统时要充分考虑到不同核心员工群体之间的在个人能力、职位和岗位职能之间的差别，即使是同一群体内的核心员工之间也存在年龄、性别、个性之间的差异，因而要采用不同的薪酬激励模式。比如面向核心的高层管理人员，可以采取利润分享制，而面向核心技术员工时，可以根据其研究成果进行奖励；对于核心专业技术人员，可以采用技能工资制；对核心销售员工可以采用底金加奖金提成的模式。对年老的核心员工其薪酬激励措施要重点表现福利方面，对年轻的核心员工的薪酬激励则重点要考虑现金奖励。在各个岗位或职位的标准上设定合理的差距，与核心员工的能力、绩效、岗位的责任标准等结合起来，实行“特岗特薪”、“特人特薪”。
（五）情感激励原则
核心文化的凝聚力是不容小觑的，企业文化是一种软性的凝合剂，它通过在企业中建立共同的价值观来强化员工之间的合作、信任和团结，培养亲近感、信任感和归属感，形成企业巨大的向心力和凝聚力。小企业薪酬文化应体现亲情化、鼓励沟通、认同差距、共享、长期激励等原则。小型企业管理链条单一，易于建立企业所有者与核心员工之间的私人关系，这种关系较大型企业要亲密得多。小型企业的管理者要充分发挥这种关系的有利机制，与核心员工建立良好的私人关系，依靠这种情感可以有力与与核心员工的良好沟通，有利于留住核心员工。