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企业的发展要靠出色的执行力作保证，纵观国内外竞争力优势明显的企业，都具有一流的执行力。近年来，我国企业参与国际竞争的步伐不断加快，随之暴露出的问题就是执行力的弱化，导致竞争实力相对较弱。因此，找准企业执行力弱化的原因，研究执行力提升的对策是企业发展的必然要求。
一、 企业执行力弱化的原因
1、决策班子素质差、决策质量差
决策者的能力、素质、经验、悟性、天赋、性格、职业品德、工作作风等从根本上决定了决策的质量高低。决策质量差、威信降低等又反过来导致更加严重的进一步的决策独断专行、听不进不同声音、决策的封闭性和局限性更加严重，结果导致人员素质降低。
2、组织中各个层次的人的思想混乱不统一
决策者缺乏在执行中的主导性，一味迁就、容忍组织中的不同意见在执行过程中的蔓延，主要寄希望于各层次执行者的自觉。用这种纵容、迁就管理队伍现状的指导思想来统一执行过程中的思想认识的方法是极其错误和有害的，是不利于强化组织执行力的。思想教育不是万能的，对于有些人是没有必要花费资源去再教育，等其思想转变，必须放弃、换人、腾位子。
3、管理者出台管理制度时不严谨
管理制度沒有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效地执行。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。
4、制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行
经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，即所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。
5、在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理
有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
6、工作中缺少科学的监督考核机制
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。后者是监督或考核的机制不合理。如1997年，美国安然公司就因绩效评估程序的不科学、不合理，最终导致轰然倒地。
7、企业文化没有形成凝聚力
文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。靠制度约束可以让执行者做到60分，但是如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。
二、强化企业执行力的对策
企业要提升执行力，应从以下几个方面加以考虑：
1、要提升管理者的执行力
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。作为管理者必须做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。
2、要精心培育执行力文化
拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。
3、要提升中层经理人的执行力
中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：（1）领悟能力。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。（2）计划能力。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。（3）指挥能力。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。（4）控制能力。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。（5）协调能力。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。（6）授权能力。要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己也可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。（7）判断能力。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。（8）创新能力。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好，唯有创新，才能生存。
4、要建立良好的管理机制
企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高了管理效率和管理执行力。
制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。
总之，执行力的强弱直接关系到竞争力的强弱，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须打造强势执行力，把握管理的制高点。只有这样企业才能有效地整合资源，使企业的效率效益最大化，从而保证企业又好又快健康发展，实现做大、做强、做久的目标。
一、 企业执行力弱化的原因
1、决策班子素质差、决策质量差
决策者的能力、素质、经验、悟性、天赋、性格、职业品德、工作作风等从根本上决定了决策的质量高低。决策质量差、威信降低等又反过来导致更加严重的进一步的决策独断专行、听不进不同声音、决策的封闭性和局限性更加严重，结果导致人员素质降低。
2、组织中各个层次的人的思想混乱不统一
决策者缺乏在执行中的主导性，一味迁就、容忍组织中的不同意见在执行过程中的蔓延，主要寄希望于各层次执行者的自觉。用这种纵容、迁就管理队伍现状的指导思想来统一执行过程中的思想认识的方法是极其错误和有害的，是不利于强化组织执行力的。思想教育不是万能的，对于有些人是没有必要花费资源去再教育，等其思想转变，必须放弃、换人、腾位子。
3、管理者出台管理制度时不严谨
管理制度沒有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效地执行。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。
4、制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行
经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，即所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。
5、在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理
有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
6、工作中缺少科学的监督考核机制
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。后者是监督或考核的机制不合理。如1997年，美国安然公司就因绩效评估程序的不科学、不合理，最终导致轰然倒地。
7、企业文化没有形成凝聚力
文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。靠制度约束可以让执行者做到60分，但是如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。
二、强化企业执行力的对策
企业要提升执行力，应从以下几个方面加以考虑：
1、要提升管理者的执行力
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。作为管理者必须做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。
2、要精心培育执行力文化
拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。
3、要提升中层经理人的执行力
中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：（1）领悟能力。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。（2）计划能力。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。（3）指挥能力。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。（4）控制能力。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。（5）协调能力。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。（6）授权能力。要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己也可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。（7）判断能力。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。（8）创新能力。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好，唯有创新，才能生存。
4、要建立良好的管理机制
企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高了管理效率和管理执行力。
制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。
总之，执行力的强弱直接关系到竞争力的强弱，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须打造强势执行力，把握管理的制高点。只有这样企业才能有效地整合资源，使企业的效率效益最大化，从而保证企业又好又快健康发展，实现做大、做强、做久的目标。