从国有企业衍生出来的物流企业,能够成为发展现代物流产业的生力军吗?且看鼎峰物流的发展轨迹。
　　
　　“您最近在忙什么呢?”
　　“忙物流,忙煤炭。”
　　六月的一天,当记者出现在李建忠的办公室时,李建忠开门见山地说。
　　在我国,传统的大型国有企业众多,几乎都设有物资供销部门,几乎都是单纯为本企业服务,依存母体企业生存,并没有接受市场经济的考验,更不要说成为创造效益的主体。
　　长期以来,这些物资供销部门已经拥有了成熟的供应关系,积累了丰富的管理经验,具备着发展现代物流的绝对优势。
　　于2006年5月成立的冀中能源峰峰集团邯郸鼎峰物流有限公司,就是这样一个从国企物资供销部门走出来的物流企业,其2006年实现对外营业收入20亿元,2007年实现对外营业收入50亿元,而2008年对外营业收入已经达到80亿元。
　　短短三年时间,该公司跻身为全国物流百强企业第十五名,荣获“中国知名企业”、“中国优秀企业”、“中国物流行业十大影响力品牌”、“全煤物资流通行业先进单位”等100多项荣誉称号,承担着中国物流与采购联合会常务理事单位、现代物流报全国理事会常务理事单位、河北省现代物流协会副会长单位等诸多社会责任。
　　2009年前6个月,鼎峰公司实现销售收入52亿元,为冀中能源集团实现挺进中国百强企业这一战略目标做出了突出贡献。
　　身兼冀中能源峰峰集团副总经济师、峰峰集团物资供销分公司经理、峰峰集团邯郸鼎峰物流有限公司董事长、峰峰集团日照峰峰国际物流有限公司董事长职务于一身的李建忠,在获得100多项荣誉之后,于2009年1月荣获“中国品牌建设十大杰出经理人”称号。
　　面对记者的造访,他讲述了一个从“企业物流”到“物流企业”的公司蜕变故事。
　　
　　物供改革拉开序幕
　　
　　这个故事要从峰峰集团的物供改革说起。
　　冀中能源峰峰集团是一个有着百年历史的大型煤炭工业基地。在计划经济时期,该集团实施的是局、矿两级分级采购、分级储备的物资供应体制。随着市场经济体制的逐步完善,旧的物供体制滞后于企业发展,与市场经济的发展要求格格不入,逐渐成为企业发展的绊脚石。
　　“传统的物资供应体制存在着六大弊端,”李建忠说,“主要表现为采购形不成批量、采购费用高;物资积压、报废严重;储备资金占用多、周转速度慢;采购过程不透明、监控困难;用人多、工作效率低;成本不实、不能真实反映生产经营成果”。
　　为了跟上社会与企业的发展需要,2003年,峰峰集团对物供体制进行大刀阔斧地改革,组建了物资供销分公司,李建忠担任物资供销分公司经理。
　　一场物供改革高潮迅速在集团内拉开了帷幕。
　　
　　“三集中”物供管理新体制
　　
　　李建忠说,这场管理革命的目的是降低采购成本,减少资金占用,同时杜绝积压报废、提升管理水平、实现阳光采购,最终实现企业零库存。主要策略则是推翻原有分级采购储备的模式,推行集中采购、集中储备、集中配送的“三集中”物供管理新体制。
　　“三集中”改革之剑首先挥向问题最多的采购环节。各矿厂所用的物资由集团公司统一招标采购,对招标后的物资,实行代储代销超市化管理。这样取消了二级单位的采购权,更加明确了各矿、厂、物供公司的职责,在确保采购公开、公平、公正的同时,有效地解决了各矿、厂因分散采购而造成的成本过高和采购不透明的现象。
　　在储备和配送环节上,峰峰集团取消各矿厂分仓库,由物资供销分公司集中储备、集中配送,并在各矿厂建立井口物资超市,物资由供应商提供,实行代储代销。物资供销分公司成立配送中心,根据矿厂所在位置,科学设置物资配送流程、优化配送路线,并根据信息网络提供的物资需求和物资代储情况进行集中统一配送,配送中心实行24小时全天候服务,保障集团公司各矿厂的物资科学供应。
　　“其实,‘三集中’体制实行之初并不顺利。”李建忠回忆,不仅许多采购员产生抵触情绪,而且,各管理层领导也有担心:集中采购、集中储备、集中配送会不会造成效率更低?没有足够的储备,万一需急用物资到哪里去找?采购权高度集中,会不会造成新的腐败?
　　为了确保新体制廉洁高效运行,峰峰集团将物资招标业务从物资供销分公司分离出来,成立了招标管理委员会,专门负责全集团物资和工程项目招投标工作。明确规定了招标办、评标组和招标人的职能和责任,实现了招标、评标、采购“三分离”,物资供销分公司改革内部流程,也实现了计划、采购、付款“三分离”,两个“三分离”相互制衡,从运行机制的源头堵住了预防职务犯罪现象的发生。
　　同时,物资供销分公司创建了包括供应商评价机制、库存预警机制、事故应急物资保障机制、代储代销机制、物供运行制度保证机制、绩效考核分配新机制在内的“六大机制”和以预算控制责任体系、安全责任体系、企业文化体系为内容的“三大体系”,为物供改革成功实施提供了强有力的制度保证。
　　李建忠介绍说:“改革第一年,我们共清理、关闭大小仓库132个;盘活多年积压物资4500多万元。至目前,物资供销分公司已代储代销物资37亿多元,储备资金由改革前1.1亿元降到了1200万元,减少资金占用节约利息4319万元,提高配送效率节约运输费用5520万元,减人创效8125万元,对外物流创效1.2亿元。”
　　
　　


　　企业物流进军社会物流
　　
　　“物供体制改革后,我们的企业物流经过不断发展,已经形成一个完善的上下游供应链,但是,这仅仅是停留在企业内部。”李建忠说。
　　在分析现代物流的发展趋势后,原本只为集团内部提供物流服务的冀中能源峰峰集团物资供销分公司决定酝酿新的蜕变——致力于将企业物流向物流企业转变,做社会物流,为企业创造真正的“第三利润源泉”。
　　2005年10月,物资供销分公司在山西柳林建立了第一个物流基地,打响了进军“物流企业”的第一枪。
　　这是物资供销分公司第一次在外省建立物流基地,也第一次把井口超市、代储代销、企业零库存这样一种先进的物流方式和先进的管理经验输出到外省企业,其效果是“改善了当地煤矿的物资供应情况和安全生产条件,受到了当地民营煤矿企业的欢迎”。
　　在此基础上,物资供销分公司还为当地企业提供了人才、技术和管理上的支持,帮助他们建立信息管理平台。针对技术上的重点、难点问题请专家进行指导,同时,选调业务娴熟的技术人员提供培训帮助,实现了供需双方的共赢。
　　山西物流基地的成功运作奠定了开创社会物流的基础。
　　2006年5月,峰峰集团在物资供销分公司原班人马的基础上成立了邯郸鼎峰物流有限公司,专门从事社会物流。
　　新公司根据行业特点,积极探索社会物流经营路径。李建忠说:“鼎峰公司充分利用资金流、商品流、信息流等优势,通过实施“三流合一”,最大限度地预防和降低经营中的风险。”
　　“建立了‘日调度、周分析、月报表’制度,每日对社会物流开展情况进行调度、监督,每周进行分析,每月进行总结,及时发现工作中存在的问题,查找原因,采取相应措施进行整改,并将实际完成情况与绩效考核联挂。”
　　在具体业务运作上,鼎峰物流有限公司注重选择信誉好、实力强的上下游客户,先后与河南、江苏、安徽、山西、山东、内蒙等三十余家有实力的大型企业建立了稳定的战略伙伴关系,而且,合作伙伴由煤炭行业不断拓展到钢铁、焦化、电力、建材等领域,业务面越来越宽,业务量越来越扩大。
　　
　　开拓国际市场谋划新发展
　　
　　在国内物流取得突破性进展的基础上,以李建忠为首的公司党政一班人,又将目光瞄向了更具发展空间的国际市场。
　　2007年2月,峰峰集团以物资供销分公司原班人马为基础,在山东日照成立了日照峰峰国际物流有限公司,主要从事国际进出口贸易。目前,该公司已成为美国塞雷克斯公司生产的工作清洗设备在内地的总代理,第一批设备已到峰峰集团下属的煤矿进行试用。
　　通过创新内部物流,发展国内物流,开拓国际物流,冀中能源峰峰集团旗下的物流产业已呈现出跨越式发展的良好态势,形成了以物资供销分公司对集团内部市场、鼎峰物流有限公司对国内市场、日照峰峰国际物流有限公司对国际市场和以品牌促效益的稳健发展格局。
　　李建忠胸有成竹地说:“目前,我们加强了资金管理、供应链管理和内部管理,采取了七大措施应对金融危机,从2月开始我们对外物流销售收入每月达到了10个亿,创历史同期最高。如果国内的经济形势没有大的波动,我们全年突破100亿元这个目标是不成问题的,届时,鼎峰公司将跻身全国物流百强企业前十名之列。”
　　按照李建忠的设想,未来5年,公司将建设高效、完备的现代物流信息系统,打造更趋成熟的物资供应链,实现物流、信息流、资金流的高度整合与联动。公司将全面建设大型综合物流企业,打造区域经济中心和物流产业中心,沿着企业化、社会化、国际化的道路健康发展。
　　为实现宏伟目标,李建忠认为必须稳扎稳打:一方面进一步完善企业的物流供应链,向供应链两端拓展延伸,不断找出和培育新的经济增长点;另一方面完善信息平台,发展电子商务,实现网上网下高度有效结合的一体化作业,不断提高物流效率和效益;此外,通过运用物流管理、先进技术和专业化服务提高企业的市场占有率,提升企业的社会信誉,不断降低综合物流成本;最终打造规模化、综合化、集约化、立体化的综合物流企业,提升企业在市场的话语权和产业威望。
　　李建忠说:“做物流之初,我在心里暗暗立下了‘买全国,卖全国;买全球,卖全球’的宏伟志愿,几年来的事实证明,我们的物流产业也是朝着这一方向发展的。今年,鼎峰物流公司已办理了煤炭经营许可证,我们还对周边多家钢铁企业开展了物流外包业务,打开了第三方物流的大门。6月,公司又通过了ISO9001国际质量管理体系认证,业务蒸蒸日上。我们计划到2015年,社会物流营业收入达到500亿元,为冀中能源集团开辟非煤产业经济增长渠道,成为河北省物流产业的支柱企业。”
　　煤企改革发展的一面旗帜
　　冀中能源峰峰集团邯郸鼎峰物流有限公司,配有占地15.5万平方米的标准化一级超市及后备库,一条铁路专用线,为储、吊、装、运一体化作业。
　　公司为冀中能源峰峰集团所属全职子公司,与冀中能源峰峰集团物资供销分公司、冀中能源峰峰集团日照峰峰物流有限公司为一套人马三块牌子,拥有集团内部物流、社会物流、国际物流和以品牌促效益四大发展版块。物流营业收入稳定增长,2007年营业收入实现50亿元,2008年营业收入80亿元,2009年1至7月实现营业收入62亿元、全年力争完成100亿元。公司是近年来煤企改革发展的一面旗帜,开辟了冀中能源集团新的经济增长渠道,为国内有大型煤炭企业改革物供体制、培育非主业产业提供了成功的范例。