10年前,潍坊永安汽车运输公司(以下简称“永安公司”)年亏损60多万,濒临破产。10年后,它以年利润额接近千万的骄人业绩成为潍坊运输业内的标杆。从亏损小厂到纳税大户,永安公司如何完成这次华丽转身?董事长兼总经理卢志健有着满腹的故事和秘诀。
　　
　　改制:天翻地覆的变化
　　
　　2000年,山东海化集团迈开了改制步伐,永安公司的前身——海化集团汽运分公司成为首批改制企业之一。
　　“改制前,我们一直处于亏损状态,一年大概亏损60万。企业总资产1900万元,100多台车中只有15台的车龄在3年以内,其他均在6年以上,接近报废年限。人员成分也比较复杂,很难管理。”卢志健回忆道。
　　让一个濒临破产的企业重焕生机,需要职工团结一心,需要政策强力支持,更需要领导强有力的管理手腕。此时,军人出身年逾半百的卢志健被推到了改革最前沿。
　　“当时,市场经济的轮廓还不是很明晰,职工吃习惯了大锅饭,工作积极性不高,编制相当臃肿,公司领导班子副职就有8个。为了打破这种死气沉沉的局面,搞活企业发展,我首先大胆缩编人员,一下子裁减了5个副总。接着,制定了一套全新的管理办法。这一切突如其来的变化让职工很难接受,先是修理厂的职工罢工,后来又是驾驶员罢工,严重时,还有职工到上级上访……”回忆起改制初期的情景,卢志健神色凝重。
　　“最困难的时候,公司账面资金只剩下不足3000元,很多职工对公司发展没有信心,害怕自己入股的钱打了水漂。而我也是顶着沉重的压力,想方设法先发一线职工的工资,最后再考虑管理人员。当时如果发生交通事故,那可真是没办法搞下去了!”对于曾经的窘境,卢志健至今仍有些后怕。
　　“那个时期恐怕是我这一生中工作压力最大的时候!”卢志健感慨道。
　　毕竟军人出身,卢志健有着超人的胆识和魄力。面对泰山压顶般的困难,面对职工及亲友怀疑的眼神,在改制动员会上,卢志健拍着胸脯,言辞坚定地向大家保证,“三年内全部收回职工入股金,改变公司面貌,让职工过上好日子。”
　　 说干就干,卢志健集思广益,制定了一系列管理办法及实施细则,想方设法提高员工积极性。不辱使命,改制当年,公司营业额便达2000万元,利润达 180万元,职工每股分红率达18.72%。
　　此后,永安公司的效益和职工工资也逐年攀升。2008年,公司营业额5700万,利润1000万,职工分红率达50%。
　　“现在的情况跟改制初相比,岂止翻天覆地!”卢志健意味深长地说。
　　
　　管理:推陈出新的变革
　　
　　实践中,卢志健总结出了一整套行之有效的管理方略。
　　“货运点多、线长、面广,我们每天发出一百多辆车,效益、成本全押在驾驶员手中,所以说,驾驶员管理至关重要。”卢志健总结道。
　　有一次,永安公司承担了某厂的废石料运输任务,卢志健给运输队队长的任务是每辆车一天拉4趟。结果运输队里只有少部分司机能拉4趟,大部分人只拉3趟甚至更少。
　　为此,卢志健亲自上车,进行实车运输检验,他想知道,按照正常速度,一天究竟能拉几趟。他和队长各驾一台车,结果当天轻松完成了8趟的运输任务。
　　“这次检验,对他们来说是一个工作实效考验,对我而言得到了很大启发。”卢志健语重心长地说。
　　此后,经过精心考虑,并吸取领导班子的集体智慧,卢志健制订出了工效挂钩的管理办法。根据当年总公司的营收预算,确定每个分公司每辆车每月应完成的利润额。如果当月完成任务,发全额工资,如果完不成任务,未完成的利润指标从个人工资中找补。
　　“但是,我们保证每个职工每月的生活费。如果超额完成,还会根据28.5%的比例从超额完成的利润额中提成,上不封顶,这样就拉开了职工收入档次,增强了他们工作的积极性。”卢志健补充说。
　　这个办法实施以后,永安公司职工的工作积极性大大提高。“以前出车的时候,总有人借口车有问题,或者以身体不好为由不出勤。现在公司驾驶员月均收入3000多,最高的可达5000多。收入提高了,员工的干劲儿也足了,车辆出勤率几乎达到100%。”言语间,卢志健满带笑意。
　　随着油价频频上调,节能减排工作备受重视,卢志健在这方面花了不少心思。
　　“油料花费占公司总成本的1/3,从2006年开始,我们便制定了非常严格的油料管理规定。即每个驾驶员收工时必须加满油箱,根据驾驶员当天所跑的里程详细计算油耗情况,以此杜绝私自卖油现象。”
　　“另外,每辆车都安装了“GPS”,其中包括油料监控系统。我告诉职工,节省油料是降低成本、提高效益的重要途径,更重要的是可以增加职工收入。在现有的油料消耗标准的基础上,驾驶员不管怎样节省,公司会将节省的油料按照市价折合成现金奖励驾驶员,从而增加驾驶员收入,以调动大家的工作积极性。”卢志健详细介绍说。
　　通过多项管理及奖惩办法,2006年年底,永安公司营业额比2005年增加200多万,在尚未考虑油价上涨的情况下,耗油量支出同比减少70万元。
　　“通常,我写一个管理规定需要一到两天时间,但在工效挂钩这个制度上,我用了一个月时间,这些都饱含着很多年来沉淀下来的管理经验。” 卢志健坦言。
　　作为管理者,难就难在一碗水端平。制定出管理制度后,关键还在执行,对此,卢志健一脸严肃地表示,“制度就是铁律,一定要严格执行,否则就是废纸一张。如果有人违反,就算用尽关系找我,都没有用。”
　　据他介绍,永安公司改制近10年,按照规定解除劳动合同的职工达20人之多。
　　
　　


　　发展:精打细算的结果
　　
　　在卢志健的脑海中,生意无大小。对于公司管理他也尽可能做到精打细算,坚持无论大账还是小账都要算。
　　熟知永安公司的人都知道,永安对车辆的管理细化到每一条轮胎。卢志健介绍说,公司一年需要换800条轮胎,但是,中间存在驾驶员偷卖新轮胎的情况,因此,他就想到要给每个轮胎建立管理档案,让每辆车每次换轮胎时核对号码,如果与登记的号码不符,司机除了照市价赔付外,还要接受两倍罚款。同时,公司严格执行所有配件“交旧换新”制度。
　　“去年,我们公司有个驾驶员两个月更换了4条胎,我们就是靠这个办法查出来的,他本人最后也无话可说。对公司而言,如果每个员工都能有节约意识,那会省下一笔不小的开支。公司有100多台大型车辆,每月每台车多花1000元维修费用就单车而言是微不足道的,但是全年统算起来就多增加成本140多万元。帐不算不知道,一算吓一跳”卢志健表示。
　　去年,听说淄博一带翻新轮胎的生意不错,卢志健的算盘又开始拨动。他带人考察了淄博的一家轮胎翻新厂,回收旧轮胎一条100元,翻新一条450元,以旧抵新,成本只有350元,使用寿命为新轮胎的一半,于是他便决定使用翻新轮胎(后轮胎)。
　　“这样一来,一条轮胎可节约1000元,光翻新轮胎一项,2008年,成本就省出60万元。”
　　为了提高公司的服务质量,卢志健也非常注重硬件更新。每年都会留出一部分预算更新车辆。但新车究竟交给哪些驾驶员使用?卢志健也有一套办法。
　　“驾驶员都想开新车,我推行公平竞争的法则,就是对每个驾驶员有一个以利润额、节油情况、安全情况、出勤情况为尺度的综合考核,给司机打分,各项所占比例按照市场及实际运营情况调整。如此一来,我们就能把新车作为奖励,让干得好的司机去开。另外,开了新车的司机,我们三年内不让他们再参与竞争,这样对每个司机,我们都留有机会。” 卢志健说,通过这套办法,不仅调动了驾驶员的积极性,而且还达到了节省燃料成本的目的。
　　在卢志健心里,管理就是要从宏观、细节通盘考虑,大账小账都要算。有些时候,投入成本看似较大,但相比产生的效益,这种投入非常值得。
　　冬季是公路运输问题多发的时节。永安公司的柴油大货车每到冬天,都需加负10号柴油。如果气温低,发生了油管冻结堵塞,驾驶员只能用火烤,既浪费时间又增加工作量。
　　“从2007年开始,我们彻底解决了这个问题。在全部车辆上安装燃油系统加温器。现在就算达到零下10度,驾驶员同样能轻松发动车辆。”
　　公司位于盐碱地区,汽车腐蚀较严重,很多车不到报废年龄就已经“千疮百孔”。
　　“按规定,货车一般运行40万公里以上才到报废期,我们一辆车一年大概跑5万公里,报废期限为8年,但是我决定尽可能6年就更新。从表面上看,这样做加大了公司成本,但仔细一算,车辆在6年后的大修成本很高,运行效率也明显降低,和买了新车后的效益相比,还不如提前淘汰。”卢志健认为,提早更换新车的做法是吃小亏占大便宜。
　　“现在,我考察到一种新车型,底盘和发动机与普通车一样,但其大厢材料的耐腐蚀性和强度是一般钢板的6倍。虽然这看起来购车成本要高一些,选购这种车会感觉吃了亏,但仔细计算,这种车要比普通车大厢轻5吨,且大厢容积增加可多载重5吨。另外,空车轻,油耗也少,整体一算,每台车一年可增加效益4万多元。”卢志健盘算着,今后要坚持上特殊材质的专业运输车。
　　
　　安全:人本加制度的保障
　　
　　永安公司成立15年来,公司拥有车辆120多台,公司平均每年在事故处理上的花费不超过10万元。在安全方面,永安公司一直是集团内部的先进单位。
　　永安公司的安全工作为什么抓得如此好?在卢志健看来,一方面是公司认真执行国家、省市各级别安全法规政策。另一方面,公司根据海化集团的安全管理规定,设立了安全风险基金,同时,还对员工进行人性化管理,减少安全隐患的存在。
　　让驾驶员安全驾车,很重要的一点,就是要为驾驶员创造心情愉快的驾驶环境,在这方面,卢志健“煞费苦心”。
　　“我们这里有个技术非常好的驾驶员,有一天非常意外地出了交通事故,他说不知道怎么回事,精神恍惚。后来,我了解到,他是和老婆因为零用钱问题吵架,影响到了情绪。公司原来为驾驶员发工资,直接打进工资卡,驾驶员用钱时得和保管卡的家人商议,很容易发生矛盾。为此,我做出一个规定,除了工资,驾驶员的奖金一律直接发放到驾驶员手中。”卢志健讲道。
　　谈及对驾驶员的关爱,卢志健还有个习惯,如果驾驶员出了交通事故,他从来不在大的会议或者公开场合批评,他关心的首要问题是人有没有受伤。
　　“应该关心一线司机的生活,想尽办法降低劳动强度,减轻他们的生活压力。2007年开始,我们公司为驾驶员按照10元的标准提供午饭或晚饭,确保他们吃饱吃好。”卢志健说。
　　在给予特别优待的同时,永安公司的驾驶员管理也相当严格,要求每个驾驶员必须严格遵守安全管理规定,否则也会受到严厉处罚。
　　卢志健说:“公司规定,所有货车不能私自带人、带货,违反规定,一旦发生交通事故,公司不负责。如果酒后驾车,除罚款外,我们还要对驾驶员进行降薪三个月的处罚。同时,我们要求驾驶员严格实施车辆维护保养管理规定,按照各个车型出厂说明书建立档案并检查考核,把安全隐患消灭在萌芽之中。”
　　
　　规划:直面现状调整结构
　　
　　谈及发展中的困惑,卢志健说,“目前,公司承接集团内部的业务占到70%左右,外部的业务量相对较少,下一步,我们要加大运输结构调整的力度,增强企业自身的市场化运作能力。”
　　卢志健计划3年内将公司内外部业务的比例调整成六四或五五,他还下定决心在危险品运输和物流方面加大力度,使公司营业收入达到一亿元。