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入刊理由：
得过且过，不思进取，办事拖沓、执行乏力，在很多企业中，都难免存在此类员工，可谓之为“蛤蟆型”下属，因其戳一下才会跳一下。在一个团队中，蛤蟆型下属的危害小则害其个人，大则危及企业，然而动辄解雇辞退，也非长策，只有激活他们，才是根本之道，才能提升执行力，提高团队战斗力。
笔者将办事拖沓执行乏力的下属称之为“蛤蟆型”下属，因为他们就像一只蛤蟆一样，戳一下他才会“跳一下”。一个团队要有执行力，就需要整治团队中的蛤蟆型下屬，让他们不需要戳点就能一直“跳下去”。
何以形成蛤蟆型下属
在蛤蟆型下属身上，如穿了一件油盐不进的盔甲，任凭如何批评、教育、循循善诱，他们仍一如既往的拖沓到底。但如放任之，西毒欧阳锋般的蛤蟆神功就可能会炼成，更可怕的是团队可能被传染，从而充满了一堆“老毒物”“小毒物”，整个团队将会陷入蛤蟆化困局。
若要解决他们的问题，就有必要搞清楚蛤蟆型下属的几个为什么。
我为什么也拖沓过。现在扪心自问，我们可曾有过让人戳一下跳一下的“蛤蟆”经历，若有，则是因为什么。
其一，工作超出了自己的岗位职能范畴，即自己干了很多本不该自己干的事，而对这些事，自己是从心里抵制它们的。
其二，如果付出就有相匹配的收获也罢，问题是自己总有种被当成“赚钱机器”或“被操纵的工具”之感，不但付出难有回报，还多做多错。
其三，即便是机器也需要抹油，何况是人，是人就难免有心力交瘁的疲怠期，我们需要缓和与调整。
如果下属是基于以上原因变成了“蛤蟆”，我们就需要理解他们的蛤蟆化，但现实情况中，原因却往往比以上复杂得多。
他们为什么拖沓。付出与回报是个怎么也绕不过去的问题。按理说，当一个员工进入一家企业时，他应该当初就已经认可和接受了企业给他开出的薪酬待遇，可后来为什么又会因这个问题，而让员工们心生落差呢？
其一，懒惰者没有因其懒惰而受到惩罚，勤勉者没有因其勤勉而得到嘉奖，这是其中的一大原因，也即团队的生态文化本身存在养“蛤蟆”的土壤。
其二，在不同类别和中小型企业，乃至同一企业的不同单元或部门里，即便是同一岗位职级，在职能上也可能存在较大差异。也就是说某个下属在前一家企业、前一个事业部，可能只需要干五件事，而到了这却可能需要干八件事，如果前后责任反差大待遇没多大变化，也会造成失衡与懈怠。
其三，下属们就如市场上的消费者一样，需要不断在概念、促销利益上的刺激，但一个企业的激励体系却常会因各种情况出现反应迟缓的问题，如负责绩效考评的部门耽搁延误、负责审批签字的领导出差、企业的财政状况暂时吃紧等，这些问题都会延缓激励兑付的时间，下属们也就难免出现延迟执行工作事项、延迟交付工作成果等行为来。
他们为什么会屡教不改、蛤蟆到底。总有一些已经炼成了“蛤蟆神功”的下属。他们奉行少做少错、得过且过的观念；他们固守“你不说或者不说到位，我就不做某事或不做某事背后的工作”的理念；他们坚持“比到最后一刻再慢一点点”的行为，以防止多给他派活。他们总是让管理者非常无奈与恼火。
对于这种就快变成“蛤蟆精”的下属，有这么几个选择：激活、开除或调离他。为何还要考虑去激活他们呢？因为在“蛤蟆精”们的背后，同样隐藏着一些我们所必须重视和解决的问题。
其中非常典型的问题就是下属们的工作流程和方法出了问题，比如，我们安排一个下属拿出一份竞品的分析报告，而以前我们对这个竞品可能从来没有关注过，那么他的报告中很可能没有价格这一信息，不是因他不想分析，是因他没有想到自己可以通过电商平台查找，或冒充客商身份打电话获取，这显然是在有效工作流程和方法上出了问题。由于没有人教导他、帮助他发现和解决这个问题，如此，一个原本可能勤勉而具备执行力的下属，就可能被归到了蛤蟆型下属的行列。
何以激活蛤蟆型下属
诚然，一个企业总是会有蛤蟆型下属的存在。然则换人？可这种人会一直都有。现在不妨换个思路：激发他、点燃他，而不是一来就想着解雇他、换掉他。否则，管理者就会一直受困于蛤蟆型下属的梦魇中。
在蛤蟆型下属面前放一块垫垫脚尖即可上的“天鹅肉”，并用好它。再丑的癞蛤蟆都会梦想着吃天鹅肉，可什么才是蛤蟆型下属的天鹅肉。
努力可达的绩效、及时兑现的奖励、适宜的升职加薪、毫不吝啬的赞扬与精神激励，这些都是天鹅肉。对于管理者而言，此处所讲的方方面面，尽管未必完全做得到，甚至有些还使不上劲，但是，至少可以做到积极争取，至少需要找出那些仅需手上权限就能够做到的地方，并用上它们。
帮助蛤蟆型下属掌握有序有效工作的技能，找到够着“天鹅肉”的方法和途径。这需要管理者肩负起教导者的使命，并清楚下属们之所以缺乏积极自主完成工作的原因所在。即要弄明白蛤蟆型下属们戳一下跳一下，是因为他们主观上不愿跳，还是因为他们客观上不懂得怎么跳。前者是态度问题，后者则是工作技能问题。如果原因是后者，那么就把问题告知自己的下属，并和他们一起讨论什么是有效工作的流程和方法，以及具体如何做。
为蛤蟆型下属找到一个鞭策他的“对手”。现实中，有的团队像团伙，有的团队名为“团队”实则单打独斗，团队太散，各人职责割裂得太开，缺乏必要的衔接。此种状况严重损害团队集体作战的原则和威力。
其实，要相信每个下属都是有自尊和野心的，可以通过为蛤蟆型下属找到一个甚至一群鞭策他前进的对手，来让他惯性地跳下去。比如多在团队会议上检查各自的节点事项及工作进度，我们甚至可以为此编制一个“龙鼠榜”，当大家都完成了，就他未完成，拖了大家的后腿，蛤蟆会变老鼠想着打洞钻出去的；又如让一个做事雷厉风行的下属和一个蛤蟆型下属多做工作上的衔接，积极的同事会敦促监督着蛤蟆型下属发生改变。
用好规则和考评权。管理者需要谨记自己是游戏规则的制定者，对于那些不长记性、屡教不改的蛤蟆型下属，一定要用好自己的规则制定权和考评权。
对于时效性极强的紧要工作，交给动作快的下属；每一次发布工作指令，都必须明确时间和进度的要求；对那些延时误工的下属，便是罚他请客吃饭，也能让他长记性；对那些屡犯的下属，既要在考评及利益方面有所体现，也需要真正戳痛他一次——即便是一席让他记忆深刻的谈话。
不过，惩罚仅仅是管理蛤蟆型下属的工具之一，除此之外，我们更需要做的是激发出蛤蟆型下属内心中的“恶魔”——争吃天鹅肉的“狼子野心”。
责任编辑：杨 芳
得过且过，不思进取，办事拖沓、执行乏力，在很多企业中，都难免存在此类员工，可谓之为“蛤蟆型”下属，因其戳一下才会跳一下。在一个团队中，蛤蟆型下属的危害小则害其个人，大则危及企业，然而动辄解雇辞退，也非长策，只有激活他们，才是根本之道，才能提升执行力，提高团队战斗力。
笔者将办事拖沓执行乏力的下属称之为“蛤蟆型”下属，因为他们就像一只蛤蟆一样，戳一下他才会“跳一下”。一个团队要有执行力，就需要整治团队中的蛤蟆型下屬，让他们不需要戳点就能一直“跳下去”。
何以形成蛤蟆型下属
在蛤蟆型下属身上，如穿了一件油盐不进的盔甲，任凭如何批评、教育、循循善诱，他们仍一如既往的拖沓到底。但如放任之，西毒欧阳锋般的蛤蟆神功就可能会炼成，更可怕的是团队可能被传染，从而充满了一堆“老毒物”“小毒物”，整个团队将会陷入蛤蟆化困局。
若要解决他们的问题，就有必要搞清楚蛤蟆型下属的几个为什么。
我为什么也拖沓过。现在扪心自问，我们可曾有过让人戳一下跳一下的“蛤蟆”经历，若有，则是因为什么。
其一，工作超出了自己的岗位职能范畴，即自己干了很多本不该自己干的事，而对这些事，自己是从心里抵制它们的。
其二，如果付出就有相匹配的收获也罢，问题是自己总有种被当成“赚钱机器”或“被操纵的工具”之感，不但付出难有回报，还多做多错。
其三，即便是机器也需要抹油，何况是人，是人就难免有心力交瘁的疲怠期，我们需要缓和与调整。
如果下属是基于以上原因变成了“蛤蟆”，我们就需要理解他们的蛤蟆化，但现实情况中，原因却往往比以上复杂得多。
他们为什么拖沓。付出与回报是个怎么也绕不过去的问题。按理说，当一个员工进入一家企业时，他应该当初就已经认可和接受了企业给他开出的薪酬待遇，可后来为什么又会因这个问题，而让员工们心生落差呢？
其一，懒惰者没有因其懒惰而受到惩罚，勤勉者没有因其勤勉而得到嘉奖，这是其中的一大原因，也即团队的生态文化本身存在养“蛤蟆”的土壤。
其二，在不同类别和中小型企业，乃至同一企业的不同单元或部门里，即便是同一岗位职级，在职能上也可能存在较大差异。也就是说某个下属在前一家企业、前一个事业部，可能只需要干五件事，而到了这却可能需要干八件事，如果前后责任反差大待遇没多大变化，也会造成失衡与懈怠。
其三，下属们就如市场上的消费者一样，需要不断在概念、促销利益上的刺激，但一个企业的激励体系却常会因各种情况出现反应迟缓的问题，如负责绩效考评的部门耽搁延误、负责审批签字的领导出差、企业的财政状况暂时吃紧等，这些问题都会延缓激励兑付的时间，下属们也就难免出现延迟执行工作事项、延迟交付工作成果等行为来。
他们为什么会屡教不改、蛤蟆到底。总有一些已经炼成了“蛤蟆神功”的下属。他们奉行少做少错、得过且过的观念；他们固守“你不说或者不说到位，我就不做某事或不做某事背后的工作”的理念；他们坚持“比到最后一刻再慢一点点”的行为，以防止多给他派活。他们总是让管理者非常无奈与恼火。
对于这种就快变成“蛤蟆精”的下属，有这么几个选择：激活、开除或调离他。为何还要考虑去激活他们呢？因为在“蛤蟆精”们的背后，同样隐藏着一些我们所必须重视和解决的问题。
其中非常典型的问题就是下属们的工作流程和方法出了问题，比如，我们安排一个下属拿出一份竞品的分析报告，而以前我们对这个竞品可能从来没有关注过，那么他的报告中很可能没有价格这一信息，不是因他不想分析，是因他没有想到自己可以通过电商平台查找，或冒充客商身份打电话获取，这显然是在有效工作流程和方法上出了问题。由于没有人教导他、帮助他发现和解决这个问题，如此，一个原本可能勤勉而具备执行力的下属，就可能被归到了蛤蟆型下属的行列。
何以激活蛤蟆型下属
诚然，一个企业总是会有蛤蟆型下属的存在。然则换人？可这种人会一直都有。现在不妨换个思路：激发他、点燃他，而不是一来就想着解雇他、换掉他。否则，管理者就会一直受困于蛤蟆型下属的梦魇中。
在蛤蟆型下属面前放一块垫垫脚尖即可上的“天鹅肉”，并用好它。再丑的癞蛤蟆都会梦想着吃天鹅肉，可什么才是蛤蟆型下属的天鹅肉。
努力可达的绩效、及时兑现的奖励、适宜的升职加薪、毫不吝啬的赞扬与精神激励，这些都是天鹅肉。对于管理者而言，此处所讲的方方面面，尽管未必完全做得到，甚至有些还使不上劲，但是，至少可以做到积极争取，至少需要找出那些仅需手上权限就能够做到的地方，并用上它们。
帮助蛤蟆型下属掌握有序有效工作的技能，找到够着“天鹅肉”的方法和途径。这需要管理者肩负起教导者的使命，并清楚下属们之所以缺乏积极自主完成工作的原因所在。即要弄明白蛤蟆型下属们戳一下跳一下，是因为他们主观上不愿跳，还是因为他们客观上不懂得怎么跳。前者是态度问题，后者则是工作技能问题。如果原因是后者，那么就把问题告知自己的下属，并和他们一起讨论什么是有效工作的流程和方法，以及具体如何做。
为蛤蟆型下属找到一个鞭策他的“对手”。现实中，有的团队像团伙，有的团队名为“团队”实则单打独斗，团队太散，各人职责割裂得太开，缺乏必要的衔接。此种状况严重损害团队集体作战的原则和威力。
其实，要相信每个下属都是有自尊和野心的，可以通过为蛤蟆型下属找到一个甚至一群鞭策他前进的对手，来让他惯性地跳下去。比如多在团队会议上检查各自的节点事项及工作进度，我们甚至可以为此编制一个“龙鼠榜”，当大家都完成了，就他未完成，拖了大家的后腿，蛤蟆会变老鼠想着打洞钻出去的；又如让一个做事雷厉风行的下属和一个蛤蟆型下属多做工作上的衔接，积极的同事会敦促监督着蛤蟆型下属发生改变。
用好规则和考评权。管理者需要谨记自己是游戏规则的制定者，对于那些不长记性、屡教不改的蛤蟆型下属，一定要用好自己的规则制定权和考评权。
对于时效性极强的紧要工作，交给动作快的下属；每一次发布工作指令，都必须明确时间和进度的要求；对那些延时误工的下属，便是罚他请客吃饭，也能让他长记性；对那些屡犯的下属，既要在考评及利益方面有所体现，也需要真正戳痛他一次——即便是一席让他记忆深刻的谈话。
不过，惩罚仅仅是管理蛤蟆型下属的工具之一，除此之外，我们更需要做的是激发出蛤蟆型下属内心中的“恶魔”——争吃天鹅肉的“狼子野心”。
责任编辑：杨 芳