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把不属于自己的机会变成机会
有一次，我和平安集团董事长马明哲打高尔夫球，彼此讨论要如何打球才能成为一个好球手时，他表示：“五流球手用手打，四流球手用臂打，三流球手用腰打，二流球手用臀打，一流球手用膝打。”我听后猛然开窍，终于弄明白泰格伍兹打高尔夫为什么总是伤在膝盖的道理。我对马明哲自嘲到：“我充其量也就是一个三流球手，因为我最多也就用到腰部力量。”
后来，我在复旦大学做主题为“人才与机会关系问题”的演讲时，借用了马明哲的话：“五流人才看不到机会，四流人才错失机会，三流人才浪费机会，二流人才抓住机会，一流人才创造机会。”回想起来，我人生中很多的机会，实际上都是自己拼出来的。
攥住机会释放能力
1989年，当我拿到美国沃顿商学院决策科学博士学位后，直接去了德州大学奥斯丁分校的迈康管理学院任教，与此同时，美国联合航空公司（以下简称“美联航”）也给了我Offer。美联航伸出的橄榄枝，对我来说，虽然可以把我所学用到实践，但我自忖，我是一个业界新人，在证明自己能力之前，并没有资格谈身价。于是，我主动对美联航招聘官说：“我虽然没有加入联航，但我对你们的项目很感兴趣，我希望能帮你们做咨询，而且是免费！”
美联航招聘官看我的态度很诚恳，就给我安排了一个没有任何报酬的顾问职位，我就这样开始了职业生涯中的第一次咨询。
美联航最开始的时候给了我一个解决“机组人员的排班优化问题（crew scheduling）”的项目。我说这个课题在业界已经做了30多年了，可改进的环节已经不多，因此我能做的贡献不会很大，希望换一个。于是，他们就换了一个“飞机维修计划（maintenance planning）”项目给我，我思考后又对他们说，这个项目没有涉及主营业务，只是一个辅助功能，价值有限，请求再换一个。他们又给了我第三个项目，叫“非正常情况下的运营控制（Irregular Operations Control）”，并事先给我打“预防针”，说这个项目涉及到航空公司的关键运营指标—航班正点率，这是除安全运营率外，民航公司最重要的指标。联航当时的难题是，该项目至今没有清晰的定义，缺乏参考资料，多次尝试优化都失败了。
不过，我反而感到兴奋，这正是我的专业、我想做的。后来，在相当的一段时间里我需要跨越美国南北—从奥斯汀飞到芝加哥美联航的总部，并在美联航的控制室里，数小时不间断地观察和分析运营部门的实时决策，理解每次决策的依据和考虑元素。最后，我指导和协助美联航开发了实时航班调整和飞机调换系统，提高了他们的正点率。
这段争取来的零报酬咨询经历，为我后来在美国创建“实时应急管理理论”和创业打下了坚实的基础，并赢得了业界的口碑。我将工作成果发表在国际专业杂志上，引发了美国大陆航空公司（以下简称“美陆航”）的关注。
将机会转变成价值
1997年，我在和美陆航的机组人员管理总监Anna White通电话时，无意中听说他们正在研发人力资源管理系统（manpower management system），且已有第三方公司向他们提供了系统原型，目前正处评估阶段。
我马上意识到机会所在，于是专程开车去休斯顿，画了一张图给Anna，上面展示了将人力资源作为一个整体，从人员筛选、招聘、培训、岗位安排、度假申请和安排、提升、离职、转岗、退休等每个环节的规划和优化。其中，尤其重点提到了采用模拟机培训飞行员的优化项目，并告诉她，按照这个优化项目，估计每年能给美陆航带来数百万美元的价值。Anna听后激动不已，说“太好了，但你接下来应该打动我的老板”。
一星期后，我又驱车去见Anna的上司Fred。Fred听后同样非常兴奋，立即邀请我给陆航的高层再做一次更大范围的演讲。两星期后，我再次前往。这次我的准备更充分，我对人力资源系统的各集成模块功能进一步细化的同时，为了让美陆航的人感受关联性，在讲述系统价值时，直接用了陆航的相关数据来评估。
在会议室满满一屋人中，至少有5位资深副总裁列席。等我讲完后，负责运营的资深副总裁Clay和我握手，说“你演讲的自信和激情，让我回忆起了我的父亲，他总是把他要做的事情当作他的婴儿。”两个月后，美陆航决定停止他们的研发，以及原定的和外部的合作，宣布用400多万美元的交易，要求我当时创立的科莱科技公司（后于2002年出售给Accenture公司）为他们度身定制人力资源管理系统。
根据我个人的这两段经历，我想说的是，要想成为一流的人才，首先必须要有敏锐的眼光去观察机会，甄别机会；其次要不断地充实自己，机会来临时不要因为自己实力不足而让它溜走；同时对好的机会果断决策，有弃有得，不然只能在机会过后而后悔，说“I could have， would have……”；机会稍纵即逝，时间不等人，勇敢抓住机会者才有可能成功，否则只能望洋兴叹或羡慕他人；而最重要的是去创造机会，把本不属于自己的机会变成自己的机会，为成功增加一些可能。
有一次，我和平安集团董事长马明哲打高尔夫球，彼此讨论要如何打球才能成为一个好球手时，他表示：“五流球手用手打，四流球手用臂打，三流球手用腰打，二流球手用臀打，一流球手用膝打。”我听后猛然开窍，终于弄明白泰格伍兹打高尔夫为什么总是伤在膝盖的道理。我对马明哲自嘲到：“我充其量也就是一个三流球手，因为我最多也就用到腰部力量。”
后来，我在复旦大学做主题为“人才与机会关系问题”的演讲时，借用了马明哲的话：“五流人才看不到机会，四流人才错失机会，三流人才浪费机会，二流人才抓住机会，一流人才创造机会。”回想起来，我人生中很多的机会，实际上都是自己拼出来的。
攥住机会释放能力
1989年，当我拿到美国沃顿商学院决策科学博士学位后，直接去了德州大学奥斯丁分校的迈康管理学院任教，与此同时，美国联合航空公司（以下简称“美联航”）也给了我Offer。美联航伸出的橄榄枝，对我来说，虽然可以把我所学用到实践，但我自忖，我是一个业界新人，在证明自己能力之前，并没有资格谈身价。于是，我主动对美联航招聘官说：“我虽然没有加入联航，但我对你们的项目很感兴趣，我希望能帮你们做咨询，而且是免费！”
美联航招聘官看我的态度很诚恳，就给我安排了一个没有任何报酬的顾问职位，我就这样开始了职业生涯中的第一次咨询。
美联航最开始的时候给了我一个解决“机组人员的排班优化问题（crew scheduling）”的项目。我说这个课题在业界已经做了30多年了，可改进的环节已经不多，因此我能做的贡献不会很大，希望换一个。于是，他们就换了一个“飞机维修计划（maintenance planning）”项目给我，我思考后又对他们说，这个项目没有涉及主营业务，只是一个辅助功能，价值有限，请求再换一个。他们又给了我第三个项目，叫“非正常情况下的运营控制（Irregular Operations Control）”，并事先给我打“预防针”，说这个项目涉及到航空公司的关键运营指标—航班正点率，这是除安全运营率外，民航公司最重要的指标。联航当时的难题是，该项目至今没有清晰的定义，缺乏参考资料，多次尝试优化都失败了。
不过，我反而感到兴奋，这正是我的专业、我想做的。后来，在相当的一段时间里我需要跨越美国南北—从奥斯汀飞到芝加哥美联航的总部，并在美联航的控制室里，数小时不间断地观察和分析运营部门的实时决策，理解每次决策的依据和考虑元素。最后，我指导和协助美联航开发了实时航班调整和飞机调换系统，提高了他们的正点率。
这段争取来的零报酬咨询经历，为我后来在美国创建“实时应急管理理论”和创业打下了坚实的基础，并赢得了业界的口碑。我将工作成果发表在国际专业杂志上，引发了美国大陆航空公司（以下简称“美陆航”）的关注。
将机会转变成价值
1997年，我在和美陆航的机组人员管理总监Anna White通电话时，无意中听说他们正在研发人力资源管理系统（manpower management system），且已有第三方公司向他们提供了系统原型，目前正处评估阶段。
我马上意识到机会所在，于是专程开车去休斯顿，画了一张图给Anna，上面展示了将人力资源作为一个整体，从人员筛选、招聘、培训、岗位安排、度假申请和安排、提升、离职、转岗、退休等每个环节的规划和优化。其中，尤其重点提到了采用模拟机培训飞行员的优化项目，并告诉她，按照这个优化项目，估计每年能给美陆航带来数百万美元的价值。Anna听后激动不已，说“太好了，但你接下来应该打动我的老板”。
一星期后，我又驱车去见Anna的上司Fred。Fred听后同样非常兴奋，立即邀请我给陆航的高层再做一次更大范围的演讲。两星期后，我再次前往。这次我的准备更充分，我对人力资源系统的各集成模块功能进一步细化的同时，为了让美陆航的人感受关联性，在讲述系统价值时，直接用了陆航的相关数据来评估。
在会议室满满一屋人中，至少有5位资深副总裁列席。等我讲完后，负责运营的资深副总裁Clay和我握手，说“你演讲的自信和激情，让我回忆起了我的父亲，他总是把他要做的事情当作他的婴儿。”两个月后，美陆航决定停止他们的研发，以及原定的和外部的合作，宣布用400多万美元的交易，要求我当时创立的科莱科技公司（后于2002年出售给Accenture公司）为他们度身定制人力资源管理系统。
根据我个人的这两段经历，我想说的是，要想成为一流的人才，首先必须要有敏锐的眼光去观察机会，甄别机会；其次要不断地充实自己，机会来临时不要因为自己实力不足而让它溜走；同时对好的机会果断决策，有弃有得，不然只能在机会过后而后悔，说“I could have， would have……”；机会稍纵即逝，时间不等人，勇敢抓住机会者才有可能成功，否则只能望洋兴叹或羡慕他人；而最重要的是去创造机会，把本不属于自己的机会变成自己的机会，为成功增加一些可能。