全明星团队不靠谱？

　　“团队角色理论之父”贝尔宾曾提出过“阿波罗综合征”现象：一个千挑万选的优秀团队，优秀成员们的精力往往消耗在无聊的内耗，或对团队目标没有帮助的争辩中，只为了说服其他成员接受自己的观点，或是攻击别人论点中的缺口，最后总体表现反而比不过一个“平庸”的团队。这也是时下非常流行的一种观点：全明星团队行不通。
　　我早期做高管寻访顾问时，常常帮助客户招聘高级投资银行家。当时有两家顶级投行，但当我和它们大多数有分量的银行经理接触并会谈后，发现了一些奇怪的现象：尽管两家投行都拥有优秀人才，但其中一家公司群星璀璨，而另一家的明星却独自发着微光。理论上两个团队之间似乎同等高效，但是在績效上却存在着巨大差距。那么，是什么造成了这样的差距？评估并增强团队动力或企业动力的秘诀究竟是什么？
　　聘用合适的人，寻找到有坚定的价值观、巨大潜力、高超能力的人，并且单独培养他们，这还远远不够。企业还必须帮助他们学会与人合作。的确，根据调查和实践，团队效能占领导成功因素的80%。团队能力包括6项关键指标：平衡、协调、弹性、活力、开放、效率。
　　平衡——团队对技能和优势多元化的重要性是如何认识的？是否愿意综合运用这些技能和优势？
　　协调——团队成员对高于本团队的集体目标是如何认识的？他们能否使自己和团队的行动与集体目标一致？
　　弹性——团队的凝聚力如何？即使在巨大的内部和外部压力下，团队也能高效工作吗？
　　活力——团队的抱负、主动性如何？能否长期维持较高水平的动力？
　　开放——团队对与更大的企业和外部世界协作的重视程度如何？与之建立联系并相互协作的情况如何？
　　效率——团队对充分利用资源和时间的认识如何？是否为了达到目的而高效工作？
　　一支优秀团队，必须保持平衡、协调、弹性、活力、开放、效率，才能发展壮大。6项能力中任何一项存在大的缺陷，都会导致严重的问题。比如：效率和协调存在问题时，团队会缺乏按轻重缓急处理事务的能力，当团队面对太多复杂事务时，表现出不能及时做出决策、成员不断提出新看法、拒绝接受折中方案等态度，从而影响团队的团结。当平衡和开放出现问题时，主要表现为集体意识过强。比如，团队缺乏多元视角，对所有事情看法一致，拥有不同于其他部门人员的共同特点，能够快速做出决定但并不真正考虑其他选择，这种团队往往有着过强的“集体意识”，新思想在这里几乎没有立足之地。
　　事实上，对于全明星团队，如果公司能合理安排、正确领导，他们一定能创造出惊人的成绩。这种全明星团队包括一些大项目团队，例如600名苹果公司工程师在两年内成功研发出革命性的OSX操作系统；当然也不乏一些小型创新团队，例如成功创造出数字动画奇迹《玩具总动员》的团队，包括皮克斯公司的顶级艺术家和动画绘制者、迪士尼经验丰富的高管以及史蒂夫·乔布斯本人。

明星团队也要人尽其才

　　领导的职责就是确保自己选择的明星成员不仅能独自绽放光芒，而且在群星中也能熠熠生辉。没有一位高管是完美的，同样，也没有任何一支团队能在团队效能评估的6个维度都尽如人意。领导者的职责就是确保每个维度都足够强大，能够满足企业应对特殊挑战的需求。不同的情况要求不同的团队模式。比如，负责扭亏为盈的团队要有较高的效率和弹性，而致力于公司并购后整合的团队要善于保持平衡和协调。如果一个全明星团队的效能评估分数很低，领导者就要好好费一番工夫来提高了：
　　首先，在建立和发展团队时，要先期考虑企业的特殊情形，并明确成功所需的条件。要明确成功所需的条件对团队保持平衡、协调、弹性、活力、开放和效率有多重要。一旦弄明白这一点，企业就能找出并弥合其中的差距。
　　其次，确保整个团队就集体优先事项、团队行动项目以及个人事项达成一致意见。企业可以通过以下项目保证团队在效能评估的各个绩效维度都取得最佳成绩，包括一份正式的“团队协议”，强调集体目标和行为准则；一份“个人协议”，要求团队每个成员保证参与；还有一套“监督工具”，允许团队监督进程。
　　最后，从团队效能评估的各个维度评价团队。可以使用心理测试、问卷调查，以及面试等方式。通过不同维度，去评估团队的技能和优势是否足够多元，是否每个人都致力于根本目标的实现，是否所有人都准备好面对困难和挑战，整个团队是否具有雄心壮志，以及是否开拓出足够宽广的内部和外部工作网络，时间和资源能否得到最充分的利用，等等。
　　在文章开头所述的两家顶级投行中，其中星光熠熠的那家有一位优秀领导者并不具有高等教育学历，但依旧深受那些拥有商业和金融学位的同事的爱戴；其团队成员非常团结，并全心全意为企业效力；他们乐观且专注，乐于接受新思想，能从逆境中迅速恢复；而且，凭借可信赖的流程和规则，他们能高效合作。可见，成功企业的团队在技能和背景方面都呈现出极大的多样性。

应对团队多元化难题

　　《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼认为，全球化正在把世界变“平”。人们越来越广泛地看到、感受到文化差异的存在。如何才能读懂并评估不同背景的人呢？在不同国家成功地领导公司需要不同的能力吗？如何才能在照顾当地风俗习惯的同时，还能在市场中保持企业特性？这些都是大公司迫切想解决的问题。
　　真正的多元化很难度量，它指的是团队中技能、优势以及视角呈现出的多元化。不同民族的文化有不同的价值观，因此行为习惯也会不同。证据显示，能力多元化程度高的领导团队在战略导向、商业导向以及变革领导力方面都表现极佳。简言之，多元化的团队在增加价值方面有极高的潜力，因为他们能看到更多更好的机会，彼此能够优势互补。
　　但是，很多人依旧怀疑团队多元化的提议，因为高度多元化的团队会处于绩效维度的两个极端：要么做得非常好，因为他们充分利用优势；要么做得很糟糕，因为彼此差异很大，无法克服工作中引发的摩擦。如果想让你的明星团队成为前者，不妨尝试以下最佳实务。 　　首先，消除对多元化的偏见。交响乐团招聘新乐手时进行了一个实验，就是在试听时，把一架屏风放在应聘者和面试官之间。这样一来，就有较多的女性被选中。为什么会出现这样的效果？因为屏风迫使面试官去关注应聘者的演奏水平，而非下意识地依靠根深蒂固的性别陈规来进行评判，于是之前被忽视的人才被录用，整个团队的表演水平也得到了提高。消除多元化的偏见，包括国籍、学历、人种、性别等多方面，在选择人才时不妨多考虑那些常常被忽视的候选人类别，不要在一开始就将某一类人排除在外，要知道，企业有可能为此而错过原本可以提升团队水平的机会。
　　其次，领导者和团队要学习利用多元化并加以训练。笔者所说的多元化是指各种类型的差异，从性别到年龄，从社会经济地位到文化，从工作经验到人格类型。管理思想家已经就所有这些类型提出了很多建议，例如想要了解60后、70后与80后直至千禧一代之间的不同，不妨读一读管理思想家塔米·埃里克森的著作；想要更好地了解来自不同国家和种族背景的人有何表现，可以了解吉尔特·霍夫施塔德提到的五个维度；想要了解不同的人格，可以参考迈尔斯-布里格斯个性类型指标（MBTI），该指标主要测试四个维度：外向/内向、直觉/感觉、思维/情感、判斷/知觉。相关的培训也很有价值，可以训练参与者识别并重视这些差异，在缩小冲突的同时收获互补的好处。
　　第三，聘请“外援”。如果企业领导者对某种特殊文化没有把握，可以聘请一位对此了解的顾问一起评估。比如某全球高管寻访公司经常有两名顾问一起进行管理层评估。一位对客户公司及需要填补的职位都很了解的顾问会参与所有面试，另一位顾问则来自候选人所属国或工作地。有了这两方面的视角，企业就能够准确理解候选人的回答和行为，对潜在的文化契合度有一个恰当的理解。当然，除了全球高管寻访公司外，相关国家或地区的顾问、审计员以及律师也可以作为顾问提供帮助，以此提高跨国文化评估的质量。
　　最后，在评估候选人时，可以使用多元和包容能力测评法。该测评法共分7个等级。处于较低等级的高管仅仅是被动反应，只接受不同文化和观点的潜在价值；处于中间等级的人能根据理解来行动，能改变他们自己的观点，与不同的人有效合作，找出对立观点，然后根据所处的社会文化环境更好地做出管理和业务决定；处于最高等级的领导能积极地利用多元化为企业工作，促进不同团队和文化之间的互动并教育和启发他人。
　　实际上，只有10%的高管在多样性和包容性中处于最高等级。因此，有远见的经理人真正要做的，并不只是寻找有价值的人，而是让人变得有价值。