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摘 要：超市营业员流动是营业员在追求自身效用最大化和超市追求利润最大化动机的共同作用下产生的。营业员的流动是在雇佣双方的理性选择下所产生的一种不经济行为。营业员的高流动率不能增加超市的利润，降低营业员的流动率才是超市的经济行为。
关键词:超市；营业员；流动；人性假设
中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）16-0117-02
超市作为一种先进的、优化的规模经济的商业形态，已经被广大消费者所接受。超市对于促进商品流通和实现价值增值起着非常重要的作用。在超市里，营业员是最直接的劳动者，营业员的劳动是超市利润的源泉。可是，目前超市营业员流动频繁，显然不利于超市利润的实现。
一、经济人假设和社会人假设
1.经济人假设。经济人意思为理性经济人。经济人假设认为：懒惰是人的本性，人都是尽可能逃避工作，因此必须加以鞭策；人是“经济动物”，人的行为是为了满足自己的利益，工作目的只是为了获得经济报酬；个人目标与组织目标是相矛盾的，只有用强制措施才能约束个人为达到组织的目标而工作；经济人工作都是为满足自身需要，只有实际的物质利益才能激励他们努力工作。在管理策略上，经济人假设认为：管理工作的重点在于提高生产率和完成工作任务，而对员工的个人愿望和发展则置之不理；管理工作只是管理者的事，管理就是计划、组织、指导、监督；员工的任务是听从管理者的指挥，在管理者的指挥下工作；采用“胡萝卜加大棒”的激励方式，用物质利益来刺激员工的积极性，对消极怠工者进行严厉的处罚。
2.社会人假设。社会人假设的理论基础是人际关系说，社会人假设认为，生产效率的提高主要取决于职工的工作热情，工作热情取决于家庭和社会生活以及企业中人与人之间的关系，而不是取决于工作方法和工作条件；企业里广泛存在着非正式组织，这种组织的产生反映了人在情感、需要、动机、人际交往等方面的需求，并且具有特殊的规范，对群体成员行为的影响超过了正式组织对群体成员的影响；领导者要善于倾听职工的意见，提出新型领导的必要性。在管理策略上，社会人假设认为：管理者不应只注意完成生产任务，要关心、满足职工的需要；管理者不能把职工当做物来管理，应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感；主张把职工作为团队进行集体奖励，不主张进行个人奖励；提出“参与管理”的新型管理方式，让职工不同程度地参与企业决策的研究和讨论[1]。
二、超市营业员高流动率的原因
1.经济人假设下营业员流动的合理性。目前，尽管用工荒的现象时有发生，但是总体上，由于劳动力供过于求，超市对于营业员的需求处于饱和状态。经济人假设认为，经济人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益，厂商的生产和销售行为，目的是为了追求利润最大化。因此，超市雇佣营业员，是希望营业员能为超市实现利润。如下式：R-C=r。
式中，R表示收入，C表示成本，r表示利润。在成本不变的情况下，收入增加，利润增加；收入不变，成本减少，利润增加。超市属于接近于完全竞争的经济组织，在一定时期内，收入R是不变的，为增加利润r，降低成本C是直接有效的办法，其中不变成本是不能降低的，唯一能够降低的是营业员的工资，虽然降低工资会导致营业员的流失，但总有劳动力补充进来，从总体上完全能够把营业员的工资维持在一个较低的水平。
另外，同样根据经济人假设，雇员到超市当营业员，也是寻求自身利益最大化，尽管营业员的工资较低，但在就业压力不断增大的情况下，雇员接受较低工资总比失业要好，这是经济人的理性选择。问题分析到这里开始出现矛盾了，既然雇员愿意接受较低的工资，为什么还会由于工资低而选择离开呢？回答是：雇员接受低工资只是暂时的行为，雇员当然期望在将来的工作中，预期收入会增加。如下式：
期可以实现，他会选择继续当营业员，可是，当a＞0时，超市将来的成本会增加，从而导致利润减少，不符合超市追求利润最大化的理性选择，因此，a＞0的情况在超市不会出现，营业员的预期当然也不会实现，在雇佣双方追求利益最大化的理性选择下，营业员的流动便产生了。
2.营业员的高流动率不会增加超市的利润。第一，较低的工资导致了营业员的流失，为维持超市的正常运营，超市必须重新招聘，新招聘的营业员从新手转变为业务熟练的营业员需要经过一段时间，在这段时间里，虽然工资较低，但由于业务不熟练，新营业员只能接受，可是超市创造的价值也是较少的。不过，当新营业员业务熟练并能够为超市创造更多价值时，他会要求增加工资，这当然不符合超市追求利润最大化的原则，超市不会增加工资，从而导致熟练营业员的流失。而超市又重新招聘，新招聘的营业员在业务熟练后同样会因为增加工资的要求得不到满足而离职，超市又只有重新招聘新营业员，如此往复。雇佣双方博弈的结果是，新营业员在业务熟练后不断地从超市流失，超市不断地招聘新的营业员，尽管超市以低工资策略维持了低成本，但超市总是在招聘新的营业员，为超市进行营业服务的总是业务不熟练、缺乏超市服务经验的新手，超市的收入也只能维持在较低的水平，低收入减去低成本，利润并没有增加。第二，营业员的高流动率对消费者的影响。超市是一种全新的商业形式，消费者到超市购物，除了满足基本的购物需求外，还有实现心理需求的动机，也就是说，消费者到超市购物，并不是先产生购物欲望后才到超市，而是到了超市后才可能产生了购物的欲望，消费者到超市是边消遣边购物，情绪决定消费。消费者能否产生购物欲望，营业员的促销能力、服务技能是调动消费者情绪的关键。
三、降低营业员高流动率的对策
1.转变认识和改变激励方式。超市是理性经济人，理性经济人当然追求利润最大化，前面述及，超市以低工资策略来增加利润的做法事实上是行不通的，激励营业员为超市增加收入才是利润的源泉。目前，很多超市营业员的工资由底薪和提成两部分构成，底薪是指完成基本业务量而兑现的工资部分，提成是指超过基本业务量的部分按照一定比例给予的报酬。采用这样的工资结构来鼓励员工多劳多得的同时为企业创造更多的利润。但这种工资结构并不能有效地激励营业员增加业务量，进而为超市创造更多的利润。原因在于，完成基本业务量需要很大的工作量，超过的部分通常很少，提成收入不多。拼命工作的结果并不能明显增加收入，反而提高了下个月的基本业务量，增加了下个月提成的难度。当收入不能明显增加，只能在较低水平波动的时候，营业员对增加收入不再抱任何预期，他们会降低劳动强度减少销量，尽管自身的收入没有增加，但另一方面也导致超市收入的减少。因此，在底薪加提成的激励方式下，营业员的收入很难随着业务量的增加而明显增加，超市的销售收入也不会增加，超市的利润增加也很难实现。 要改变这种情况，在对营业员的认识上超市要从经济人假设转变到社会人假设上来，人既是管理的主体，又是管理的客体，与其他因素相比，人是管理工作真正的核心 [2]。人不仅仅是为了物质利益而存在，还有精神层面的需求，工作效率的提高不是单靠物质刺激就能解决的，主要取决于员工的工作热情，工作热情取决于员工的家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。因此，超市不能把营业员当做“经济动物”看待，不能只注意完成生产任务，要关心、满足营业员的需要；重视营业员之间的关系，培养和形成他们的归属感和整体感；关心营业员的身心健康，营造良好的工作氛围，调动他们的工作热情，让营业员在没有压迫感的心态下主动工作。这样不仅营业员的收入增加，超市的利润也会增加，实现超市和营业员的利益双赢。
2.发掘营业员对超市发展的价值。首先，营业员处在超市的最底层，是连接超市和消费者的纽带，他们对消费者的偏好及其消费动机非常了解，消费者喜欢什么产品以及对产品形状、质量、颜色的要求，营业员是非常清楚的，他们是当然的市场调研员。其次，营业员通常代表了超市的形象。消费者是通过营业员的表现来了解和认同超市的价值和文化的。因此，超市在进行管理决策时应该考虑营业员的意见和建议，营业员的意见和建议通常是在充分的市场调查之后得出的正确结论，对超市的发展很有帮助。超市的决策层及管理者由于距离消费者较远，很难清楚消费者的真实需求，他们制定决策时所依赖的信息通常都是二手资料，在没有充分的市场信息条件下，超市决策者通常往往根据当期的统计数据来安排下一期的工作任务，甚至完全凭经验决断。统计数据是对市场信息的加工处理，并不能完全客观的反应市场情况，由于传递时差，有些统计数据所传递的信息甚至和市场情况相反，所以，简单依靠超市管理者及个别人物的意见来制定决策是欠妥的。
综上所述，超市应发掘营业员对超市发展的价值，营业员的意见和建议对超市的发展是有帮助的，甚至是决定超市竞争成败的决定性因素，他们能够为超市的决策提供直接真实的信息，降低决策过程中信息的不对称性。因此，超市的决策者和管理层应该重视对营业员的人文关怀，以人为本，关心营业员的身心健康，倾听他们的意见和建议，使他们乐意为超市的发展提供信息和献计献策。
参考文献：
[1] 苏勇，何智美.现代组织行为学[M].北京:清华大学出版社，2007:124.
[2] 张剑，吴剑平.企业文化与CI策划[M].北京:清华大学出版社，2008:287.[责任编辑 吴明宇]
关键词:超市；营业员；流动；人性假设
中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）16-0117-02
超市作为一种先进的、优化的规模经济的商业形态，已经被广大消费者所接受。超市对于促进商品流通和实现价值增值起着非常重要的作用。在超市里，营业员是最直接的劳动者，营业员的劳动是超市利润的源泉。可是，目前超市营业员流动频繁，显然不利于超市利润的实现。
一、经济人假设和社会人假设
1.经济人假设。经济人意思为理性经济人。经济人假设认为：懒惰是人的本性，人都是尽可能逃避工作，因此必须加以鞭策；人是“经济动物”，人的行为是为了满足自己的利益，工作目的只是为了获得经济报酬；个人目标与组织目标是相矛盾的，只有用强制措施才能约束个人为达到组织的目标而工作；经济人工作都是为满足自身需要，只有实际的物质利益才能激励他们努力工作。在管理策略上，经济人假设认为：管理工作的重点在于提高生产率和完成工作任务，而对员工的个人愿望和发展则置之不理；管理工作只是管理者的事，管理就是计划、组织、指导、监督；员工的任务是听从管理者的指挥，在管理者的指挥下工作；采用“胡萝卜加大棒”的激励方式，用物质利益来刺激员工的积极性，对消极怠工者进行严厉的处罚。
2.社会人假设。社会人假设的理论基础是人际关系说，社会人假设认为，生产效率的提高主要取决于职工的工作热情，工作热情取决于家庭和社会生活以及企业中人与人之间的关系，而不是取决于工作方法和工作条件；企业里广泛存在着非正式组织，这种组织的产生反映了人在情感、需要、动机、人际交往等方面的需求，并且具有特殊的规范，对群体成员行为的影响超过了正式组织对群体成员的影响；领导者要善于倾听职工的意见，提出新型领导的必要性。在管理策略上，社会人假设认为：管理者不应只注意完成生产任务，要关心、满足职工的需要；管理者不能把职工当做物来管理，应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感；主张把职工作为团队进行集体奖励，不主张进行个人奖励；提出“参与管理”的新型管理方式，让职工不同程度地参与企业决策的研究和讨论[1]。
二、超市营业员高流动率的原因
1.经济人假设下营业员流动的合理性。目前，尽管用工荒的现象时有发生，但是总体上，由于劳动力供过于求，超市对于营业员的需求处于饱和状态。经济人假设认为，经济人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益，厂商的生产和销售行为，目的是为了追求利润最大化。因此，超市雇佣营业员，是希望营业员能为超市实现利润。如下式：R-C=r。
式中，R表示收入，C表示成本，r表示利润。在成本不变的情况下，收入增加，利润增加；收入不变，成本减少，利润增加。超市属于接近于完全竞争的经济组织，在一定时期内，收入R是不变的，为增加利润r，降低成本C是直接有效的办法，其中不变成本是不能降低的，唯一能够降低的是营业员的工资，虽然降低工资会导致营业员的流失，但总有劳动力补充进来，从总体上完全能够把营业员的工资维持在一个较低的水平。
另外，同样根据经济人假设，雇员到超市当营业员，也是寻求自身利益最大化，尽管营业员的工资较低，但在就业压力不断增大的情况下，雇员接受较低工资总比失业要好，这是经济人的理性选择。问题分析到这里开始出现矛盾了，既然雇员愿意接受较低的工资，为什么还会由于工资低而选择离开呢？回答是：雇员接受低工资只是暂时的行为，雇员当然期望在将来的工作中，预期收入会增加。如下式：
期可以实现，他会选择继续当营业员，可是，当a＞0时，超市将来的成本会增加，从而导致利润减少，不符合超市追求利润最大化的理性选择，因此，a＞0的情况在超市不会出现，营业员的预期当然也不会实现，在雇佣双方追求利益最大化的理性选择下，营业员的流动便产生了。
2.营业员的高流动率不会增加超市的利润。第一，较低的工资导致了营业员的流失，为维持超市的正常运营，超市必须重新招聘，新招聘的营业员从新手转变为业务熟练的营业员需要经过一段时间，在这段时间里，虽然工资较低，但由于业务不熟练，新营业员只能接受，可是超市创造的价值也是较少的。不过，当新营业员业务熟练并能够为超市创造更多价值时，他会要求增加工资，这当然不符合超市追求利润最大化的原则，超市不会增加工资，从而导致熟练营业员的流失。而超市又重新招聘，新招聘的营业员在业务熟练后同样会因为增加工资的要求得不到满足而离职，超市又只有重新招聘新营业员，如此往复。雇佣双方博弈的结果是，新营业员在业务熟练后不断地从超市流失，超市不断地招聘新的营业员，尽管超市以低工资策略维持了低成本，但超市总是在招聘新的营业员，为超市进行营业服务的总是业务不熟练、缺乏超市服务经验的新手，超市的收入也只能维持在较低的水平，低收入减去低成本，利润并没有增加。第二，营业员的高流动率对消费者的影响。超市是一种全新的商业形式，消费者到超市购物，除了满足基本的购物需求外，还有实现心理需求的动机，也就是说，消费者到超市购物，并不是先产生购物欲望后才到超市，而是到了超市后才可能产生了购物的欲望，消费者到超市是边消遣边购物，情绪决定消费。消费者能否产生购物欲望，营业员的促销能力、服务技能是调动消费者情绪的关键。
三、降低营业员高流动率的对策
1.转变认识和改变激励方式。超市是理性经济人，理性经济人当然追求利润最大化，前面述及，超市以低工资策略来增加利润的做法事实上是行不通的，激励营业员为超市增加收入才是利润的源泉。目前，很多超市营业员的工资由底薪和提成两部分构成，底薪是指完成基本业务量而兑现的工资部分，提成是指超过基本业务量的部分按照一定比例给予的报酬。采用这样的工资结构来鼓励员工多劳多得的同时为企业创造更多的利润。但这种工资结构并不能有效地激励营业员增加业务量，进而为超市创造更多的利润。原因在于，完成基本业务量需要很大的工作量，超过的部分通常很少，提成收入不多。拼命工作的结果并不能明显增加收入，反而提高了下个月的基本业务量，增加了下个月提成的难度。当收入不能明显增加，只能在较低水平波动的时候，营业员对增加收入不再抱任何预期，他们会降低劳动强度减少销量，尽管自身的收入没有增加，但另一方面也导致超市收入的减少。因此，在底薪加提成的激励方式下，营业员的收入很难随着业务量的增加而明显增加，超市的销售收入也不会增加，超市的利润增加也很难实现。 要改变这种情况，在对营业员的认识上超市要从经济人假设转变到社会人假设上来，人既是管理的主体，又是管理的客体，与其他因素相比，人是管理工作真正的核心 [2]。人不仅仅是为了物质利益而存在，还有精神层面的需求，工作效率的提高不是单靠物质刺激就能解决的，主要取决于员工的工作热情，工作热情取决于员工的家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。因此，超市不能把营业员当做“经济动物”看待，不能只注意完成生产任务，要关心、满足营业员的需要；重视营业员之间的关系，培养和形成他们的归属感和整体感；关心营业员的身心健康，营造良好的工作氛围，调动他们的工作热情，让营业员在没有压迫感的心态下主动工作。这样不仅营业员的收入增加，超市的利润也会增加，实现超市和营业员的利益双赢。
2.发掘营业员对超市发展的价值。首先，营业员处在超市的最底层，是连接超市和消费者的纽带，他们对消费者的偏好及其消费动机非常了解，消费者喜欢什么产品以及对产品形状、质量、颜色的要求，营业员是非常清楚的，他们是当然的市场调研员。其次，营业员通常代表了超市的形象。消费者是通过营业员的表现来了解和认同超市的价值和文化的。因此，超市在进行管理决策时应该考虑营业员的意见和建议，营业员的意见和建议通常是在充分的市场调查之后得出的正确结论，对超市的发展很有帮助。超市的决策层及管理者由于距离消费者较远，很难清楚消费者的真实需求，他们制定决策时所依赖的信息通常都是二手资料，在没有充分的市场信息条件下，超市决策者通常往往根据当期的统计数据来安排下一期的工作任务，甚至完全凭经验决断。统计数据是对市场信息的加工处理，并不能完全客观的反应市场情况，由于传递时差，有些统计数据所传递的信息甚至和市场情况相反，所以，简单依靠超市管理者及个别人物的意见来制定决策是欠妥的。
综上所述，超市应发掘营业员对超市发展的价值，营业员的意见和建议对超市的发展是有帮助的，甚至是决定超市竞争成败的决定性因素，他们能够为超市的决策提供直接真实的信息，降低决策过程中信息的不对称性。因此，超市的决策者和管理层应该重视对营业员的人文关怀，以人为本，关心营业员的身心健康，倾听他们的意见和建议，使他们乐意为超市的发展提供信息和献计献策。
参考文献：
[1] 苏勇，何智美.现代组织行为学[M].北京:清华大学出版社，2007:124.
[2] 张剑，吴剑平.企业文化与CI策划[M].北京:清华大学出版社，2008:287.[责任编辑 吴明宇]